Девизы, предложенные работниками Объединения

Девизы, связанные с материальным вознаграждением за выполненную работу, можно рассматривать как внутренние лозунги. Они не отражают специфики фирмы и значимы лишь для ее работников, а не для клиентов и потребителей. Помимо желания получать стабильную и высокую зарплату, в них отражена и необходимость соотнесения последней с опытом, знаниями работников, а также с тем трудовым вкладом и качеством исполнения заданий, которые обеспечиваются ими, т. е. пересмотра действующей системы оплаты и стимулирования труда.

Девизы второй группы показывают, что работники гордятся своей фирмой, хотят, чтобы их продукция и услуги были качественными, надежными, конкурентоспособными, повышая тем самым престиж фирмы и создавая возможности ее дальнейшего роста и развития. Многие работники отождествляют свой успех и благополучие с успехами фирмы.

В ходе оценки можно выделять семь основных элементов сформированной организационной культуры:[29]

1. Идеал. Формулировка идеального состояния компании - то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Важно, чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.

2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного - того, что плохо, недопустимо в организации.

3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются миссией.

4. Знания. Можно было бы сказать «ключевые компетенции», или «стратегические компетенции», если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практи­ческих навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.

6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотноше­ний в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, та­ким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др.

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа руководителей и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальный вариант - сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей. Поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

Полученные описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, регулирующих деятельность компании (уже существующих или только разрабатываемых). Это могут быть: специальные документы, посвященные корпоративной культуре (например, Кодекс компании); документы, регламентирующие организационную структуру и основные процессы управления персоналом - подбор, оценку, обучение, вознаграждение.

В «Атомстройэкспорте» разрабатывались программы оценки общего уровня корпоративной культуры, определяемого наличием ряда качественных характеристик, называемых атрибутами. Выделяются четыре основных атрибута.

Первый – совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры:

• мастерство является правилом общим для всех;

• власть больше зависит от знания дела и способностей, чем от должности;

• политическая деятельность распространена во всей организации и воспринимается как нормальное поведение;

• ударение делается на результатах и вкладе в ближайшее время;

• гнев – скрыт, не выражается другими, в том числе и политическими мерами;

• руководители легкодоступны и обнаруживаемы;

• используются уменьшительные имена и обращение на «ты»; существуют неписаные, но четкие правила, касающиеся одежды.

Второй – искусство управления человеческими ресурсами, которое подразумевает умение руководителя подбирать персонал и вырабатывать непредвзятое отношение к каждому работнику, а также наличие таких качеств, которые обеспечивают ему лидирующее положение, например, умение убеждать. Эти качества необходимы для успешного управления людьми. Менеджеры, обладающие ими, быстро продвигаются по служебной лестнице.

Третий – нормальное отношение к риску. Руководство Объединения поощряет и поддерживает готовность идти на риск, если решения логически обоснованы и тщательно проанализированы. Отношение руководства к новым идеям, выраженное в формуле «вы рискуете своим местом», не приветствуется. Оказавшиеся правильными решения обязательно отмечаются (посредством продвижения по службе, денежными премиями и т.д.); ошибки, возникающие, несмотря на убедительность выводов, полученных в процессе принятия решений, рассматриваются как практический опыт и не приводят к понижению в должности или увольнению. Такой подход - эффективное сочетание предпринимательского риска отдельных работников в интересах фирмы и определенного уровня защиты их положения.

Четвертый атрибут заключается в ориентации на коллективную деятельность. Работники, которые осознают, что они принесли пользу фирме, испытывают законное чувство гордости. При обсуждении фирм-соперников проявляется дух конкуренции, возбуждаемый сопоставлением: «мы» – «они». В то же время работники испытывают новое чувство заинтересованности, когда говорят о совместной деятельности.

Сочетание перечисленных выше атрибутов - действенный инструмент повышения общего уровня культуры Объединения. Основу для их реализации, как показывает практика «Атомстройэкспорта», обеспечивает подход, включающий в себя: оценку и самооценку; программы обучения; системы оплаты и социальной поддержки работников; канал общения.

