Раздел 7. Обоснование выбора стратегии развития предприятия

В заключительном разделе определяются все возможные стратегические альтернативы (на базе анализа ресурсов, матричного и SWOT-анализа) и производится выбор стратегии. Каких-либо строгих методик разработки стратегий не существует. Имеется опытный материал и обычная практика, которые ни в коем случае не следует воспринимать как догмат. При написании раздела необходимо использовать литературу по стратегическому менеджменту. Вначале критически рассматриваются варианты стратегий, полученные в ранее проведенном анализе, используя базовые принципы разработки, знание отрасли и фирмы. На кор­поративном уровне должна быть определена стратегия в отноше­нии приоритетов развития, инвестиционной политики каждого бизнеса. При этом основное внимание уделяется обеспечению стабильности развития и сбалансированности бизнес-портфеля. На этом же уровне принимаются решения о закрытии бизнеса и начале нового. Затем для каждого бизнеса определяются свои стратегии, обеспечивающие реализацию стратегии корпоратив­ной. При разработке можно использовать краткую классификацию - стратегий по различным признакам изложенную ниже. Выбор стратегии обязательно должен быть обоснован, равно как и отказ от какой-либо стратегической альтернативы.

Базовая классификация стратегий

1. Концентрированный рост: 3. Диверсификация:

- усиление позиций; - централизованная;

- выход на новые рынки; - горизонтальная;

- развитие продукта. - конгломеративная.

2. Интеграция: 4. Сокращение:

- «вперед»; - ликвидация;

- «назад». - сбор урожая;

- сокращение;

- мобилизация ресурсов.

Продуктовые стратегии:

1) лидерство по издержкам;

2) широкая дифференциация;

3) стратегия оптимальных издержек;

4) стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках;

5) стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации.

Классификация стратегий по отношению к конкурентной борьбе:

• Наступательные стратегии:

- противостояния сильным сторонам конкурента;

- использование слабостей конкурента;

- широкомасштабное наступление;

- захват незанятых пространств;

- «партизанская война»;

- стратегия упреждающих ударов;

• Оборонительные стратегии.

Рекомендации по стадиям жизненного цикла

• Ранние стадии:

- захват значительной доли рынка за счет поддержания технологического преимущества, активной рекламы, снижения цен, совершенствования модельного ряда, расширения географических сфер, создания инфраструктуры поддержки, отслеживание действий конкурентов;

- в случае, если позиции не очень сильны и существуют сильные конкуренты, возможна продажа бизнеса;

- расширение доли рынка возможно за счет приобретения конкурентов.

Стадия зрелости и насыщения

- Сокращение параметрического ряда

- Модернизация процесса

- Снижение издержек

- Увеличение продаж существующим группам потребителей

- Приобретение конкурентов

- Выход на другие рынки

Стадия сокращения и разложения

- Стратегия фокусирования на сегментах

- Дифференциация на основе улучшения качества и инноваций

- Мобилизация внутренних резервов

• Классификация по позиции в конкуренции

Стратегии лидеров отрасли:

- постоянное наступление;

- оборона (препятствия конкурентам);

- стратегия активного ответа на действия конкурентов.

Стратегии средних бизнесов:

- занятие вакантной ниши;

- стратегия специалиста (уникальность продукта);

- стратегии дифференциации в сочетании с. характерным уникальным свойством товара;

- стратегия последователя (невторжение на рынки крупных конкурентов);

- стратегия слияния;

- стратегия характерного имиджа.

Стратегии слабых бизнесов:

- стратегии наступления (при наличии ресурсов, перспективности рынка);

- стратегии обороны;

- стратегии быстрого отступления;

- «сбор урожая».

Принципы выбора стратегий:

- реализуемость;

- долгосрочное;

- последовательность;

- бескомпромиссность;

- учет действий конкурентов;

- гибкость, возможность маневра;

- достаточность ресурсов в долгосрочном периоде;

- полнота использования ресурсов;

- сбалансированность бизнес-портфеля;

- учет динамики среды.

Рекомендуемая литература

1. Горшков Р.К., Ульянова А.В. Стратегическое планирование и управление на предприятиях строительного комплекса. – М.: Изд-во МГСУ, 2013. – 148 с.

2. Ермолаев Е.Е., Путнина Н.В., Сборщиков С.Б. Управление инвестиционно-строительными программами и проектами. - М.: Стройинформиздат, 2014.-280 с.

3. Забродин Ю.Н., Коликов В.Л., Шапиро В.Д. Управление инвестиционно-строительным бизнесом. – М.: Омега-Л, 2014. – 504 с.

4. Брег С. Настольная книга финансового директора. – М.: Альпина Паблишер, 2015 – 606 с.

5. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 290 с. — Серия: Бакалавр. Академический курс.

[1] Если внешняя макросреда бизнесов компании различна, вместо этого раздела в анализе каждой бизнес-области выделяется аналогичный подраздел.