Управленческие решения в менеджменте

Трансформации ресурсов внутри организации всегда предшествует анализ ситуации и определение главной проблемы, которую необходимо решить для того, чтобы достичь намеченной цели. Указанный анализ позволяет менеджеру выработать необходимое управленческое решение.

Эффективность решения определяется его обоснованностью, инновационностью и степенью успешности его реализации.

Многофакторность самого процесса принятия решений и тем более многофакторность условий его реализации придают этой функции менеджмента особое значение. Указанные обстоятельства объясняют те трудности, с которыми сталкивается менеджер в процессе принятия решений, заставляющие его иногда медлить с приятием решений и взвешивать риски.

Принятие решений - это процесс поиска целей и разработки мероприятий по их достижению. Отсюда и решения можно классифицировать на решения, обеспечивающие достижение целей краткосрочных и долгосрочных, экономических, социальных, политических и так далее.

Алгоритм принятия управленческих решений отображен на рисунке 2.17, из которого следует, что все начинается с постановки задачи (формулировки проблемы) и заканчивается внесением изменений, т.е. реализацией выработанных решений.

Обратная связь, возвращающая лицо, принимающее решение, на начальный этап (этап постановки задачи), позволяет сделать оценку полученного результата и дать ответ на вопрос: а решена ли задача?

На этапе определения проблемы важно так составить ее формулировку, чтобы она отражала, по возможности, главную причину неудовлетворительного состояния организации, поскольку успешное решение «не той» проблемы имеет еще более пагубные последствия, чем полная бездеятельность. Или как говаривал Винни Пух, «если ты выберешь неправильную проблему, то после того, как ты решишь ее, - если решишь, тебе все равно придется решать правильную, так?»[22].

Цель, по определению, представляет собой образ несуществующего, но желаемого состояния среды, которое бы решила возникшую проблему. То есть проблема и цель, как две стороны монеты, отражают фактическое неудовлетворительное и желаемое состояние реальной действительности. Цель – антипод проблемы, но нельзя думать, что только это определяет формулировку цели. На формулировку влияет и субъект целеполагания (например, собственник, менеджер, работник).

Критерий[23] – есть количественная модель качественной цели, то есть это - то с помощью чего можно оценить степень успешности достижения поставленной цели. Можно выделить три класса критериев: точечные, интервальные и граничные.

К другим критериям следует отнести опережающие, текущие и запаздывающие критерии, суть которых заключается в следующем.

Опережающие критерии позволяют оценить, соответствует ли заданным требованиям будущего периода, демонстрируемый в настоящий момент результат реализации решения.

Текущие критерии относятся к категории реального времени и оценивают параметры текущего результата. Они включают итоговые показатели - фактические расходы, степень удовлетворенности работников и клиентов или скорость принятия текущих решений.

Запаздывающие критерии оценивают влияние реализации решения на показатели деятельности организации. В их число входят, например, относительная эффективность, рентабельность капитала, доля на рынке и биржевая стоимость акций.

Чаще всего среди критериев встречаются компоненты системы SMART[24]. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

5. Time - bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Созидание всего нового представляет собой творческий (креативный) процесс. Креативность обычно связывают с такими категориями как способность к творческой деятельности, умение нестандартно подходить к решению сложных проблем. Иногда креативность связывают со способностью человека создавать условия для проявления закона синергии в процессе решения задач. Например, истинные предприниматели умеют так соединить основные факторы производства (в классическом понимании это – труд, земля, капитал), что производительность труда повышается, неустановленное оборудование начинает работать в три смены и организация убыточная при прежнем руководителе становится прибыльной.

Генерирование альтернативных вариантов решения проблемы осуществляется большим арсеналом методов активизации творческого мышления[25] как в индивидуальном порядке, так и в процессе коллективного взаимодействия группы разработчиков.

Выделяют пять слагаемых креативности: обработка информации; созревание идей; озарение; объединение идей в системное решение и сопровождение решения комментариями. Таким образом, креативность – это мыслительный процесс, помогающий нам генерировать идеи.