Оценка работников в Объединении сосредоточивается на ключевых факторах успеха. В Объединении способность к руководству определяется как основное качество менеджера любого ранга. Его деятельность может быть достаточно оценена, исходя из его умения подбирать и убеждать людей. Фирма своей первоочередной задачей считает обслуживание клиентов, поэтому работа служащих оценивается с точки зрения качества предоставляемых клиенту услуг. В этих условиях процесс оценки – неотъемлемая составляющая функционирования фирмы, а не бюрократическая процедура, навязанная ее руководством. Определение структуры и объема производимых оценок - обычно обязанность непосредственных руководителей.

Процесс аттестации работников предусматривает образование аттестационной комиссии и подготовку соответствующих организационных процедур (списки, графики, сроки, места проведения аттестации).

Основные задачи аттестации:

• определение: профессиональной компетентности и соответствия работников занимаемым должностям; невостребованного потенциала работников с целью его эффективного использования;

• усиление деятельности по подбору, расстановке и профессиональному совершенству кадрового состава;

• стимулирование работников к более эффективному труду, усиление ответственности за его результаты;

• выявление и формирование резерва на замещение руководящих должностей, повышения в должности, возможности направления на работу заграницу.

Аттестация призвана содействовать объективной оценке общего кадрового потенциала, выработке рациональных структур управления и эффективному их функционированию. Эту процедуру должны пройти Объединения, замещающие младшие, старшие, ведущие, главные и руководящие должности. Аттестации не подлежат: генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер, начальник юридического отдела, работники, стаж работы которых в Объединении составляет менее года, а также беременные женщины и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация должна проходить не ранее, чем через год после отпуска); работники пенсионного возраста и технический персонал. Аттестации с периодичностью один раз в пять лет проводятся для: руководителей управлений и их заместителей; руководителей отделов по поставкам спецметаллов и сырьевых ресурсов и поставкам ядерного топлива и их заместителей; руководителей функциональных отделов и их заместителей, один раз в три года – для работников всех других категорий. Досрочная аттестация работника возможна по инициативе работника, который претендует на повышение в должности, повышение размера оплаты труда и др., и по инициативе администрации – для объективной оценки потенциальных возможностей работника с целью перемещения на другую работу или должность вследствие допущенных грубых нарушений производственной дисциплины, упущений в работе, повлекших за собой ущерб для Общества, неисполнения или ненадлежащего исполнения функций, возложенных на работника.

Порядок формирования резерва. В мае 2000 г. генеральным директо­ром ЗАО «Атомстройэкспорт» утверждено уточненное Положение о по­рядке формирования резерва на руководящие должности фирмы. Основная цель этого документа - обеспечение системы подготовки высокопрофессиональных кадров для управления производственной, экономической, финансовой и хозяйственной деятельностью Объединения. Работа по формированию резерва на выдвижение включает в себя комплекс мер по отбору, повышению квалификации и стажировке перспективных работников, проявивших лучшие качества управленцев.

Основные принципы подбора работников в состав резерва заключаются в следующем:

• основным резервом для замещения руководящих должностей, должны служить преимущественно кадровые работники Объединения;

• при комплектовании состава резерва важно учитывать знания и опыт работника, его склонности, потенциальные возможности. Это позволяет точнее определить уровень и место управленческой работы, где в полной мере могли бы проявиться и эффективнее использоваться его индивидуальные способности;

• должны отбираться работники честные, добросовестные, трудолюбивые, инициативные, целеустремленные, авторитетные, умеющие работать с людьми и обладающие организационными способностями;

• работник, зачисляемый в резерв, должен иметь высшее образование, соответствующее профилю работы, и быть преданным интересам объединения;

• при отборе работников в резерв необходимо учитывать их возраст, состояние здоровья, мнение коллег по работе, результаты их прошлой и настоящей трудовой деятельности. Особое внимание необходимо уделять поиску специалистов из числа молодых работников, проявляющих способность к управленческой работе.

Резерв комплектуется на должности трех уровней: руководство Объединения, руководство управлений, руководство функциональных подразделений. Число кандидатур определяется степенью функциональной значимости и профессиональной ответственности конкретной должности и может составлять одну или несколько единиц.

