Глава 48 обучающиеся организации

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурен­тоспособных преимуществ компаний, как их стратегия постоян­ного обновления методов и повышения эффективности всех ви­дов деятельности. Организации, которые не обучаются (и, соот­ветственно, не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Имеются даже попытки дать символическую интерпре­тацию организационного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:

Обучение = Р+ Q,

где Р — программное обучение (чтение книг, лекций и др.); Q — обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта. Обучение «в действии», т.е. организационное обучение, ба­зируется главным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две за­дачи: одна — решить проблему или выполнить проект; другая — обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные зна­ния достоянием всех участников, представить полученный мате­риал руководству для последующего использования.

Некоторые исследователи организаций обратили внимание на то, что средняя продолжительность жизни большинства компаний от создания до закрытия составляла менее 40 лет. Однако целый ряд фирм оставались действующими и процветающими даже после Двухсотлетней деятельности. Анализ этих тенденций приводил к выводу, что большая часть корпораций умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться и развиваться в то время, как изменяется их внеш­няя среда. Исследования продолжительности жизни корпораций позволяют определить общие характеристики для компаний с дол­госрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители кор-

поративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:

• адаптивности к внешней среде (ее потенциальным измене­ниям), что определяет их способность к обучению;

• высокой степени сплоченности персонала и идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способ­ность компании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;

• толерантности к новым или противоположным идеям и ви­дам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обеспечивающей открытость обучения и объективную оценку об­щего состояния внешней среды организации;

• консервативного финансирования как сдерживающего фак­тора рисковых инвестиций корпорации.

Продолжительное процветание фирмы, по-видимому, тесно связано с организационной способностью эффективно и проду­манно управлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше характеристиками («живые компании») имеют более продол-, жительный жизненный период. Те организации, которое делают упор только на увеличение доходов акционеров, имеют меньше возможностей для долгосрочного выживания. Они получили на-" звание «экономических компаний».

На основе исследований последнего времени в литературе опи­саны внутриорганизационные условия, делающие обучение работ­ников затруднительным. К таким условиям относятся; привычная деятельность оператора, инженерные стандарты, административ­ная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности. Теорией организацион­ного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знани­ях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, допол­няют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.

I. Системное мышление. Предпринимательство и другая чело­веческая деятельность являются системами. Они охватывают вза­имосвязанные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют свое внимание на изолирован­ных деталях системы. Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются кон­цептуальными структурами, охватывают объем знаний и техноло­гий, познанных в течение целого ряда лет. Эти знания должны

составить целостное представление о процессах и явлениях, по­нять, как их изменить наиболее эффективно.

2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень
профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства
способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее зна­
чимо. На самом деле они подходят к жизни так же, как художник
подходит к произведению искусства. Это происходит потому, что
они связывают себя с пожизненным обучением. Интересы повы­
шения уровня личного мастерства стимулируют постоянное углуб­
ление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие тер­
пения и объективного понимания реальности. Краеугольным кам­
нем обучающейся организации является изучение духовного
фундамента организации. Готовность и способность к обучению
организации в целом не могут быть выше, чем у членов самой
организации. Корни этого условия лежат в традициях практичес­
ки всех стран.

Однако не все организации поощряют людей к развитию. В ре­зультате остаются неиспользованными огромные ресурсы. Наря­ду с этим имеется много работников, не привыкших постоянно развивать свое личное мастерство. Дисциплина личного мастер­ства начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия целям организации. Вот почему следует посто­янно заниматься связями между личным и организационным обу­чением, разнообразными связями между личностью и организа­цией, а также моральным климатом на предприятиях.

3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения или даже картины и образы, которые дей­ствуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Очень час­то люди не осознают, как относятся к ментальным моделям или к тому влиянию, которое они оказывают на поведение. Менталь­ные модели того, какое поведение допустимо в различных управ­ленческих структурах, являются не менее глубоко укоренившими­ся. Многие понятия о новых рынках или об организационной де­ятельности не могут быть использованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моде­лями. Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних картин мира, их тщательного и внимательного изу­чения. Сюда также входят способности вести «обучающие» разго­воры, которые снимают многие вопросы, когда люди наглядно Демонстрируют свое мышление и делают его открытым для влия­ния других.

4. Создание общего видения. На протяжении всей истории раз­вития организаций их вдохновляло воссоздание общей картины

будущего, к которому организация стремилась. Трудно предста­вить организацию, не имеющую целей, ценностей и задач, кото­рые бы не разделялись всеми ее членами. Слишком часто общее видение организации связывается с харизмой ее лидера или с ка­ким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но все же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения включает умение воспроизводить об­щие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе.