Выбор предполагает наличие альтернатив. Отчасти поэтому принятие решений нельзя считать полным и системным, если на предыдущем этапе (этапе генерирования идей) получено только одно решение, что исключает процедуру выбора.

Выбор начинается с процесса оценивания идей, который сводится к тому, чтобы в отношении каждой идеи рассмотреть все плюсы и минусы. При этом допускается комбинировать и видоизменять идеи, улучшать их и совершенствовать.

В связи со сложностью выбора используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в последовательном сужении множества решений. Множество альтернативных решений сужается до множества допустимых решений на основе учета ограничений. Приемлемыми, или допустимыми, называются решения, удовлетворяющие множеству критериев (ограничений).

Реализация решений имеет свою сложность, которая заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации, которые состоят из следующих процедур:

— разработка плана реализации решения;

— управление реализацией;

— контроль выполнения решения;

— оценка результатов реализации.

Основные причины неудач при реализации решений проявляются на среднем уровне управления, который, как правило, не участвует в процессе разработки решения, а поэтому не воспринимает решение «как свое» и испытывает давление со стороны руководства по поводу реализации решения. С другой стороны, менеджеры среднего звена управления испытывают давление и со стороны исполнителей, которые сопротивляются переменам, понуждающим их изменять устоявшийся ритм трудовой жизни. Словом, управление изменениями в большей степени происходит именно на среднем уровне управления.

В общем виде решения должны удовлетворять следующим требованиям.

§ Решения должны быть направлены на достижение определенных целей (целевая направленность).

§ Решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям (иерархическая субординация).

§ Решения должны иметь объективное обоснование рациональности (обоснованность).

§ Решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени (адресность).

§ Решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения (обеспеченность).

§ Решения должны быть обязательными для использования и носить плановый характер (директивность).

Если говорить о способах принятия решений, то их можно классифицировать как интуитивные и рациональные.

Интуитивный подход чаще всего используется для решения несложных проблем. Описать его можно следующими параметрами:

§ лицо, принимающее решение, держит всю проблему в голове;

§ подход к решению проблемы может радикально меняться по мере ее развития;

§ возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

§ последовательность этапов принятия решений может не соблюдаться;

§ опыт лица, принимающего решение, определяет качество самого решения.

Естественно, если опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предшествовавшие ситуации не соответствуют новой, то интуитивный подход не дает хороших результатов. Недостаток информации о проблемной ситуации так же не позволяет рассчитывать на высокое качество решений.

В том случае, если содержание проблемной ситуации не очевидно, то ее решение не однозначно и сам процесс принятия решений требует структуризации, которая позволяет выделить отдельные этапы и процедуры для подготовки решения. Рациональное решение отличается от интуитивного тем, что оно основывается на объективном аналитическом процессе и учитывает определенные формальные и логические требования.

Сам процесс принятия решений в этом случае можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры:

Классификация управленческих решений

Для чего необходима классификация решений:

1. Классификация решений необходима, прежде всего, для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях развития объектов того или иного класса. Например, решение проблемы в ситуации неопределенности требует расширенного инструментария, нежели при решении детерминированной задачи.

2. Классификация решений необходима для обозначения типов ситуаций, или иначе, параметров входа в систему принятия решений.

3. Классификация решений необходима для определения того, что можно ожидать на выходе системы принятия решения при решении различных проблем.

В практике управления существует множество ситуаций, в которых руководителю приходится принимать решения. Каждая такая ситуация (хотя бы по некоторым факторам) уникальна. Тем не менее, возможна классификация управленческих решений по некоторым существенным признакам. Далее представлена классификация управленческих решений по наиболее существенным из них:

По субъекту принятия решения

(по числу лиц принимающих участие в его разработке):

· индивидуальные (лицо, принимающее решение, далее ЛПР);

· групповые (группа, принимающая решение, далее ГПР).

