Анализ внутренней среды компании

Анализ стратегических ресурсов:

Анализ состояния ресурсов необходим:

- для осмысления возможностей компании и проведения SWОТ-анализа;

- для оценки стратегического потенциала фирмы на предмет соответствия КSР конкурентной среды и таким образом определения потенциальной конкурентоспособности;

- на этапе обоснования стратегий для исключения тех альтернатив, которые принципиально не могут быть реализованы из-за ресурсных ограничений.

В состав ресурсов любой производственной системы вклю­чают:

- технические ресурсы (производственное оборудование, инвентарь, материалы);

- технологические ресурсы;

- кадровые ресурсы;

- пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территорий предприятия коммуникаций, возможность расширения);

- ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий);

- информационные ресурсы (располагаемая информация, возможности ее получения);

- финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, платежеспособность, наличие кредитов).

Необходимо рассмотреть достоинства и недостатки данного типа оргструктуры, ее ограничения; значения коэффициентов сравнить со среднеотраслевыми, дать оценку. Если приводятся показатели финансового положения фирмы, необходимо объяснить их смысл и дать оценку значениям для целей стратегического управления (например, для получения кредита).

Затем дается оценка соответствия состояния ресурсов внешней среде с помощью матрицы (табл. 2).

Таблица 2. Матрица состояния ресурсов

В первом столбце матрицы, вместо ключевых факторов успеха, может быть один развернутый перечень необходимых условий, предъявляемых внешней средой (в том числе и макросредой).

Оценка соответствия ресурсов КSР может, например, выполняться следующим образом: если состояние данного ресурса может обеспечить реализацию КSР - ставится знак «+», если нет - «-»; если ресурс не нужен для реализации КSР клетка остается пустой. Отсутствие знаков «-» в к.-л. строке означает способность фирмы обеспечить КSР. Если она действительно реализуется - фирма имеет конкурентное преимущество, если нет - упускает возможность, необходимы меры по улучшению использования потенциала. В верхней строке матрицы можно привести условную оценку каждого ресурса. Высокое значение этой оценки при отсутствии в столбце данного ресурса знаков «+» говорит о неис­пользуемом ресурсе - упущенной возможности, которую нельзя реализовать в рамках данного бизнеса. В этом случае необходимо рассмотреть другие варианты использования ресурса: открытие нового направления (бизнеса), перераспределение ресурса в другие бизнес-области, его продажа. При отсутствии какого-либо ресурса для реализации КSР в стратегиях необходимо предусмотреть развитие данного ресурса:

В подразделе «характеристика продукции» проводится сопоставление продукции фирмы и ее конкурентов по качественным характеристикам, приведенным в задании. Определяется рыночная ниша, товарная стратегия фирмы. Выявляется ее положение на карте стратегических групп, стадия жизненного цикла продукции фирмы (последняя может не совпадать со стадией отраслевого жизненного цикла). Рассчитывается потенциал спроса (также, как и для отрасли) и оценивается перспективность рыночной ниши. Дается оценка конкурентоспособности продукции.

Сводная оценка конкурентной позиции

Сводная оценка, необходимая для матричного анализа, выполняется с использованием средних оценок по различным факторам, характеризующим конкурентную позицию. В качестве таких факторов могут выступать:

- относительная доля рынка;

- темп изменения доли;

- качество продукции, в сравнении с конкурентами;

- конкурентоспособность цен;

- ассортимент продукции;

- имидж компании;

- относительная позиция по издержкам;

- уровень использования мощностей;

- технологическая позиция (наличие патентов);

- охват сбытовой сетью, эффективность сбытовой сети;

- приверженности и консерватизм потребителя;

- маркетинговые преимущества;

- гибкость производственной системы и системы управления;

- вертикальная интеграция;

- качество обслуживания;

- финансовое положение;

- другие факторы.

Нет необходимости использовать все факторы: в каждом конкретном случае анализа отбираются наиболее значимые. В большинстве случаев в оценку включают долю рынка, ее изменение, характеристики продукции, относительный уровень затрат. Везде где идет речь об «относительных» показателях имеется в виду «относительно лидера отрасли» либо «относительно других конкурентов» в зависимости от метода оценки.

В результате выполнения раздела необходимо оценить кон­курентное преимущество компании как сильное, среднее или слабое, либо дать оценку по пяти или десятибалльной шкале, нахождением средневзвешенных оценок пяти вышеупомянутых показателей (табл. 3).

Таблица 3 Пример расчета оценки конкурентного преимущества

Веса определяются студентом самостоятельно, исходя из оценки важности каждого показателя для оценки конкурентной силы в данной отрасли.

SWОТ - анализ, т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития. Схема анализа представлена на рис.2.

Рис.2. Схема SWOT-анализа

Сильные и слабые стороны фирмы выявляются при анализе ресурсов и конкурентного преимущества, возможности и угрозы - при анализе внешней среды, особенно ее динамики. Потенциальными возможностями, к примеру, могут быть:

- значительный потенциал спроса и его расширение;

- расширение рынка, открытие новых сегментов;

- ослабление позиций конкурентов;

- возможности интеграции;

- появление новых технологий.

Потенциальные угрозы:

- выход на рынок новых конкурентов;

- рост продаж товаров-заменителей;

- изменения потребностей покупателей и структуры спроса;

- сокращение рынка;

- нестабильность курса валют.

После составления таблицы SWOT необходимо заполнить внутренние поля SO,ST,WO и WT. Для этого необходимо ответить на вопросы:

- можно ли реализовать в стратегии возможности, используя сильные стороны компании (SO);

- есть ли возможность противостоять угрозам (и каким), используя сильные стороны (ST);

- какие возможности компания не может реализовать, и если они существенны, то нет ли возможности мобилизации ресурсов для устранения слабых сторон (WO);

- каких угроз следует опасаться больше всего (WT) и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.

Таким образом, определяется часть стратегических альтернатив на уровне одного бизнеса: