Список использованных источников 5 page

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатом труда и оценке качества.

Процедуру оценки в таком случае можно рекомендовать следующую (таблица 3.12).

Таблица 3. 12 - Предланаемая авторская методика оценки персонала ФССП г. Октябрьский

В ФССП Республики Башкортостан по г. Октябрьский используют чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой. Оценку персонала по предлагаемой авторами методике рассмотрим на примере судебного пристава Иванова В.А. Данные оценки приведены в табл. 3.13.

Таблица 3.13 - Результаты оценки судебного пристава Иванова В.А.

Расчет показателей оценки показал следующее.

Обобщенный показатель профессиональной характеристики составил 23 (среднее значение - 3,83). Наиболее развитым показателям профессиональной характеристики является знание документов, регламентирующих служебную деятельность, а наименее развитые - степень реализации опыта на занимаемой должности и способность к творческому применению профессионального опыта.

Оценка деловых качеств показала следующее. Общий показатель равен 20 (среднее значение - 3,33). В данном случае ни одно качество у работника не имеет высшей отметки, а на три балла были оценены следующие качества:

- организованность и собранность в практической деятельности;

- ответственность и исполнительность;

- инициатива и предприимчивость;

- руководство подчиненными и результативность деятельности.

Морально-психологическая характеристика имеет средний балл - 4,14.

Наиболее развитым качеством является этика поведения и стиль общения. Остальные качества оценены на четыре балла.

Наконец, интегральные показатели в среднем оценены на 4 балла. Наибольший балл имеет уровень общей культуры, а наименьший - интенсивность труда (работоспособность).

Подводя итог оценке В.А.Иванова необходимо отметить, что у данного работника наиболее развиты морально-психологические показатели. В то же время, работнику необходимо обратить внимание на развитие деловых качеств.

Аттестацию целесообразно проводить не реже одного раза в год. В ФССП Республики Башкортостан по г. Октябрьский она и проводится ежегодно. Однако для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, - каждые полгода. Опять же необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в ФССП Республики Башкортостан по г. Октябрьский будет возможным проведение аттестационных процедур каждое полугодие. И не только. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.

Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее года.

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.

Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва в ФССП Республики Башкортостан по г. Октябрьский необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва:

- должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;

- должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

- должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.

При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В настоящем разделе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в ФССП Республики Башкортостан по г. Октябрьский.

Затраты на внедрение методики аттестации при осуществлении управления персоналом Октябрьского городского отдела судебных приставов включают следующие расходы:

- затраты на оплату труда исполнителей;

- отчисления во внебюджетные фонды;

- расходы на канцелярские товары;

- накладные расходы.

Определим величину затрат на оплату труда исполнителей данного мероприятия (таблица 3.14).

Таблица 3.14 - Расчет затрат на оплату труда исполнителей

В таблице 3. 15 указаны затраты на мероприятие по внедрению методики аттестации при осуществлении управления персоналом Октябрьского городского отдела судебных приставов.

Таблица 3.15 - Затраты на мероприятие по внедрению методики аттестации персонала Октябрьского городского отдела судебных приставов

Таким образом, общая сумма затрат на реализацию данного мероприятия составит 132,0 тыс. руб.

3.3 Управление кадровой политикой и повышение квалификации судебных приставов

При анализе управления персоналом в Октябрьском городском отделе Управления ФССП России по Республики Башкоростан было обнаружено, что управление карьерой персонала осуществляется недостаточно эффективно. Этот процесс начал осуществляться сравнительно недавно и требует совершенствования.

Для повышения эффективности данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой.

Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой являются:

- рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей государственной службы;

- своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной службы.

Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего.

Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть:

- обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления;

- достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;

- формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной службы и в системе власти и др.

В качестве условий управления карьерой являются: наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, способностей государственных служащих важнейшей ценностью на всех уровнях государственного управления; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной структуры органов государственной власти, наличие обоснованного карьерного пространства.

Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.

Содержание процесса управления персоналом должно включать:

- выявление потребностей ФССП России по Республики Башкортостан вг. Октябрьский в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);

- принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти;

- выполнение принятых решений.

На рисунке 3.3 представлены пути развития карьеры.

Этап 1 - развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности,

Этап 2 - укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом,

Этап 3 - совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.

При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется в учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий.

Рисунок 3.3 - Пути развития карьеры

На государственной службе, в силу ее специфики, темпы развития карьеры персонала значительно ниже, чем в предпринимательских структурах. Анализ должностного продвижения государственных служащих свидетельствует и о стихийности процесса карьерного роста, неравномерности стажа пребывания в должности, образовании так называемых карьерных «тупиков», карьерных «свалок», скоростных и десантных карьер. Это отрицательно сказывается как на возможности приобретения государственным служащим требуемого профессионального опыта для занятия последующей должности, так и для рационального его использования при несвоевременно перемещении на вышестоящие должности (карьерные «тупики, карьерные «свалки»). Эти карьерные аномалии негативно влияют на стимулирование трудовой и профессиональной отдачи человека, поддержание благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих.

Весьма негативным явлением, но вполне типичным для государственной службы стала такая карьерная практика, как скоростная карьера. Смысл ее состоит в стремительном продвижении по должностной иерархии или просто занятие («десантирование») государственной должности, причем весьма высокого уровня, без всякой практики государственной службы и соответствующего профессионального опыта. Для управления карьерой в государственной службе это, скорее, должно быть исключением, чем правилом. В практике управления карьерой государственный служащий должен пройти все должности перед назначением на вышестоящую. Это диктуется прежде всего интересами общества, исходит из требований поддержания высокого авторитета государства и уважения к законам.

Таким образом, для повышения эффективности кадровой политики, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди судебных приставов ФССП России по Республики Башкортостан ГОг. Октябрьский, а значит и получению более высоких результатов деятельности ФССП России в целом.

В деле создания многоуровневой и многокомпонентной системы образовательных услуг в области службы судебных приставов, главную роль играют квалификационные модели государственного служащего соответствующего уровня как по категориям (руководитель, советник, специалист, обеспечивающий специалист), так и по группам (высшие, главные, ведущие старшие и младшие должности), определяемым Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Обоснование критериев квалификационных моделей вытекает из системного понимания уровней сложности объектов в сферах деятельности государственных служащих и классов решаемых ими задач (Приложение 1).

Очевидно, что профессорско-преподавательский состав должен отвечать не только общепрофессиональным, но и специфическим требованиям работы со взрослой аудиторией профессиональных государственных служащих.

Что касается программного обеспечения, то оно является ядром системы профессиональной переподготовки и повышения квалификации и должно отвечать следующим основным критериям [3]:

1. Системность образовательных программ. Этот критерий рассматривается в двух аспектах:

- системность как показатель эффективности «вписанности» в структуру государственной гражданской службы. С одной стороны, система переподготовки и повышения квалификации должна в полной мере охватывать весь спектр основных сфер деятельности государственных служащих. С другой стороны, она должна обеспечивать соответствие содержания образовательных программ требованиям Федерального закона «О государственной гражданской службе РФ» в части их корреспонденции с основными положениями должностных регламентов всех категорий и групп государственных служащих;

- системность как показатель достаточной полноты охвата всех компонентов деятельности госслужащего – правового, управленческого, экономического, коммуникативно-психологического, информационного.

2. Специфичность образовательных программ. Этот критерий отражает требование соответствия содержательной части той или иной программы специфике соответствующего объекта управления. Каждая из образовательных программ должна содержать учебный материал, напрямую связанный со спецификой той или иной сферы деятельности государственного служащего соответствующей категории и группы.

3. Прикладная направленность образовательных программ. Этот критерий подразумевает наличие в каждой программе не только основных положений базовой теории в той или иной области и освещение новейших научных изысканий в сферах деятельности государственных служащих, но и определенный объем учебного материала, раскрывающего прикладную значимость соответствующих научных положений для сферы практического управления социально-экономическими системами и вырабатывающего у слушателей необходимые практические навыки.

Повышение квалификации государственных служащих в соответствии с описанными критериями может происходить на основе блочно-модульного принципа построения образовательных программ.

Системность образовательных программ обеспечивается двумя составляющими[3]:

- содержание учебного материала соответствует системным требованиям к профессиональным знаниям служащих различных сфер деятельности;

- блочная структура образовательных программ содержит все компоненты управленческой деятельности госслужащих.

Специфичность образовательных программ обеспечивается отражением в модулях специфики той или иной сферы деятельности государственного служащего.

Прикладная направленность обеспечивается обсуждением и анализом конкретных ситуаций реальной управленческой деятельности, использованием новейших образовательных технологий, включающих разнообразные формы и методы, среди которых лекции, практические занятия, деловые игры, дискуссии, видеотренинги, мультимедийные презентации, «круглые столы», индивидуальные задания, «кейс-стади».

Основные перечни модулей, реализуемых сегодня Институтом повышения квалификации Башкирской академии государственной службы в образовательном процессе повышения квалификации государственных служащих, объединенных в 5 блоков, представлены в Приложении 2. Данная система содержит 86 модулей, каждый из которых может реализовываться в форматах: 2 часа, 4 часа, 6 часов, 8 часов учебного времени. Это обеспечивает высокую адаптивность системы к запросам структур государственной службы.

Система переподготовки и повышения квалификации государственных служащих может служить содержательным, методическим и организационным фундаментом для построения эффективной образовательной системы профессиональной подготовки молодого пополнения специалистов службы судебных приставов. Это возможно при неразрывном единении обучения, осуществляемого в рамках очной и других форм обучения студентов и реализуемого в трех- или двухуровневой системе вузовского образования, с переподготовкой и повышением квалификации практических управленцев. В результате возникает питательная среда, в которой может быть выращен специалист, способный без длительных сроков адаптации включиться в процессы реального государственного управления.

С целью повышения уровня квалификации персонала Октябрьского городского отдела судебных приставов предлагается всем категориям работников пройти обучение. При этом:

- руводители должны пройти двухнедельные курсы по основам управления органом государственной власти на базе одного из ВУЗов г. Уфы;

- работников бухгалтерии необходимо обучить на двухдневном семинаре по осуществлению бухгалтерского учета;

- специалистов необходимо обучить на семинарах по профилю их работы.

План обучения персонала Октябрьского городского отдела судебных приставов приведена в таблице 3.16.

Таблица 3.16 - План обучения персонала Усть-Большерецкого районного отдела судебных приставов

Общее количество работников, предлагаемых к направлению на обучение составляет 25 человек.

В таблице 3.17 отражены программы обучения персонала Октябрьского районного отдела судебных приставов УФССП России по Республики Башкортостан

Таблица 3.17 - Программы обучения персонала Октябрьского районного отдела судебных приставов УФССП России по Республики Башкортостан

Продолжение таблицы 3.17