Например, директор предприятия может принимать решения сам, а может поручить это управленческой команде (участвуя или не участвуя в процессе разработки). Феномены групповых решений рассматриваются в теме 6.

По объекту принятия:

· личные (решения, затрагивающие интересы лица, принимающего решение, и окружающих его близких людей, направлены на достижение личных целей);

· деловые (решения, принимаемые в организациях; политические, экономические, финансовые, юридические, технические).

Личные решения: выбор специальности; выбор места работы; решение семейных проблем; выбор досуга; выбор друзей, спутника жизни и т.п.

Деловые: выбор стратегии; выбор способов реализации стратегии; размещение хозяйственных объектов; выбор методов мотивации; подбор кадров и т.п.

По уровню принятия:

· высший уровень (как правило, стратегические решения, принимаемые Топ-менеджарами);

· средний уровень (как правило, тактические решения, принимаемые менеджерами среднего звена);

· низший уровень (оперативные решения, принимаемые руководителями подразделений и служб).

Высший уровень. Руководитель со своей управленческой командой разрабатывает стратегию (политики, программы, проекты).

Средний уровень. Менеджеры среднего звена детализируют стратегию до мероприятий, устанавливают их сроки выполнения.

Низший уровень. Руководители подразделений и служб изыскивают необходимые ресурсы, контролируют выполнение мероприятий, докладывают о проблемах, возникающих в процессе реализации намеченных (стратегических, тактических, оперативных) планов.

По принципу (методам) разработки:

· алгоритмические (разрабатываются по определенному алгоритму и допускают строгую формализацию);

· шаблонные (допускающие частичную формализацию; разрабатываются методами, которые успешно зарекомендовали себя для решения существовавших ранее проблем);

· оригинальные (разрабатываются ранее не использовавшимися оригинальными методами).

Пример алгоритмического решения – прием на работу: установление должностных требований (критериев выбора); анкетирование, отсеивание заведомо несоответствующих кандидатур (по ключевым критериям); собеседование; выбор; принятие решения о приеме на работу.

Шаблонное решение (решение по аналогии): Существует проблема, например, после получения рабочими зарплаты резко падает производительность их труда. Такой случай уже имел место, проблема решилась тем, что зарплату начали выдавать накануне выходных (решение имело положительный результат), следовательно, делаем также.

Оригинальное решение. Тот же случай, но после введения правила выдавать зарплату рабочим накануне выходных, рабочие в знак протеста начали брать в долг, чтобы не нарушать традицию собираться вместе именно пятого числа каждого месяца. Менеджеры подумали, и решили сделать выходным именно день получения зарплаты. Проблема была решена.

По уровню решаемых проблем:

· стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений);

· тактические (подчинены стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);

· оперативные (подчинены стратегическим и тактическим решениям, служат для решения задач оперативного управления).

Стратегическое решение. Главный конкурент предприятия начал выпуск продукции нового образца, выпуск продукции сопоставимой по качеству не возможен из-за устаревшего оборудования, да и рыночная ниша уже занята. Как быть? Руководство предприятия принимает решение минимизировать издержки и снизить цены на свою продукцию, что обеспечит конкурентные преимущества именно по выпускаемой предприятием продукции, при этом налаживает контакты с дилерами и учреждает свои предприятия дилеры в нескольких крупных городах.

Тактическое решение. В целях минимизации издержек (в соответствие с разработанной руководством предприятия стратегией) менеджеры среднего звена принимают решение приобрести новые технологии, внедрение которых обеспечит снижение издержек.

Оперативное решение. Руководители подразделений принимают решение нанять штат высококлассных специалистов, обучать персонал уже задействованный на производстве без отрыва от работы для обеспечения полного использования возможностей нового оборудования.

По эффективности:

· оптимальные (решения, обеспечивающие максимальную степень достижения целей управления);

· удовлетворительные (решение, приводящее к достижению цели управления организацией, но необязательно в максимальной степени);

· неудовлетворительные (неразумные решения, не приводящие к достижению целей управления)

Ситуация: Выборы директора на хлебном заводе. Акционеры: работники завода – 60%, коммерсант, скупивший 30% акций завода, 10% принадлежит государству в лице представителя.

