Пример 22. 3

Деминг о контроле качества

КОММУНИКАЦИИ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И РУКОВОДСТВО В ДЕЛЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

В этой части главы мы рассмотрим взаимосвязи вопросов производительности и процессов обмена информацией, принятия решений и обеспечения руководства в организации. Затем мы обсудим, что должен делать руководитель каждого уровня в целях повышения производительности всей организации в своей повседневной рабо­те.

«Мегатренды», — бестселлера, в котором рассматриваются

тенденции транс­формации современного общества, «мы движемся от постиндустриального общества к обществу информационному». Информационный сектор и число людей, связанных с информацией, постоянно возрастают. Точный объем информаци­онного сектора в экономике определить довольно трудно, поскольку многие виды деятельности, особенно в сфере предоставления услуг, имеют информационную со­ставляющую. Во всяком случае ясно, что этот сектор растет очень быстро. В 1979 г. работники контор составили численно самую большую профессиональную группу. Исследование Давида Берча показало, что из почти 20 млн. новых рабочих мест, созданных в 70-х годах, всего лишь 5% пришлось на промышленность (почти 90% рабочих мест появилось в областях, связанных со знаниями и предоставлением ус­луг)^10.

Рост сектора информации является лишь одной причиной, по которой управление процессом связи приобретает для производительности все более важный характер. Технический прогресс в обработке информации — компьютеры, спутники связи, всемирная телефонная и телевизионная сеть — радикальнейшим образом увеличили объемы обращающейся информации и сократили время на ее передачу.

Время пере­дачи информации, как его определяет Нэйсбитт, — это время от момента передачи сообщения до момента его приема. «Ист Индии», например, требовались месяцы, чтобы узнать, благополучно ли дошли ее суда до места назначения. Сегодня штаб транснациональной корпорации получает об этом сообщение буквально в считанные секунды.

Воздействие роста объема информации и сокращения времени ее передачи не совсем однозначно. Ясно, что улучшение качества информации, имеющейся в момент принятия решения, позволяет руководству принять обоснованное, своевременное решение. Немедленная передача подробной информации способствует координации деятельности физически разобщенных подразделений. Однако огромный объем цир­кулирующей в настоящее время информации все больше затрудняет нахождение и выделение нужных и относящихся к делу сведений. Сокращение времени передачи информации означает, что у менеджеров остается все меньше времени на ее получе­ние и использование. В отношении производительности в области коммуникаций бытуют те же заблуждения, что и в вопросе о повышении производительности в сфере производства. В частности, производительность повышает не увеличение объема информации, а улучшение ее качества. Информация является одним из основных ресурсов роста производительности. Более эффективное использование информации приобретает все более важное значение для обеспечения производительности орга­низации в целом. При этом необходимо учитывать взаимодействия техники, людей, структуры организации и внешней среды.

ТЕХНИКА СВЯЗИ. Внедрение техники и технологии в область обработки информа­ции привело к повышению производительности, сравнимому с тем, которое дали стандартизация и сборочные конвейеры в производстве в начале промышленной революции. Точно также, как не выдержали конкуренции те организации, которые продолжали использовать старую технологию производства, в информационном об­ществе не смогут конкурировать организации, не использующие информационную технику.

В принципе, основные преимущества новой технологии переработки информации сказываются там, где приходится выполнять повторяющиеся задачи, предусматрива­ющие запрограммированные решения, либо задачи с большим объемом чисто меха­нического труда. Такие задачи составляют до удивления большую часть работы, которую многие люди считают творческой или оригинальной. Компьютерная техни­ка позволяет легко ускорить почти любой творческий процесс. А когда люди овладе­вают компьютерной техникой обработки текстов, они часто обнаруживают, что это способствует и развитию творчества, поскольку значительно облегчается перебор различных вариантов.

Техника связи не является панацеей для решения вопросов производительности связи, тщательно спланированным образом ее необходимо встроить в общую инфор­мационную систему управления организации, чтобы нужную информацию в нужное время получали нужные люди. Высокоразвитая техника связи еще более усиливает потребность организации в старом способе эффективного двустороннего общения людей. Как мы говорили выше, организация должна найти золотую середину между использованием сложной техники и человеческим фактором. Людей необходимо обучить пользоваться соответствующей техникой, чтобы можно было реализовать все ее достоинства и устранить страх перед ней.

