Управленческое решение. Процесс разработки и принятие управленческих решений

Под управленческим решением понимается творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению назревшей проблемы. Он основан на выборе одного из многих путей действия, который должен обеспечить переход организации от фактического состояния к желаемому.

Решения классифицируются по различным признакам: 1. В зависимости от условий, в которых принимаются решения, выделяют: - решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы рассматривают их раздельно), т.е. когда необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы; - решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах при реализации каждой альтернативы; 2. По сроку действия последствий решения бывают долго, средне и краткосрочные. 3. По частоте принятия выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся решения. 4. По ширине обхвата различают общие (касающиеся всех сотрудников) решения и узкоспециализированные. 5. По форме подготовки возможны единоличные, групповые и коллективные решения. 6. По жесткости регламентации выделяют: - контурные решения, которые приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления; - структурированные решения, которые предполагают, регламентацию действий подчиненных и инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов; - алгоритмические решения, предельно жестко регламентирующие деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

основные этапы процесса выработки решения

1. Выявление проблемы. Признаки, по которым можно судить о том, что существуют проблемы, требующие решения, представлены двумя группами: а) принятое и реализованное ранее решение не дает ожидаемого результата (например, невыполнение плановых показателей). б) возникли новые внешние и внутренние условия, которые ведут к изменению цели (например, спрос на продукцию на рынке ниже предполагаемого уровня, выпустили новую продукцию.). 2. Анализ проблемы и постановка диагноза. На этом этапе выявляется природа проблем, устанавливаются причинно-следственные связи между событиями и явлениями. Причинами возникновения проблемы могут быть: а) неудовлетворительный первоначальный план действий; б) неудовлетворительное исполнение принятого ранее решения; в) изменение внешней среды или несоответствие действий новым требованиям и т.д. 3. Поиск вариантов разрешения проблемы. Прежде всего, выявляются ограничения по различным ресурсам, по системе законодательства. Затем формируются альтернативные варианты на основе: а) изучения прошлого опыта (как своего, так и чужого); б) использования различных методов генерирования идей (мозговой штурм и т.д.); в) экспериментирования; г) объявления конкурса на решение проблемы; д) привлечения сторонних организаций (консалтинговых фирм). Очень часто вместо поиска наилучшего решения происходит перебор вариантов только до тех пор, пока не появится такой, который удовлетворяет определенному минимальному стандарту, приемлемому для всех заинтересованных сторон. Крайне необходим спектр действительно отличающихся альтернатив, в том числе и рассмотрение возможности бездействия. 4. Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения. Только после составления списка альтернатив следует переходить к оценке их достоинств, недостатков, возможных последствий. Оценка осуществляется в соответствии с ранее принятыми количественными и качественными критериями На практике часто выбирается не лучший вариант, а в связи со сложностью проблемы и значительными ограничениями — «удовлетворяющее» решение. 5. Согласование проекта решения. Этот этап необходим для выявления реакции на принимаемое решение различных подразделений, а также более полного выявления всех возможных последствий решения. Для этого составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение, в подразделениях по содержанию решения подготавливаются замечания и предложения, которые затем рассматриваются, и если замечания обоснованны, то вносятся коррективы. 6. Утверждение решения предполагает одобрение решения одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения На окончательное рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая ожидаемую эффективность решения. 7. Подготовка решения к реализации. Зачастую на практике этому этапу не придается должного значения, но для обеспечения своевременного выполнения решения необходима разработка механизма его реализации Условия для успешной реализации решения создаются в период его подготовки и принятия. В самом решении предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет отдельные задачи. Решение должно доводиться до исполнителей, разъясняться персоналу, пропагандироваться. Всегда необходимо живое слово по доведению смысла и значения, последствий выполнения и невыполнения решения. Пропаганда решения должна быть тем шире, чем более широкий круг лиц задействован в его выполнении. В процессе управления часто встречаются случаи, когда в процессе своего движения до исполнителя решение постепенно искажается, неправильно интерпретируется. Необходимо следить за тем, как происходит процесс истолкования решения. 8. Организация выполнения решения и контроль за ходом его реализации (обратная связь) предполагает обучение персонала новым методам работы, своевременное выявление отклонений от заданной программы, принятие мер по устранению наметившихся отклонений. Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений. Обратная связь состоит в обеспечении корректировки решения в процессе его реализации по причинам плохой организации выполнения решения, серьезных изменений в обстановке, а также ошибок, допущенных в самом решении. Корректировка также может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также появлением новых подходов к решению проблемы. При неблагоприятной ситуации возможно прекращение выполнения решения.