Кандидаты: ныне существующий директор (консерватор, предприятие при нем работает стабильно); коммерсант (не сведущий в делах завода, но имеющий свои интересы); главный инженер (специалист в области деятельности предприятия, новатор). Расстановка сил понятна (все решает большинство голосов работников).

Оптимальное решение – голосовать за главного инженера; удовлетворительное – за существующего директора; неудовлетворительное – за коммерсанта. Большинством голосов был избран существующий директор. Трудовой коллектив выбрал минимум риска, хотя выбор главного инженера на должность директора (сопряженный с некоторым риском для работников, например, кадровые перестановки) был бы оптимальным для предприятия в целом и для большинства работников в частности.

По преемственности:

· приемлемые (удовлетворяющее всем ограничениям);

· неприемлемые (решение может быть оптимальным по эффективности, но личные предпочтения ЛПР, провозглашенные организацией ценности, сложившийся имидж, особенности внешней среды накладывают «табу» на его принятие)

Например, переориентация предприятия на выпуск табачных изделий является перспективным направлением, обеспечивающим успех компании, но кредо предприятия не выпускать товары, наносящие существенный вред здоровью человека и окружающей среде не позволяет считать такое решение приемлемым.

По новизне решаемой задачи:

· повторяющаяся задача (задача, решаемая разработанным инструментарием по разработанной технологии);

· новая (уникальная) задача (задача, для которой не разработаны инструменты и технология решения).

Примером повторяющейся задачи может быть описанная выше ситуация найма работников, решаемая стандартными инструментами (анкетирование, собеседование, анализ и т.д.). Новой, уникальной задачей является разработка стратегии предприятия, так как ситуация внешней среды постоянно меняется и требует применения новых технологий разработки решений.

По структурированности:

· структурированные (задачи, допускающие строгое количественное описание зависимостей между решаемыми проблемами, факторами внешней и внутренней среды, альтернативами и последствиями их реализации);

· неструктурированные (задачи, содержащие лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены или определены в незначительной части);

· частично структурированные (задачи, содержащие как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между основными элементами проблемной ситуации).

Примером структурированной задачи является задача выбора оптимальных поставок товаров на склад, известны показатели отгрузки, емкость склада и т.п. Такая задача решается математическим расчетом.

Типичная неструктурированная задача – разработка стратегии. Как оценивать возможный эффект от той или иной модели поведения? Допустим, определены проблемы, цели, критерии, список альтернатив. Как их оценивать? Кто может предсказать, какова будет эффективность той или иной стратегии? С той или иной достоверностью, опять таки с точностью, определяемой разбросом суждений это могут сделать только эксперты.

Частично структурированная задача – подбор персонала. Можно определить ряд критериев (возраст, образование, степень владения требуемым инструментарием, наличие вредных привычек, опыт работы и даже совместимость по психологическому типу), но большую неопределенность представляет собой характер человека, воспитание, латентные (скрытые) особенности личности. Поэтому решающим фактором при приеме частично структурированных решений является интуиция ЛПР, его личные предпочтения.

По методам обоснования:

· интуитивные (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие работы подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям);

· логические (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла);

· рациональные (принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий).

Для принятие интуитивных решений требуется минимум времени, их особенность заключается в том, что ЛПР оценивает альтернативы по тем критериям, которые считает важными, не сравнивая их по незначительным на его взгляд критериям. Так, например, шахматист принимает решения не рассчитывая всю партию наперед и не перебирая все возможные комбинации ходов, а выделяя из контекста игры только некую модель поведения, которая, по его мнению (особенно если он знает соперника, его стиль игры и т.п.), может привести его к победе (это стратегия). Выстраивая расположение фигур так, чтобы приблизиться к этой модели (это тактика), и следя за тем, чтобы ходы (операции) соответствовали критериям (правилам игры, безопасности для самой фигуры, избегание угрозы королю, соответствие стратегическому плану и тактическим комбинациям)

Логические решения – решения, обоснованные логическими суждениями, например, выбор площадки под постройку склада: логично, что склад должен находиться недалеко от производственного помещения, от средств коммуникации (автодорог, железнодорожных путей и т.п.), сравнивая различные варианты, пользуясь таким логическим построением, легко осуществить обоснованный выбор.

Рациональным решением можно считать, например, решение оптимальность которого доказана математическими, экспертными, иными научными методами, достоверность результатов которых гарантирована с той или иной точностью и проверена на практике.

По форме представления:

· невербальное (решение, доводимое до исполнителей в виде жестов, мимики, и т.п.);

· звуковое (решение, доводимое до исполнителей в виде речевой модели того, что необходимо делать);

· письменное (решение, доводимое до исполнителей в виде письменных распоряжений, указаний, инструкций и т.п.);

· электронное (решение, доводимое до исполнителей по каналам электронной коммуникации, в виде речевой, письменной или иной форме)

Пример невербального решения – жесты регулировщика, управляющего автомобильным потоком. Регулировщик видит проблему (скажем, пробка по одному из направлений движения), принимает решение изменить направление потока автотранспорта и доводит это решение до водителей посредством положения своего тела и жестов жезлом.

Звуковые решения доводятся до исполнителей в словесной форме (чаще с использованием глаголов повелительного наклонения).

Письменные решения – это приказы, распоряжения, постановления, указы и т.п.

Электронное решение – решение, доводимое до исполнителей средствами коммуникации (электронной почтой, систему общения сети Интернет, других глобальных и локальных сетей, факсом, телеграммой и др. средствами связи)

По способу мотивации:

· принуждающее (решение, невыполнение которого повлечет для исполнителя неблагоприятные последствия);

· побуждающее (решение, выполнение которого повлечет для исполнителя благоприятные последствия)

Принуждающим решением можно назвать решение, за неисполнение которого исполнители могут подвергнуться взысканию, административному или иному наказанию, например, решение суда в любом случае принуждающее.

Побуждающее решение предполагает поощрение исполнителю в случае выполнения в виде бонусов, премий, прочих благ.

По степени определенности информации:

· условия определенности ситуации (детерминированные задачи; наличие полной и достоверной информации о проблемной ситуации);

· условия неопределенности ситуации (ситуация, когда принятие решения зависит как от определенных, так и от неопределенных факторов, не подвластных ЛПР, не известных ему или известных с недостаточной точностью)

Детерминированной задачей можно считать, например, задачу закупки нового оборудования. Информацию о предложении всегда можно получить от поставщиков, оценить альтернативы и выбрать оптимальную.

Принятие решения в условиях неопределенности. Разработка и выпуск новой продукции – это почти всегда неопределенность реакции потребителей, конкурентов, поставщиков (особенно если поставщик монополист, товар неожиданно начинает пользоваться спросом и поставщику это становится известно).

По количеству критериев:

· однокритериальные (решения, принимаемые на основе оценки альтернатив по одному критерию);

· многокритериальные (решения, по которым критерии выбора альтернатив не могут быть сведены в одному комплексному критерию, принимаемые на основе выбора ЛПР исходя из личных предпочтений или на основе экспертных оценок).

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой коммуникация как функция управления?

2. Какие элементы можно выделить в коммуникационном процессе?

3. Перечислите пять этапов коммуникационного процесса.

4. Приведите известные вам виды коммуникаций?

5. Назовите невербальные виды коммуникаций.

6. Приведите пример сообщений, в основе которых лежат жесты?

7. Что можно отнести к навыкам активного слушания?

8. С чего начинается деловая беседа?

9. С чего начинается цикли принятия решений?

10. Что необходимо сделать после реализации принятого решения?

Date: 2016-11-17; view: 523; Нарушение авторских прав