Пример 19. 3

Как показало недавнее исследование трех профессоров Университета штата Индиана, японские рабочие трудятся может быть и более производи­тельно, чем их американские собратья, но вовсе не потому, что они более счастливы.

Только 53% японских рабочих из числа опрошен­ных отметили какую-то удовлетворенность своей

работой, в отличие от 83% обследованных амери­канских рабочих. Что еще более удивительно, всего лишь 44% японских рабочих выразили чувство

привязанности к своим работодателям, в то время

как среди американцев таких рабочих оказалось 68%.

«Наблюдатели всегда отмечали низкий уровень

забастовок, малую текучесть кадров и малое число

прогулов в Японии и поэтому заключили, что если

производительность труда высокая, то и моральное состояние тоже должно быть высоким, — замечает социолог Джеймс Линкольн, который работал по совместной программе Индианаполиса и Токио по исследованию вопросов привязанности к работе. — Фактически же, отношение рабочих к работе не очень-то объясняет их поведение».

Традиционное американское представление о

японском заводе — это трудолюбивые рабочие,

преданность которых своей фирме куплена ценой обещания пожизненной занятости, больших льгот

и стабильного продвижения по службе на основе

старшинства. Однако это в принципе неверно.

Откуда же тогда этот стереотип японского завода как одной большой счастливой семьи? Эксперт по

проблемам управления Жанет Ниэр, которая тоже работала по вышеуказанной программе, говорит, что раньше американские ученые концентрировали свое внимание на наиболее успешных япон­ских фирмах, а не на представительной группе.

Вообще, только крупные компании берут на себя

такие обязательства, как обеспечение пожизненной занятости своим рабочим. Но именно мелкие предприятия, с числом занятых менее 300 рабочих,

дают более 80% валового национального продукта

и на них трудится более 80% трудящихся Японии.