Правда окупается всегда

Вскоре после того, как я основал Фонд самооценки, чтобы вести некоммерческую деятельность в сфере образования и социального обеспечения, среди заключенных и иных групп риска, мой директор, Ларри Прайс, наткнулся на запрос предложений, выпущенный лос‑анджелесским окружным Федеральным управлением просвещения. Оказалось, что более 84 % тех, кого направляют на обучение по социальной программе профориентации и повышению благосостояния, бросают занятия после первого же дня. В округе понимали, что такая программа нужна, что она должна давать людям надежду и мотивацию на обучение профессии, на улучшение жизни для себя и семьи.

Мы знали, что можем разработать программу, отвечающую требованиям властей округа, но знали мы и то, что стандартной программе такого рода, как правило, не хватает часов общения и взаимопонимания, необходимых, по нашим понятиям, для результатов, на которые рассчитывали власти. Было совершенно ясно – в том виде, в каком власти эту программу себе представляют, работать она не будет.

Однако, горя желанием выиграть контракт на $730 000 и обеспечить наш фонд столь необходимыми ему деньгами, мы тем не менее решились разработать всесторонние предложения и трудились над ними и докладом целый месяц. За день до подачи мы даже задержались за полночь, дорабатывая, допечатывая и сверяя множество экземпляров.

Должно быть, наши предложения понравились, поскольку в числе трех финалистов нас пригласили в администрацию округа для живого собеседования и окончательной презентации.

До сих пор помню, как мы стояли перед зданием администрации и я сказал Ларри: «Знаешь, я даже не уверен, хочу ли на самом деле выиграть этот конкурс. Наша‑то программа, конечно, хороша, да только та структура, к которой стремятся они, вряд ли даст желаемые результаты. Думаю, нам следует сказать им правду. Ведь иначе откуда они узнают, какая в действительности необходима структура? Они‑то ведь не эксперты по мотивации и представления не имеют, что нужно».

Мы опасались, как бы чиновники не заподозрили, что мы их критикуем или осуждаем, и не отдали бы контракт другим. То был огромный риск, особенно учитывая немалую сумму, выделяемую на программу. Но мы решили сказать правду.

Реакция окружных чиновников нас поразила. Выслушав нашу точку зрения, они без обиняков решили взять нас именно потому, что мы решились сказать правду. Проанализировав же наш доклад, они поняли, что мы – единственные, кто правильно понял и сложившуюся ситуацию, и их намерение добиться лучших результатов, и укрепились в своем решении.

Результаты же оказались настолько фантастическими, настолько превзошли все наши ожидания, что разработанную нами программу – GOALS (Цели) – взяли на вооружение и в других округах, причем в отделы не только социального обеспечения, но и жилищного, и градостроительства, а также «на пробу» в Сан‑Квентин и несколько других тюрем.

Лучшее время для правды – всегда

Как показал опыт с лос‑анджелесским окружным Федеральным управлением просвещения, не скажи мы правды, не видать бы нам контракта как своих ушей. Мы, возможно, ставили под угрозу свое благосостояние, но все‑таки решили, что чем скорее мы скажем правду, тем лучше.

Научиться говорить правду всегда – одна из самых важных привычек успеха. Ведь для нее нет какого‑то специально отведенного времени. На самом деле, как только вы начинаете задаваться вопросом: Как бы мне улучить момент поблагоприятнее, чтобы сказать правду? – значит, такой момент уже настал, и пора ее говорить.

Это будет неудобно? Вероятно. Вызовет множество откликов? Уж конечно. Но это будет правильный поступок. Возьмите за привычку говорить правду незамедлительно. Ведь в действительности вам хочется побыстрее добраться до цели – момента, когда вы наконец выскажете правду. Именно в этот момент вы станете собой и обретете авторитет. Будете воспринимать увиденное, а не воображаемое. Людям станет известна ваша истинная позиция, и они поймут, что на вас, на то, что вы непременно выскажете свое мнение, можно всегда рассчитывать.

«Я не хочу никого обидеть»

Подобной отговоркой люди пользуются с незапамятных времен. И с незапамятных времен лукавят. Поймав себя на этой мысли, знайте – таким образом вы пытаетесь укрыться от собственных чувств. Избегаете того, что можете почувствовать, расстроив другого. Но это – политика труса, которой вы просто оттягиваете момент, когда все‑таки придется выложить карты на стол.

Это относится и к тому, как вы сообщаете о том, что разводитесь, что семья переезжает в Техас, поскольку папочка перешел на новую работу, что вы вынуждены уволить некоторых сотрудников, что в этом году отдыха всей семьей не получится, что придется усыпить домашнего любимца, что вы не успеваете выполнить заказ к обещанной дате или что неудачно вложили деньги, отложенные семьей на черный день, и они пропали.