Управление кадров осуществляет предварительный подбор кандидатов в резерв на основе системного анализа расстановки и использования кадрового потенциала, результатов аттестации, учета отзывов о работе их коллег из числа кадровых работников. Подобранные кандидатуры согласовываются с руководителями структурных подразделений; на каждого кандидата оформляется справка установленной формы. После этого кандидатуры утверждает генеральный директор Объединения. На каждого кандидата, зачисленного в резерв, оформляется учетная карточка.

Определена и система подготовки резерва. Это единый взаимосвязанный процесс, предусматривающий изучение специалистов, включенных в резерв, их воспитание и обучение. В результате изучения выявляются положительные качества и недостатки специалиста, его сильные и слабые стороны, оценивается перспективность и целесообразность оставления его в резерве, степень подготовленности, необходимая форма подготовки.

Основные методы изучения специалистов резерва:

• общение со специалистом в процессе его трудовой деятельности;

• получение о нем отзыва от его руководителя, в том числе официального отзыва, представляемого в аттестационную комиссию;

• анализ материалов, документов и результатов труда специалиста;

• оценка: дисциплины на основе исполнения им приказов, распоряжений, принимаемых решений; по результатам служебной аттестации с учетом рекоменда­ций аттестационной комиссии.

Цель всего процесса подготовки резерва - выработать у будущих руководителей необходимые личностные и деловые качества, правильный поведенческий стиль, вооружить их знаниями в области организации, управления и руководства. Основные формы подготовки резерва на выдвижение: передача опыта и знаний на производстве; повышение квалификации в вузах и академиях; стажировки по целевым программам.

Объективная оценка состояния индивидуальной подготовки и результатов практической работы специалистов, состоящих в резерве, заключается в оформлении письменного представления о его профессиональной зрелости. На его основании руководством рассматривается вопрос о возможности его дальнейшего продвижения по службе и выдвижения на руководящую работу. Специалисты, которые не проявили или отрицательно проявили себя, находясь в резерве, и в силу объективных причин не способны быть руководителями, исключаются из состава резерва. Решение об этом принимает генеральный директор по представлению Управления кадров.

Пополнение резерва в связи с назначением на руководящие должности бывших в резерве специалистов или исключение из резерва осуществляются постоянно по мере необходимости.

Руководство «Атомстройэкспорта» предлагает своим работникам много­гранные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области технологии, управления, контроля и др. Дополнительно к этому, руководители высшего звена используют форму семинаров для распространения установившейся в Объединении системы взглядов и общественных ценностей.

Политика обучения и повышения квалификации персонала в Объеди­нении основана на следующих принципах.

Во-первых, высшее руководство фирмы вовлечено в процесс образования. Каждый из управляющих несет ответственность за свой служебный рост, свои профессиональные качества, а также за развитие своих подчиненных. Если работника посылают на переподготовку, его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения. По мере прохождения учебного курса руководитель должен внимательно оценить результаты и принять решение относительно продолжения учебы. Роль руководства состоит в том, чтобы помогать сотрудникам и поддерживать их.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоратив­ным задачам, производственной и рыночной стратегии. При этом используются два способа организации учебных программ внутри организации: либо берется какой-то горизонтальный слой сотрудников, которым дается один и тот же курс обучения, раскрывающий в целом содержание новых задач и функций хозяйственной деятельности; либо – вертикальный слой – какая-то структурная единица, например отдел, все сотрудники которой, включая руководство, направляются на обучение. В обоих случаях должен соблюдаться принцип «сверху вниз», когда инициатива организации обучения идет от высшего руководства.

В-третьих, обучение работников может быть успешным, если оно тесно увязано с индивидуальными планами работы. Руководители оценивают цели, которые человек ставит для своего развития и карьеры в этих планах. В частности, оценивается реалистичность постановки целей и их достижения. На основе агрегированного подхода составляется своеобразный «рейтинг», который увязывается с планами перемещений в организации. С этим «рейтингом» и с программами обучения сотрудников соотносятся личные планы повышения квалификации.

В-четвертых, тщательно оцениваются результаты обучения. Для оценки результатов по ряду вопросов используется количественная шкала. Первичный уровень – непосредственная реакция участников сессии: насколько понравилось им содержание учебного курса, была ли программа интересной. Далее важно проконтролировать, появились ли у слушателей новые полезные знания. И если результаты оценки по этому вопросу неудовлетворительны, разрабатываются новые программы обучения.

