Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Раздел 6. Матричный анализ стратегической и конкурентной





Позиции предприятия

В отличие от анализа на уровне одного бизнеса (разделы 2-4) матричный анализ проводится на уровне всей корпорации. С его помощью, проводится сравнение привлекательности бизнесов компании (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля).

Построение матриц используется как вспомогательный инструмент для анализа, в результате которого необходимо получить оценки:

1) привлекательности каждой отрасли, представленной в портфеле (имеет ли смысл в ней работать, не следует ли закрыть данное направление);

2) привлекательности каждой из отраслей относительно других (какой из бизнесов наиболее привлекателен, какой менее; в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать), для этого возможно также построение матрицы «рентабельность"- доля рынка»;

3) привлекательности всех отраслей как единого набора (сбалансированность бизнес-портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и возможностей обеспечить инвестиции в развитие всех отраслей).

В нижеописанных матрицах позиции конкретного бизнеса графически представляются в виде окружности, площадь которой пропорциональна общему размеру данного рынка. В окружности выделяется сектор, показывающий долю бизнеса анализируемой фирмы. Наиболее известные модели матричного анализа описаны ниже.

Матрица ВСG

Матрица Бостонской консультативной группы, матрица рост/доля (рис. 1) состоит из четырех квадрантов. Позиции бизнеса могут обозначаться как указано выше, а также и в виде окружностей, пропорциональных долям прибыли данного бизнеса в общей прибыли корпорации. Шкала X логарифмическая. Она отражает относительную долю фирмы на рынке, вычисляемую как логарифм отношения объема продаж данной продукции анализируемой фирмы к объему продаж крупнейшего конкурента. Граница раздела находится на уровне 0,75-0,8. По шкале Y фиксируются темпы роста рынка. Граница раздела квадрантов в оригинальной модели проходит на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница может быть установлена и на любом другом уровне из условия, что в верхние два квадранта попадут бизнесы в быстрорастущих отраслях, находящиеся на начальных стадиях жизненного цикла.

Описание позиций матрицы:

«Вопросительные знаки»

Высокие темпы роста требуют значительного увеличения инвестиций для защиты своей доли рынка. Но из-за небольшой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффектов масштаба и кривой опыта отдача от них низка.

Возможные стратегии: агрессивная стратегия инвестиций и захват значительной доли рынка (позиция «звезд») или закрытие данного направления.

«Звезды». Наиболее привлекательная область, обещающая высокие прибыли. Однако для поддержания позиций необходимы значительные инвестиции, отдача от которых может появиться значительно позже. То есть, если бизнес-портфель перегружен «звездами», есть опасность того, что компании не хватит ресурсов для финансирования всех направлений. При этом произойдет потеря доли рынка и переход на позицию «вопросительные знаки». Основная стратегия для этой позиции - развитие. Если ресурсов не хватает - продажа бизнеса крупнейшему заинтересованному конкуренту или альянс.

Рис.3. Матрица BCG

 

«Собаки». Низкоприбыльные (а часто и нерентабельные) направления без перспектив роста и при слабой конкурентной позиции. Поддержание рентабельности на приемлемом уровне крайне сложно. За исключением особых случаев целесообразна стратегия сбора урожая, затем сокращения или ликвидации.

«Дойные коровы». Как правило, это «звезды» в прошлом. Выгодная позиция, обеспечивающая высокий уровень рентабельности и стабильный положительный поток денежной наличности. Необходимость в инвестициях низка. Основная стратегия - сохранение или увеличение доли на рынке. При значительной отрицательной динамике возможен вариант сокращения, не дожидаясь перехода в позицию "собак".

Кроме определения позиций важно также проанализировать динамику стратегических позиций (для этого отражают позиции за 2-3 года и стрелками обозначают направления развития), а также соотношение позиций, особенно "звезд" и "дойных коров". При смещении соотношения в область "звезд" есть риск переоценки финансовых возможностей, в область "дойных коров" -отсутствуют долгосрочные перспективы развития,

Матрица GЕ/МсКinsеу

Матрица состоит из шести квадрантов. Привлекательность рынка (ось Y) оценивается по результатам выполнения анализа внешней среды, учитывая размеры, темпы роста, стадию жизненного цикла, покупательную способность, силу и характер конкуренции, а также принимая во внимание влияние факторов внешней макросреды, выявленных в первом разделе. Конкурентная позиция (X) выявлена в подразделе «Сводная оценка конкурентной позиции» анализа внутренней среды. В оригинальной модели результат анализа - определение приоритета инвестирования тех или иных направлений. Описание позиций и возможные стратегии приведены в табл. 4.

 

Таблица 4 Возможные стратегии в модели GЕ/МсКinsеу

 

  Конкурентные позиции
Сильные Средние Слабые
Сильная Победитель (1) Компания-лидер рынка. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования - высокий Победитель (2) Стабильные позиции, yо не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования - высокий Вопрос. После оценки долгосрочных перспектив и сильных сторон фирмы необходимо найти привлекательную нишу и инвестировать (если возможно), либо бросать бизнес
Средняя Победитель (3). Необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах Средний бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний Проигравший (1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса
Слабая Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика Проигравший (2). Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций Проигравший (3). Целесообразен уход с рынка или продажа бизнеса, либо функциональные стратегии, направленные на снижение издержек

Date: 2016-11-17; view: 199; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.005 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию