Организационные изменения

Принципы работы и изменений организации лучше всего выразить метафорами, позволяющими увидеть реальность ёмко и несколько под другим углом зрения. Например, машина, организм, мозг, культура, политическая система, душевная тюрьма, поток и трансформация.

Характеристики четырех основных моделей представлены на рис. 4.42, из которого следует, например, что в рамках модели «машина» может меняться руководство, что сопротивление будет и им можно управлять, что изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля.

Из модели «политические системы» вытекают следующие положения об организационных изменениях: изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек; чем больше сторонников у изменений, тем лучше; необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет; среди эффективных стратегий — создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов.

Модель «организм» сопровождает изменения такими условиями: изменения происходят только в ответ на перемены в окружающей среде; индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним; реакцию на изменения в окружающей среде можно выработать; стратегии успеха — участие и психологическая поддержка.

Организация как «поток и трансформация» сопровождает изменения следующими условиями: изменениями нельзя управлять (они появляются сами по себе); менеджеры не выпадают из системы, которой управляют (они — часть всей среды); напряжение и конфликты — важная характеристика появляющихся изменений; менеджеры выступают в качестве помощников (дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях).

Модели организационных изменений следует начать с подходов Курта Левина, который в начале 50-х годов прошлого столетия предложил теперь уже известную трехступенчатую модель: «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния); движение к новому состоянию через участие и вовлечение сотрудников и последняя ступень — стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех и установки новых стандартов.

Подходы Баллока и Баттена в рамках модели «машина» названные как «запланированные изменения» годятся для решения изолированных, не слишком трудных вопросов. Фазы изменений таковы. Исследование, которое включает подтверждение необходимости в изменениях и получение соответствующих ресурсов. Планирование предусматривает участие главных ответственных лиц и технические эксперты. Диагноз и действия выражаются в плане изменений. Интеграция включает согласование изменений с другими сферами организации, а также их формализацию через установленные механизмы.

Восемь шагов Коттера в рамках моделей «машина» и «политическая система» предусматривают взрыв энергии в начале и передачу полномочий, отдаление в конце.

1. Развить чувство крайней необходимости: обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего и увеличить потребности в изменениях.

2. Сформировать императивную направляющую коалицию: собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе.

3. Создать образ: построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели.

4. Распространить образ: необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете; стратегии и поведение следует распространять различными способами; руководящая коалиция моделирует новое поведение первой.

5. Дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом: устраняются препятствия (например, ненужные структуры или системы) и предоставляется свобода для эксперимента.

6. Спланировать и добиться краткосрочных побед: искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения; публично вознаграждать сотрудников за успехи.

7. Укрепить изменения и ввести новые: повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации; оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений.

8. Утвердить новые подходы: убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании.

Модель согласования выдвинули Надлер и Тушман («политическая система» и «организм»), которую следует рассматривать как средство организации размышлений. Суть модели — возможность проанализировать процесс изменения таким образом, чтобы место перспективных ответов заняли размышления о необходимых для конкретной организации действиях. Организация состоит из четырех взаимозависимых компонентов или подсистем: работы (ежедневные обязанности сотрудников: здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения); людей (навыки и характеристики сотрудников организации, их ожидания, исходные данные); формальной организации (структуры, систем, политик компании, принципов организации работы); неформальной организации (неписаных правил, влияния, ценностей и норм). Поэтому, изменяя один компонент, следует пересмотреть и другие, как это предусмотрено в модели 7 S Мак-Кинзи.

Уильям Бриджес сформировал модель управление переходом (применимы модели «машина», «организм», «поток и трансформация»), направленную на то, чтобы отделить функциональные механистические изменения от естественного человеческого осознания перемен и адаптации к новым условиям. Основной посыл: изменения ситуативны, их можно рассчитать, переход — психологический процесс, им управлять труднее. Бриджес выделяет три фазы перехода (см. рис. 4.43).

Рис. 4.43. Три фазы перехода

В первой фазе важно обеспечить надежное информирование, в том числе и о сроках проведения изменений. Во второй фазе задача руководителя наладить ритмичную работу организации и проследить, чтобы работники восприняли нейтральную зону как часть процесса. Последняя фаза начинается, когда люди эмоционально приспосабливаются к новым условиям и получают первые результаты перемен.

Колин Карнал (1990) разработал модель управления изменениями (в рамках модели «политическая система» и «организм»), основанную на эффективном управлении переходом, управлении культурой организации и управлении организационной политикой.

Так, управление переходами, помогает людям учиться на изменениях, создает атмосферу открытости и риска. Управление организационной культурой формирует новые традиции, привычки, правила, ориентированные на ценность перемен, а управление организационной политикой рационально формировать коалиции, привлекать внешних экспертов и контролировать происходящие перемены.

Питер Сенге, наряду с системной моделью, определил руководящие принципы перемен, выделил основные действующие силы и дал практические рекомендации, среди которых которых можно выделить такие:

· Запускайте опытный проект при введении широкомасштабных организационных изменений.

· Ставьте реалистичные цели, особенно в отношении временных рамок и ресурсов.

· Уделяйте внимание изменениям не только на первой стадии.

· Признавайте и всячески поощряйте деятельность в правильном направлении.

· Не скрывайте причину и задачу вашей организации.