В ходе учебы могут выявиться новые индивидуальные цели производственной деятельности. Это имеет значение в тех случаях, когда руководители последовательно контролируют обучение подчиненных и содействуют получению наивысших результатов. Приоритетные качественные ориентиры - профессионализм, коммуникации и технические навыки. Профессионализм - это способность разбираться до мелочей в специальных областях, в частности, в управлении. Разработаны программы обучения действиям в конфликтных ситуациях, управлению стрессом, проведению переговоров, управлению рабочим временем. Специальные программы помогают проводить оценку подчи­ненных. Ряд курсов касается корпоративной этики и моральных аспектов бизнеса. Другие программы расширяют кругозор и обогащают навыками финансового анализа деловых решений, взаимодействия с потребителями, анализируют причины потерь некоторых из них. Коммуникации – важнейшее условие эффективной деятельности. В ходе обучения слушатели учатся формам общения, лучше узнают о пассивных и активных коммуникациях, о правильном написании деловых писем и документов. Большой упор сделан на развитие способности выслушивать и понимать собеседника. Занятия для начинающих проводятся отдельно. Особое внимание обращается на организацию коллективной работы и групповую динамику с пониманием интересов «команды». Технические навыки необходимы при интенсивной модернизации фирмы, активном внедрении новшеств. Это не только возможность работать с новой технологией, но и умение правильно распределить свои усилия.

В центре внимания организации находится фигура менеджера. Он выступает как сильнейшее оружие в условиях жесткой конкурентной борьбы. Менеджеры такого типа, должны сочетать в себе, с одной стороны, способности разбираться в общих вопросах глобальной стратегии и корпоративной политики, организационного поведения, диверсификации хозяйственной деятельности, нововведений, руководства «человеческими ресурсами», а с другой – углубленную профессиональную подготовку в конкретных областях знаний, навыки практического решения текущих проблем, работы с персоналом, анализа необходимой информации и экспертизы. Это относится как к широкому кругу управляющих по производству, финансам, маркетингу, так и к работникам кадровой службы Объединения. Первые среди прочего усиливают внимание к вопросам взаимодействия персонала, интеграции деятельности подчиненных им работников, поддержания энтузиазма и новаторской инициативы. Вторые – наряду с навыками кадровой работы овладевают «видением» динамичных изменений в развитии фирмы, внешней среды, «человеческих ресурсов». Становясь членами команды в принятии важных решений, эти руководители должны хорошо понимать свою роль как советников руководства Объединения и консультантов других функциональных служб, чувствовать ответственность за экономическую эффективность кадровой работы, необходимость использования человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими планами фирмы.

В апреле 1999 г. в Объединении в рамках Программы обеспечения качества атомных электростанций утверждена Процедура подготовки персонала по вопросам обеспечения и контроля качества, которая, помимо подготовки и аттестации персонала, устанавливала и порядок оценки его начальной и последующей профессиональной подготовки. Ее цели:

• гарантировать, что весь персонал «Атомстройэкспорта» имеет образование и квалификацию по вопросам качества, соответствующие их задачам;

• сертифицировать персонал, выполняющий специфические задачи в области обеспечения и контроля качества, на основании базового образования, обучения и опыта.

Процесс подготовки персонала в Объединении включает в себя: планирование подготовки; определение квалификационных критериев; проведение обучения; аттестация персонала.

Планирование подготовки персонала осуществляется путем составления ежегодных планов, исходя из конкретного объема задач.

Квалификационные критерии определяются программой обучения и должностными инструкциями персонала.

Обучение персонала включает базовое образование, специальное обучение и периодическую переподготовку и осуществляется:

• средними и высшими специальными образовательными учреждениями;

• учебно-образовательными организациями, имеющими лицензии на право соответствующей деятельности;

• силами квалифицированных и аттестованных кадров ЗАО;

• путем самообразования.

Аттестация персонала проводится уполномоченными комиссиями «Атомстройэкспорта» или соответствующих учебно-образовательных организаций и учреждений. Факт аттестации подтверждается выдачей соответствующих дипломов, сертификатов, свидетельств или удостоверений.

В конце 1999 г. утверждена Программа повышения деловой квалификации и профессионального совершенствования работников «Атомстройэкспорта» на 2000-2001 гг.

В ЗАО «Атомстройэкспорт» создана атмосфера открытости и справедливости. Основные принципы корпоративной культуры Объединения:

• удовлетворение клиентов;

• добропорядочность по отношению к клиентам, к фирме, к коллегам и сотрудникам;

• способность к изменению и постоянному развитию;

• забота о финансовом успехе фирмы;

• продвижение по службе работника зависит от его личного вклада в работу Объединения;

• оплата труда – по реально достигнутым результатам;

• правила дисциплины и привилегии, связанные с работой на фирме, известны всем и распространяются на всех членов Объединения»;

• справедливое распределение различных льгот;

• открыто обсуждается каждый случай взысканий, особенно когда это касается поведения руководителей;

• справедливая система аттестации сотрудников обеспечивает мотивирование и этичность их поведения;

• непрерывное образование и подготовка персонала;

• работа в команде, нацеленная на наиболее полное удовлетворение потребностей клиента.

Корпоративная культура задает сотрудникам организации ориентиры их поведения и действий, способствует созданию имиджа организации, воспитанию чувства общности работников, усилению их вовлеченности в дела организации, формированию норм поведения и восприятия. Она - результат тех отношений, того опыта, через который прошла фирма за время существования. Сила культуры зависит от масштабов и разделимости ее атрибутов членами организации, от ясности ее миссии и целей.

Основой повышения общего уровня корпоративной культуры в Объединении являются:

• эффективная система оценки результатов деятельности персонала;

• комплексные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области управления, маркетинга, технологии;

• использование системы оплаты и форм поощрения, обладающих сильным мотивационным эффектом и ориентированных на коллективный труд и признание заслуг каждого работника;

• действенная система информационных связей внутри и вне предприятия.

Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации происходит через: развитие коммуникаций; организацию контроля; процесс принятия решений; уровень свободы взаимодействия; степень иерархии; поощрение автономии; готовность идти на риск.

Корпоративная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации и др. Соблюдение ритуалов, традиций способствует поддержанию корпоративной культуры.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает: она - предмет развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубины» базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Управление изменениями культуры – это: процесс развития и усвоения той культуры, которая помогает организации выполнить свое предназначение, и связано не только с изменением и привитием культуры, но и с управлением переменами и достижением согласия; один из основных видов деятельности высшего руководства, которое использует для этого помощь специалистов службы управления персоналом, роль которых в качестве внутренних консультантов постоянно возрастает.

Для службы управления персоналом Объединения в связи с этим разработаны особые принципы:

· подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере;

· уважать права человека;

· поддерживать доверительные отношения и уважение работников друг к другу;

· нести ответственность за обучение и повышение квалификации персонала;

· поощрять: инициативу каждого, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность; принятие на себя ответственности в сложных ситуациях;

· предоставлять возможность каждому для реализации его индивидуальных способностей;

· правильно расставлять кадры;

· повышать ответственность за развитие трудового потенциала подчиненных;

· обеспечивать справедливую оплату труда;

· оценивать результаты производственной деятельности по достижению поставленных целей.

Главная ценность организации - это люди, в ней работающие. Из этого и исходит в своей работе руководство «Атомстройэкспорта». Оно: верит в необходимость такой организационной структуры и климата, в основе которых лежат уважение к достоинству людей, ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду; ставит задачи создания и распространения высококачественных, заслуживающих доверия и полезных потребителям услуг, обеспечения высокого качества трудовой жизни; признает общественную значимость деловых операций фирмы.