5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, искусстве, науке и даже в предпринимательской деятель­ности. Есть удивительные примеры, когда знания группы превос­ходят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстра­ординарные возможности для скоординированных действий. Ког­да группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные ин-дивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога* с прояв--ления способностей членов команды войти в состояние"совмест-ного мышления. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.

Компоненты, относящиеся к инновациям в поведении челове­ка, необходимо рассматривать как дисциплины. Под словом «дис­циплина» в данном случае имеется в виду теория или технология, которая должна изучаться и совершенствоваться с целью внедре­ния ее в практику. Дисциплина указывает путь развития для при­обретения определенных навыков и компетентности. Некоторые люди имеют внутреннюю одаренность, но и любой другой работ­ник может развить профессионализм путем тренировки. Органи­зация постоянно находится в состоянии тренировки дисциплины. Пять обучающих дисциплин (компонентов, условий) отличаются тем, что они являются «персональными» дисциплинами. Доволь­но часто инициативность и новаторство в управлении использу­ются как лучший способ обучения в ведущих компаниях.

Следует обратить внимание на неспособности, потенциально приводящие к периодическому принятию работником чьей-либо позиции. Такое восприятие получило название «квалифицирован­ной некомпетентности». «Квалифицированная некомпетентность» и боязнь перемен тормозят деятельность многих руководителей, не дают им возможности экспериментировать в организациях. Руководители часто не видят «картину в целом», не обращают

внимания на связь причин и следствий в период между приняти­ем решения и предпринимаемыми действиями. Об обучении сле­дует думать как о текущем процессе, который протекает внутри как отдельных личностей, так и организаций. Системное мышле­ние помогает индивидуумам видеть системы, усиливает способ­ность укреплять или при необходимость изменять их. Оно делает ясной «всю картину», помогает в понимании моделей взаимоот­ношений.

Значительная часть индивидуального обучения в организаци­ях может быть определена как поддерживаемое обучение. Люди ежедневно учатся тому, как выполнять задания, планы на корот­кие периоды или как улучшить тактические приемы. Это непре­рывный процесс, когда все работают над тем, как лучше делать одно и то же. Кризисное обучение — это такая форма, которая за­висит от стратегии реагирования на какие-либо события или сло­жившуюся ситуацию. Обучение осуществляется в рамках одного цикла, когда внимание сосредоточено на эффективном выполне­нии задания. От поддерживаемого обучения следует отличать пре­дупреждающее обучение, которое имеет стратегическую направлен­ность в предвидении проблем или тенденций будущего. Эта раз­новидность включает обучение на перспективу и обучение внутри организации по вертикали, горизонтали и диагонали.

Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены следующие четыре категории обучающих способов: 1) поддержи­вающие (т.е. используемые в основном при стратегии «подготов­ки соглашений»); 2) способы прогнозирования (т.е. используемые в основном для «выработки стратегий будущего»); 3) переходящие (т.е. используемые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»); 4) утилитарные, или универ­сальные (т.е. применяемые для всех стратегий).

Системы представления предложений от сотрудников, само­управляемые рабочие группы, статистический контроль производ­ственного процесса, сравнительное определение эффективности и тренинговые программы применяются в основном как поддер­живающие способы. Весьма важно стимулировать и поддерживать поступление предложений от сотрудников. Самоуправляемые ра­бочие группы представляют собой более тонкий подход к органи­зационному обучению, вовлекающий людей и способствующий их дополнительному росту. Это содействует реальному, все более усиливающемуся участию в процессе работы и в управлении ею. Статистический контроль процесса — специальный способ, свя­занный с общим управлением качеством, также применяется для

внедрения стратегий поддерживающего обучения. Сравнительное определение эффективности и тренинговые программы получают все большее распространение. При сравнительном определении эф­фективности лучший практический опыт вне организации интен­сивно изучается с целью его адаптации к своей организации или конкретной ситуации.

Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффектив­ные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений, группы по выполнению задания и специальные группы, совер­шенствование внутреннего управления составляют категорию пе­реходящих способов. Передаваемый опыт инновационной дея­тельности позволяет распространять успешную методологию од­ной группы на всю организацию. Реорганизация процесса деловых отношений является способом, оказывающим большое влияние на проведение существенных и непрерывных изменений. Используя его, рабочие процессы можно не только модифицировать в отдель­ных частях, но и провести анализ и перепроектировать полнос­тью. Это также помогает организациям разрабатывать прогнозы. Целевые и специальные группы часто используются^для решения специфических проблем — как текущих, так и перспективных. Способы, используемые в обучающихся организациях, приводятся в табл. 48.1.

Таблица 48.1