СВЯЗЬ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ. В силу зависимости от внешних сил, для развития производительности необходимо обеспечить эффективную связь организации с объ­ектами внешней среды. Осуществляя связь и общение с потребителями еще до созда­ния нового продукта, фирма способствует тому, что продукт будет соответствовать критериям качества в истинном смысле. Связь с поставщиками позволяет обеспечить нужное количество и качество поставок материалов и других важных ресурсов. Связь с правительством помогает иногда достигнуть неофициального соглашения по вопро­сам экономического регулирования и предотвратить дополнительные затраты. До­стижение максимально возможной эффективности связи между организацией и внешней средой приобретает еще более важное значение в условиях всеобщих пере­мен и сокращения времени передачи информации.

СВЯЗЬ С ЛЮДЬМИ. Все больше и больше организаций осознают тот факт, что самое лучшее место для поиска идей по повышению производительности — это уровень первичных трудовых коллективов. Чтобы получить идеи и реализовать соответству­ющие решения, руководству нужна эффективная система связи вниз и вверх по вертикали. Частично это можно обеспечить чисто формальными средствами типа ящиков для предложений с обещанием награды за полезные идеи, а также путем проведения собраний. Но самое важное при этом — создание атмосферы доверия, чтобы служащие не боялись говорить о любых проблемах, мешающих их работе, и не думали бы, что любое нововведение — это заговор начальства, нацеленный на сокра­щение их рабочих мест.

Необходимость эффективных официальных каналов и процедур связи общепризнана. Но в последние годы в равной мере начали осознавать и роль неформальных каналов коммуникаций. Возросшая роль неформального общения частично опреде­ляется резким увеличением создаваемой ныне информации и сокращением времени, имеющегося для эффективного ее использования. Неформальное общение, как по горизонтали, так и по вертикали, ускоряет поступление информации в те места, где в ней есть необходимость. Одновременно это способствует заполнению ниш в инфор­мационной системе, что представляется весьма необходимым делом, ибо даже самая лучшая информационная система управления не может удовлетворить все потреб­ности руководства в информации в нынешней обстановке постоянных перемен. Не­официальные коммуникации помогают лидерам организации ощутить также чув­ство человеческого контакта, что весьма нужно, чтобы направить действия неболь­ших неформальных групп в желаемое русло.

Информационные сети, это относительно новое явление, подобны полуузаконен­ной версии распространения слухов. Сети, начиная от хорошо организованных до совершенно неформальных, являются средством совместного пользования информа­цией, представляющей специальный либо профессиональный интерес для организа­ций и отдельных лиц почти или никак не связанных друг с другом. Идея сетей быстро набирает популярность в связи со все возрастающей трудностью отсева нужной информации от всей информации, имеющейся сейчас даже по какому-то ограничен­ному вопросу. В настоящее время такие сети наиболее широко используются в обла­сти социальных проблем, политической деятельности и среди пользователей ЭВМ.

Сам процесс принятия решений можно сделать более

производительным, если использовать информационную

технологию. Качественная информация, т.е. релевантная, точная и своевременная информация, естественно, является необходимым условием для принятия качественного решения. Информационная техника может прямым образом улучшить процесс принятия ре­шений, позволяя руководителю использовать больший объем информации и устра­няя некоторые наиболее трудоемкие операции при принятии управленческих решений. Управляющий по вопросам финансов, пользующийся распечаткой ЭВМ для расчета и сравнения параметров, сможет рассмотреть гораздо большее количест­во возможных вариантов и в более связанном виде,чем его коллега, затрачивающий целые дни на вычисления на бумаге.

Как мы знаем, все параметры, влияющие на работу организации, взаимосвязаны. Применение ЭВМ может привести к изменению структуры организации. Сейчас многие решения, ранее требовавшие участия специалистов, могут принимать руко­водители низшего звена, в том числе и мастера. Если руководитель может принимать более качественное решение и перерабатывать больший объем информации, то мож­но либо увеличить объем вопросов, контролируемых этим руководителем, либо рас­ширить область его ответственности. Вместе с тем, внедрение техники связи позволяет снять ряд проблем, связанных с наличием географически удаленных друг от друга подразделений.

Значительные улучшения в производительности наблюдаются уже сейчас. В од­ном из недавних отчетов говорится:

«Руководители высшего ранга увидели, что большую часть информации, которую раньше собира­ли руководители среднего звена, можно гораздо быстрее, экономичнее и с большей степенью точности собрать с помощью ЭВМ, а посему они и начали рассматривать средний уровень управ­ления как «избыточный». Они стали смотреть на эти,ими же созданные структуры, как на громад­ные затратные центры, которые мало что делают для получения прибыли, но вызывают большие накладные расходы. И там, где когда-то они с большой готовностью шли на расширение штата, как символа их власти, сейчас с завистью смотрят на японских конкурентов, которые хорошо поняли, что «меньше» в одном, значит «больше» в другом… Структуры корпораций меняются так, чтобы обеспечить более широкий сбор информации и организовать поток данных из производственных цехов в кабинеты высших руководителей без какой-либо редакции, контроля и т.д., что раньше входило в функции руководителей среднего звена»¹⁹.

Рост производительности оказался значительным. Численность среднего звена управления сократилась на 20% в корпорации «Фаерстоун» и «Краун Целлербах» и на 40% у «Крайслера». На заводах «Краун Целлербаха» продолжают выпускать такое же количество ящиков, сократив на 20% численность работающих с почасовой опла­той. Это позволило снизить уровень выпуска, при котором достигается самоокупае­мость фирмы, сразу на 30%. Автоматизированные системы проектирования и управления позволили «Крайслеру» наполовину сократить свою инженерную груп­пу — с 8000 до 4000 человек — без какого-либо ущерба для программ по разработке новой продукции.

Лидерство — это трудноопределимое качество, присущее многим

великим менеджерам — имеет громадное влияние на производитель­ность. Петере и Уотермен установили, что многие преуспевающие компании, «например, «Ли Би Эм», «Пи энд Джи», «Эмерсон», «Джей энд Джей», «Дана» обрели свое лицо под руководством конкретного человека. Эти компании создали своего рода культуру, куда вошли ценности и принципы их великих лидеров, которые продолжают жить и действовать уже в течение многих десятилетий после ухода этих наставников»²⁰.

ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОЧИХ И КАЧЕСТВО РЕШЕНИЙ. Эта лидеры очень часто добивались феноменально быстрого роста производительности. Но в современном мире сложных организаций привлечение рабочих к руководству представляется еще более эффективным способом обеспечения стабильного и длительного роста произ­водительности. Опрос Института Гэллапа показал, что значительное большинство американских рабочих согласно больше и лучше работать, если им дадут возмож­ность принимать участие в решении вопросов, затрагивающих их работу. Не удиви­тельно также, что рабочие считали, что дополнительные усилия с их стороны должны вознаграждаться и признаваться²¹.

ВЛИЯНИЕ НА НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И МАЛЫЕ ГРУППЫ. Как мы узнали из гл.15, в ходе первых исследований поведения на рабочем месте было установлено, что неформальные организации часто весьма сильно влияют на произ­водительность. Концепция всеобщей приверженности сверху донизу единой идее обеспечения производительности организации в неявном виде подразумевает необ­ходимость получения поддержки со стороны неформальных групп. Направляя работу неформальных и квазиформальных групп на повышение производительности, что особенно удается японцам, можно получить активное и эффективное средство для роста производительности. Кружки качества по сути представляют собой легализо­ванные неформальные группы, действия которых направлены на достижение фор­мальных целей за счет признания со стороны руководства их вклада в общее дело и вознаграждения за достигнутые успехи.

ВОСПИТАНИЕ ДУХА КОЛЛЕКТИВИЗМА. Выдающиеся лидеры часто имели силь­но развитое чувство того, что способствует и что мешает развитию духа коллективиз­ма, который снова и снова приводил к успеху, несмотря на все имевшиеся трудности.