Самооценка компании

Самооценка для организации - способ сопоставить свою деятельность и ее результаты с моделью работы организации, являющейся образцом, примером для остальных. Такие модели во многих странах нашли отражение в критериях премии по качеству. Наиболее известны премия Деминга в Японии, премия Малькольма Болдриджа в США, Европейская премия по качеству. В 1996 г. к числу стран, имеющих национальные премии по качеству, присоединилась Россия. Утверждены премии Правительства РФ в области качества. Условия конкурса 1998 года - модель премии, базирующаяся на модели Европейской премии по качеству. Тем самым организации в России получили основу для проведения самооценки в виде модели, отвечающей мировым представлениям о современной организации. Проведение самооценки дает организации следующие преимущества:

- использование при оценке своей деятельности и ее результатов единого комплекса критериев, надшего широкое применение во многих странах;

- систематический подход к совершенствованию деятельности;

- получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;

- согласованное понимание того, что в данной ситуации должна сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый работник, исходя из единой концептуальной базы, и прежде всего на ключевых направлениях;

- обучение персонала применению принципов всеобщего (тотального) управления качеством;

- внедрение различных инициатив и передовых методов управления качеством в повседневную деятельность организации;

- выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;

- определение глубины изменений, произошедших с момента про­ведения предыдущей самооценки;

- возможность: распространения передового опыта лучших подраз­делений организации или других организаций; признания и стимулирования посредством премирования достижений подразделений и работников; сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как в данной организации, так и в других.

Методика самооценки уровня качества деятельности Объединения его сотрудниками разработана на основе рекомендаций Российского научно-исследовательского института сертификации (ВНИИС) Госстандарта России.[30]

Модель премий включает две группы критериев:

- первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого («возможности»);

- вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).

Первая группа включает следующие критерии:

- роль руководства в организации работ;

- планирование в области качества;

- использование потенциала работников;

- рациональное использование ресурсов;

- управление технологическими процессами и процессами выполнения работ.

Вторая группа включает следующие критерии:

- удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг);

- удовлетворенность персонала работой в организации;

- влияние организации на общество;

- результаты работы организации.

Модель рассчитана, исходя из девяти критериев. В качестве примера приведем содержание критериев 1 и 3.

Критерий 1. Роль руководства в организации работ. Содержание критерия. Как поведение и действия администрации и всех руководителей вдохновляют коллектив организации и оказывают содействие в распространении культуры всеобщего управления качеством.

Составляющие критерия характеризуют:

1а. Как, и в какой степени, руководство демонстрирует свою привер­женность культуре качества.

Оценивается (применительно к руководителям всех уровней):

- как руководители определяют приоритеты, разрабатывают и развивают принципы и цели организации;

- участвуют ли лично в деятельности по улучшению качества, в реализации принципов и целей организации;

- каким способом учатся сами и учат других;

- как анализируют и повышают эффективность своего руководства.

1б. Как, и в какой степени, руководство содействует процессам улуч­шения качества, обеспечивая персоналу помощь и выделяя ресурсы. Оце­нивается:

- как руководители определяют и доводят до персонала первоочередные задачи в области качества;

- как обеспечивают ресурсами процессы обучения;

- предоставляют ли персоналу возможность участвовать в деятель­ности по улучшению качества, включая возможность подготовки и принятия решений, их реализации;

- в каких формах оказывают помощь персоналу, участвующему в решении задач по качеству (выделение ресурсов, оргтехники, помещений, создание благоприятных условий, специальное обучение и т.д.).

1в. Как, и в какой степени, руководство участвует в работе с по­требителями, поставщиками и другими организациями. Оценивается:

- как руководители изучают, насколько понимают потребности сторонних организаций и как отвечают на них;

- каким образом устанавливают взаимоотношения партнерства и участвуют в них;

- как организуют совместную деятельность по улучшению качества и участвуют в ней;

- участвуют ли в деятельности профессиональных органов, конференциях и семинарах;

- как содействуют распространению принципов всеобщего управления качеством вне организации.

1г. Как, и в какой степени, руководство оценивает и поощряет усилия и достижения персонала. Оценивается:

- как руководители участвуют в своевременном и соответствующем признании усилий;

- отдельных работников, групп и подразделений на всех уровнях в самой организации;

- отдельных лиц и групп вне организации (в том числе потребителей, поставщиков, учебных заведений и т.д.).

Критерий 3. Использование потенциала работников. Содержание критерия. Как организация реализует потенциал своих работников.