Сокрытие правды всегда приводит к неприятным последствиям. И чем дольше вы ее скрываете, тем худшую услугу оказываете и себе, и всем, к кому это имеет отношение.

Слышать этого не желаю, но…

Мне не нужны вокруг одни подпевалы.

Я хочу, чтобы все говорили мне только правду, даже если она будет стоить им работы.

Сэмюель Голдвин,

сооснователь киностудии Метро‑Голдвин‑Майер

Это произошло в 1986 году. Мэрилин Тэм работала менеджером и контролировала деятельность 320 магазинов фирмы Miller. Как‑то раз приятель сообщил, что Nike планирует открыть в их городе собственные тематические магазины и главный администратор Фил Найт намерен пригласить ее контролировать ход проекта. В тот момент Nike была не на высоте положения, поскольку ее магазины спортивной одежды и обуви, вроде Foot Locker, не отражали должным образом ею же прокламируемый стиль жизни. Считая, что работа в Nike будет более интересной, Мэрилин, перед тем как идти на собеседование, провела небольшое предварительное исследование, пройдя по нескольким фирменным магазинам Nike с тем, чтобы подготовить Филу предложения, как создать такой магазин Nike, который было бы не стыдно представить миру.

В процессе своего исследования она обнаружила два обстоятельства: обувь была хороша. Функциональна, добротна, красива и продавалась по разумной цене. А вот одежда никуда не годилась. Низкого качества, непрочная, плохо скомплектованная и подобранная по цвету, к тому же ни с чем не сообразных размеров. Позже она узнала, что бренд одежды Nike был «запоздалым ответом» на потребительский спрос на фирменный ярлычок. Никто не продумывал ни ее дизайн, ни промышленный выпуск. В Nike просто закупили очень крупную партию и «налепили» собственный ярлык. Одежда была от разных изготовителей, не согласованная со стандартами по размерам, качеству и цвету. Назвать это новым брендом фирмы было невозможно даже с большой натяжкой.

В душе Мэрилин желание работать с Nike боролось с профессионально отрицательной оценкой изделий. Она боялась, что если честно скажет Филу о полной несовместимости этой ужасной одежды с высокой маркой фирмы – такому кошмару просто не место в магазинах, – то не получит эту работу.

Когда они все‑таки встретились с Филом Найтом в Орегоне, поначалу беседа о новом подходе к организации магазинов была очень оживленной. Но постепенно Мэрилин стала ощущать все большее неудобство, поскольку понимала, что должна сказать правду о качестве одежды и своей уверенности, что магазины разорятся, если и дальше будут торговать этой жутью, подрывающей престиж фирмы, если новый бренд не разработать по‑настоящему, подведя под общепринятые эталоны. Но она колебалась, опасаясь, как бы Фил, торопясь запустить магазины, не нашел для этого кого‑нибудь другого. После 2 часов нерешительности она наконец собралась с духом и сказала Филу, что обувь у Nike великолепная, но если они намереваются открыть не просто еще серию магазинов спортивной обуви, а действительно тематический магазин с соответствующей одеждой и принадлежностями, пусть даже на одежду придется не более 5 % от общих продаж, это составит более половины товарной выставки магазина. Она ообщила, что, по ее твердому убеждению профессионала, в противном случае магазины разорятся, ибо товар не отражает тот образ жизни, который Nike прокламирует и даже уже символизирует.

Как она и опасалась, после этого ее заявления разговор очень быстро закончился. Мэрилин улетела обратно в Калифорнию, мучаясь сомнениями, правильно ли поступила. Ее опять раздирали противоречивые чувства: было жаль работы, которую она, скорее всего, не получит, но приятно оттого, что все‑таки решилась сказать правду.

Через две недели Фил Найт позвонил и сообщил, что внимательно изучил ее предложения, провел собственное исследование качества товаров и согласен с ее оценкой ситуации. И предложил поработать для начала вице‑президентом по бренду спортивной одежды и аксессуаров. «Приезжайте, приводите товары в порядок, а потом мы откроем магазины», – сказал он.

Конец истории вам, вероятно, известен. Хотя решение повременить задержало открытие магазинов почти на два года, зато появившаяся в них одежда произвела настоящий фурор, а открывшиеся магазины – по‑настоящему концептуальные – помогли Nike не только сохранить престиж, но и стать законодателем спортивной моды и даже властителем спортивных душ в Америке.

Date: 2015-12-13; view: 344; Нарушение авторских прав