Возможности для этого они находили в таких незначительных вещах, которые другие руководители просто не замечали или не придавали им значения. «Бад Цумвальт, ставший впоследствии начальником штаба ВМС, показал свои способности руково­дителя в самом начале карьеры. Приняв под свое командование миноносец «Айсбелл», Цумвальт потратил бесчисленные часы на то, чтобы изменить позывной корабля с «Сэпуорт» («Живительная сила») на «Хеллкэт» («Ведьма»). Позывной приобрел необычайную популярность. И офицеры, и личный состав с гордостью носили нарукавные эмблемы, бейсбольные кепки с изображением черной кошки. Воздействие на моральный дух оказалось удивительным»²². Не у каждого менеджера есть интуиция и искорка адмирала Цумвальта, но любой руководитель должен уметь укреплять дух коллективизма.

Дух коллективизма, характерный для передовых организаций, частично опреде­ляется неосязаемой, неформальной связью между высшим руководством организа­ции и служащими низовых звеньев. Такие связи можно создать, только если руководитель высшего ранга выходит за рамки официальных каналв связи и непос­редственно общается с людьми на всех уровнях организации. Как писал Рене Маг-ферсон в своем заявлении по поводу вступления в должность главы «Дана Корпорейшн», «ничто так не притягивает людей, ничто так не поддерживает доверие и не развивает энтузиазм, как непосредственное общение»²³. Многие знаменитые и удачливые менеджеры имели такой дар общения со своими работниками. К ним относятся Томас Уотсон из «Ай Би Эм», Уильям Биб из «Дельта Эйрлайнз», Рэй Крок из «Макдональдса», Уильям Хьюллет из «Хьюллет Паккарда». Описывая жизнь Томаса Уотсона, «Форчун» пишет: «Почти каждый свой вечер он проводит на мероп­риятиях и празднествах в бесчисленных клубах своих работников. Он общается с ними не как любопытствующий начальник, а как их старый друг» ²⁴.

Пикники работников фирмы, спортивные мероприятия, даже костюмированные маскарады часто используют для создания здорового морального климата. Санкцио­нируя и поддерживая деятельность рабочих клубов, организуя ралли «здоровья», как это делает «Ай Би Эм», можно добиться неформальной поддержки, поскольку людям нравится чувствовать себя частью большой семьи.

УПРАВЛЕНИЕ В СТРЕССОВЫХ И КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ. Стрессовые ситуации отрицательно влияют на производительность труда рабочего, управляюще­го и всей организации в целом. Конфликты между отдельными лицами и группами работников тоже оказывают отрицательное воздействие на производительность, по­скольку отвлекают энергию от деятельности, направленной на достижение целей организации. Конфликт может привести к противодействию реализации предложе­ний по повышению производительности труда, какими бы хорошими они ни были, если такие предложения исходят от противоположной стороны — участника конф­ликта.

Для обеспечения стабильной производительности нужна поддержка

и участие в этой работе со стороны руководителей всех рангов.

Точно также, как руководители на всех уровнях организации выполняют различные управленческие функции, они вносят свой, отличный от других, вклад в развитие производительности.

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО. Высшее руководство зачастую обвиняют в том, что оно мало делает для фактической «работы» корпорации. Но, хотя оно непосредственно не делает ничего для изготовления продукции или предоставления услуг, деятельность высших руководителей оказывает самое большое влияние на общую производитель­ность организации. Их решения, действия и пример задают тон всей организации. Именно высшее руководство определяет задачу фирмы, перспективные цели, пол­итику и решает вопросы об основных капиталовложениях. Высшие руководители непосредственно взаимодействуют с наиболее важными силами внешней среды, в том числе с правительством, банками, средствами массовой информации и главами дру­гих организаций, в том числе с поставщиками, конкурентами и профсоюзами. Один из важнейших вопросов заключается в том, что высшее руководство должно донести до акционеров значение перспективных капиталовложений в производительность, даже если это и означает снижение доходов на текущий момент.