Составляющие критерия характеризуют:

3а. Как планируется и совершенствуется работа с персоналом. Оце­нивается, как организация:

- согласует кадровую политику (оплату, перемещения, вопросы занятости и т. д.) с политикой и планами по качеству;

- разрабатывает и применяет методы обследования персонала;

- осуществляет набор персонала и его продвижение по службе;

- применяет новаторские приемы для улучшения работы с кадрами.

3б. Как поддерживаются и развиваются способности и квалификация работников. Оценивается, как организация:

- определяет и сочетает способности людей со своими нуждами;

- разрабатывает и реализует планы обучения персонала;

- развивает способности людей;

- развивает умение работать в группе;

- обеспечивает непрерывность обучения;

- анализирует эффективность обучения.

3в. Каким образом, и, в какой степени обеспечивается согласованность целей отдельных работников, групп и организации в целом. Оценивается, как организация:

- согласует индивидуальные и групповые цели с общими целями организации;

- пересматривает и актуализирует индивидуальные и групповые цели.

3г. Каким образом поощряются и признаются инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по качеству. Оценивается, как организация:

- обеспечивает возможности принятия персоналом мер по улучшению качества и оценивает их эффективность;

- поддерживает участие отдельных работников, групп и подразделений в процессе улучшения качества;

- создает систему поощрения вовлеченности в работу по качеству, в том числе посредством проведения конференций и церемоний.

3д. Каким образом осуществляется обмен информацией между разными категориями работников и руководителей. Оценивается, как организация:

- определяет потребности персонала в обмене информацией;

- организует обмен информацией по горизонтали (между работниками одного уровня) и вертикали (между работниками и руководителями);

- оценивает и улучшает эффективность обмена информацией и общения.

3е. Каким образом обеспечивается в организации социальная защита работников. Оценивается, как организация:

- содействует осведомленности работников в вопросах безопасности труда, здравоохранения и защиты окружающей среды, и их вовлеченности в решение этих проблем;

- устанавливает уровни социальной защиты (пенсии, медицинское обеспечение, забота о детях и т. д.);

- содействует общественной и культурной активности;

- обеспечивает необходимые удобства и обслуживание (время для отдыха, транспорт и т. д.).

Основная цель внедрения самооценки - улучшение работы организации. Однако сам по себе процесс самооценки еще не обеспечивает совершенствования деятельности организации. Он обеспечивает лишь «моментальный снимок» состояния дел и предоставляет информацию о сильных сторонах деятельности организации и об областях, где можно ввести улучшения, а также позволяет дать ее оценку в баллах. Если результаты самооценки не будут использованы для разработки и реализации соответствующих мероприятий, она не даст эффекта.

Приведенные выше рекомендации использованы при проведении самооценки в компании «Атомэнергоэкспорт».

Процесс подготовки и проведения самооценки в «Атомэнергоэкспорте»

Этапы	Исполнители	Рекомендации по выполнению
	Руководство организации	Решение должно быть принято и оформлено на уровне высшего руководства предприятия, доведено до коллектива с разъяснением целей самооценки и ее роли в совершенствовании деятельности организации
2. Назначение руководителя проекта	Руководство организации	Руководителя проекта целесообразно вы­брать из числа специалистов предприятия, имеющих специальную подготовку в области качества, опыт работы в организации и руководящей работы
3. Назначение руководителей подразделений, ответственных за проведение самооценки по критериям	Руководство организации	Ответственными за проведение самооценки по одному или несколько критериям могут быть назначены руководители с учетом области их деятельности в организации.
	Руководители, назначенные на этапе 3 по согласованию с руководителем проекта	Конкретные работники могут быть назначены для составления разделов отчета по одному критерию или по одному (нескольким) составляющим критерия с учетом их подготовки, квалификации и области деятельности
	Руководство организации по согласованию с руководителем проекта	Члены экспертной группы (как правило, 5-6 человек) могут быть назначены из числа руководителей и специалистов, имеющих подготовку в области систем качества. Возможно, что отдельные работники будут включены как в группу подготовки отчета, так и в экспертную группу. Роль главного эксперта может выполнять руководитель проекта
	Руководитель проекта	Учеба может быть организована руководителем проекта на основе изучения настоящих Рекомендаций или под руководством экспертов прошедших специальную подготовку
	Члены рабочей группы	Каждый член рабочей группы составляет раздел отчета по закрепленным за ним критериям или их составляющим.
	Руководитель проекта	В сводном отчете наименование критериев и их составляющих должны соответствовать их наименованиям.
	Руководитель проекта   Руководитель проекта
11. Направление копий отчета членам экспертной группы	Руководитель проекта
12. Проведение экспертами оценки по отчету	Экспертная группа	Эксперты дают оценку в баллах по каждой составляющей критерия и суммарную оценку. В случае необходимости эксперты обращаются в соответствующие подразделения за дополнительной информацией. Одновременно эксперты отмечают сильные стороны организации по каждой составляющей критерия и области деятельности организации, где возможны улучшения.
14. Представление экспертного заключения руководителям организации 13. Оформление экспертного заключения на основе консенсуса	Экспертная группа	Эксперты под руководством главного экс­перта совместно обсуждают результаты оценки, приходят к консенсусу как по числу присуждаемых баллов, так и по сильным сторонам деятельности организации, а также по тем областям, где возможны улучшения Совместная оценка отражается в экспертном заключении
	Руководитель проекта
	Руководство организации	Руководители организации определяют приоритеты в совершенствовании ее деятельности с учетом имеющихся ресурсов, общих принципов и целей, а также внешних обстоятельств. Если цели проведения самооценки включали определение целесообразности участия в конкурсе на соискание премии Правительства РФ в области качества, то руководство организации принимает решение об этом на основе представленного экспертного заключения.
16. Формирование плана мероприятий по совершенствованию деятельности организации	Руководство организации	Процедуру планирования мероприятий целесообразно «встраивать» в уже существующую практику планирования, сложившуюся в организации. Если руководство организации принимает решение об участии в конкурсе на соискание премии, то соответствующие мероприятия также должны быть запланированы с учетом условий конкурса, изложенных в Руководстве для участников конкурса.
17. Контроль за реализацией плана мероприятий	Руководство организации	Учитывай, что период между самооценками составляем, как правило, год, в этом интервале целесообразно организовать контроль за реализацией плана мероприятий

Оценка конкурсантов проводится комиссией экспертов во главе с ведущим экспертом. Оценка выражается числом баллов по каждому критерию и общей суммой баллов.

Самооценка деятельности «Атомэнергоэкспорта» по критериям Российской премии по качеству (на основе 10-балльной системы) по результатам анкетирования 20 июня 1998 г. выглядит следующим образом (см. рис. 4.6).

Рис. 4.6. График сравнительных результатов самооценки деятельности «Атомэнергоэкспорта» руководством и сотрудниками

Вопросы для самопроверки

1. Раскройте семь основных элементов сформированной организационной культуры.

2. Назовите основные элементы, ведущие к повышению общего уровня корпоративной культуры в «Атомстройэкспорте».

3. Укажите основные принципы работы службы управления персоналом организации в процессе формирования корпоративной культуры.

4. Перечислите основные задачи проведения аттестации сотрудников организации.

5. Определите порядок формирования «резерва» в организации.

6. Назовите основные принципы политики обучения и повышения квалификации персонала в организации.

7. Раскройте содержание «Процедуры персонала по вопросам обеспечения и контроля качества в АСЭ».

Литература

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / Пер. с англ. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 1998.

4. Гибсон Джейсм Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж. Х.-мл. Органи­зация: поведение, структура, процессы. - М.: Инфра-М, 2000.

5. Джордж Дж. М., Доунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001.

7. Кибанов А.Я. и др. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.

8. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и пер­спективы развития: Монография. - М., 2001.

9. Козлов В.В. Корпоративная культура. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009.

10. Козлов В.В., Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н. Организационная культура.- М.: Издательство «Кнорус», 2013.

11. Колесников Г. Стратегическое управление и организационная культура // Персонал. 2000. № 3.

12. Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. - СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.

13. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Издательство «Финпресс», 2004.

14. Матвеев А.Б., Алексеев А.В. Возможно ли управление корпо­ративной культурой? // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 6.

15. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - М.: Академический проект, 2008.

16. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009.

17. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества. Рекомендации. - М.: ВНИИС Госстандарта России: 1998. - С. 51.

18. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2007.