Питере и Уотермен утверждают, что «главная роль высшего руководства заклю­чается в том, чтобы управлять «ценностями» организации»²⁵. Если руководство не прививает ценности, взращивающие производительность и не оказывает им всемер­ную поддержку, организация не может реализовать свой производительный потен­циал.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Выступая в качестве своеобразного буфера, руководители среднего звена поставляют большую часть информации, на основе которой высшее руководство принимает свои решения, и интерпретируют эти реше­ния. Они непосредственно взаимодействуют с потребителями и поставщиками, опре­деляют цели деятельности подразделений, контролируют систему вознаграждения значительной части служащих. Наибольшим потенциальным вкладом в дело разви­тия производительности со стороны руководителей среднего звена является эффек­тивная координация всех крупномасштабных мероприятий.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗШЕГО ЗВЕНА. Руководители низшего звена, мастера не­посредственно взаимодействуют с рабочей силой, т.е. являются первым звеном в цепочке передачи идей о повышении производительности наверх. Восприятие рабо­чими своей организации в основном определяется именно взаимодействием между рабочими и руководителями этого звена. Если мастеру не удастся создать обстановку доверия и открытого общения, вряд ли можно надеяться на то, что рабочие выйдут с предложениями по повышению производительности труда, чтобы при этом ни делали руководители высшего ранга. В наши дни наиболее передовые организации уделяют особое внимание качеству управления на этом уровне и включают эти моменты в программы развития организации.

НОВОЕ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА

Возросшее внимание к вопросам производительности в сочетании с соответствующи­ми изменениями в стиле нашей работы уже оказало огромное влияние на постановку дела управления. Что же несут с собой эти изменения для новых менеджеров? Как им нужно теперь работать в новых условиях, чтобы добиться успеха?

ВОЗРОСШАЯ КОНКУРЕНЦИЯ ЗА РАБОЧИЕ МЕСТА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ. В течение многих лет доля административно-управленческого персонала в общей численности работников возрастала, что создавало хорошие возможности для поступления на работу и продвижения по службе. Сегодня действует тенденция к «похудению» структур: уменьшается количество уровней управления и админист­ративно-управленческого аппарата. Очевидно, что сейчас труднее найти хорошую работу и продвинуться по служебной лестнице в структуре управления. Характер неуправленческой работы тоже, конечно, усложнился, а это означает, что многие будут выполнять работу, которая раньше считалась работой высокого уровня, но сейчас здесь не будет никаких подчиненных.

НОВЫЕ ЗНАНИЯ, НОВЫЕ НАВЫКИ. Чтобы добиться успеха в новых условиях, нужно владеть иным набором навыков. Почти любому, поступающему на управлен­ческую работу, необходимо уметь работать на персональном компьютере. В связи с развитием ЭВМ сократится потребность в умении фильтровать информацию, больше будут требоваться люди, умеющие интерпретировать информацию и находить новагорские пути ее использования. Поскольку подчиненные в будущем станут, видимо, обладать более высоким образованием и большими знаниями, более уместным будет стиль руководства с вовлечением подчиненных в процессы принятия решений, а не авторитарное руководство.

БОЛЕЕ ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ СТАТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ ИЛИ СО­ТРУДНИКОМ МАЛОЙ КОМПАНИИ. Количество людей, остановивших свой выбор на собственном деле, сейчас резко увеличивается. В 1950 г. образовалось 90 000 новых корпораций, в I960 г. их было уже 200 000, в 1985 г. их число достигло почти 700 000, кроме того образовалось порядка 400 000 товариществ и 300 000 человек занимались индивидуальной трудовой деятельностью. Количество новых рабочих мест в таких компаниях значительно больше, чем создают знаменитые 500 компаний из списка журнала «Форчун». Но эти новые компании обычно сохраняют маленькие размеры, поскольку в сфере предоставления услуг компании не нужно большое количество людей. Даже самые крупные компании, например, по разработке программного обес­печения для ЭВМ, имеют порядка одной тысячи служащих.

Это означает, что в отличие от 50-х и 60-х годов, когда дорога к успеху в карьере руководителя шла через длительную службу в гигантских корпорациях, сейчас чес­толюбивые новые менеджеры могут основать свою небольшую компанию или попро­бовать начать в небольшой динамичной новой фирме. Для успеха в таких условиях нужно более отточенное мастерство, высокая степень гибкости, большая терпимость и готовность к риску.

НОВОЕ МЫШЛЕНИЕ В КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ. Сейчас для продвижения по служебной лестнице в крупных организациях, видимо, потребуется совсем новая ориентация мышления. Раньше в больших компаниях положительно рассматрива­лось создание своего рода личных империй с большим штатом. Сегодня это, видимо, будет рассматриватьсякак расточительство или полная некомпетентность. При но­вом отношении — «не числом, а качеством», будет поощряться деятельность тех руководителей, которые с меньшим количеством добиваются большего.