Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Пример 18. 2

⇐ ПредыдущаяСтр 65 из 75Следующая ⇒

Организационный диагноз фирмы «Эбаско Сервисиз»

Когда бывший профессор Гарвардского уни­верситета Гарри Левиясон, признанный гуру поведенческой науки для бизнеса, впервые опубликовал свой «Организационный диагноз» в 1972 г., это напоминало падение огромного камня в пруд. Книга — которая утверждала, что руково­дящие работники должны широко, с позиций са­моанализа рассмотреть историю и цели своих компаний, чтобы принимать грамотные управлен­ческие решения — вызвала волны обсуждений в управленческих и академических кругах. Затем так же внезапно дискуссия как будто умерла. Но одна из этих воли достигла «Эбаско Сервисиз», давно существующей фирмы по строительству электростанций, — первой фирмы, где была сде­лана попытка провести организационный диаг­ноз. Под эгидой Эндрю О. Манзини, директора по вопросам планирования и совершенствования ра­бочей силы, в «Эбаско» за последний год провели интенсивное интервьюирование 300 руководите­лей, каждое интервью длилось более 90 минут, для выяснения их представлений о том, чем была фир­ма «Эбаско», какого типа компанией она является сейчас и в каком направлении движется. I Итоговый отчет представлял собой объемистый том — 515 страниц анализа данных и 130 страниц выводов и рекомендаций — содержание которого руководство «Эбаско» все еще пытается перева­рить. Но отчет помог раздуть некоторые тлевшие под спудом идеи относительно планирования ра­бочей силы на «Эбаско» и резче обозначить собст­венный образ компании. Несмотря на финансовую устойчивость, «Эба­ско испытывает ряд серьезных проблем, свя­занных с управлением и престижем марки фирмы, — что является в основном следствием ее статуса вечного приемыша какой-нибудь фирмы. Первоначальный родитель «Эбаско», фирма «Электрик Бонд энд Шэар компани» была создана в 1905 г. как филиал «Дженерал Электрик». В 1925 г. «Эбаско обрела независи­мость, но в 1969 г. ее купила корпорация «Буаз Кэскэйд». Когда в начале 70-х годов «Бойз» переживала трудные времена, она избавилась от «Эбаско», которую вскоре приобрела компа­ния «Хэллибертон». Позднее министерство юс­тиции заставило «Хэллибертон» проститься с«Эбаско», и в августе 1976 г. фирма по строи­тельству электростанций нашла своего тепе­решнего хозяина — корпорацию «Энсерч», диверсифицированную фирму по производ­ству электроэнергии. Где-то в середине всего этого пути, в 1969 г. «Эбаско» начала эксперименты с матричной структурой уп­равления, системой, при которой технические со­трудники — опора четырех с половиной тысячного производственного персонала «Эбаско» — несли ответственность за выпуск изделий в рамках ут­вержденных смет и одновременно за их отличное техническое исполнение. Но это создало новые управленческие проблемы. Иерархические ли­нии полномочий часто становились размытыми. Например, руководитель конструкторского бю­ро, привыкший выбирать оборудование, которое работает лучше с инженерной точки зрения, те­перь должен был столько же внимания уделять проблемам выполнения сметы руководителем проекта. «Внезапно от этих людей потребовалось не только выполнять свои узкопрофессиональные обязан­ности, но я относиться ко всему, что они делают, с точки зрения всего проекта, над которым работа­ют», — объясняет Джон А. Скарола, президент и главный администратор фирмы «Эбаско». — «Нам действительно потребовалось более четкое опре­деление того, как взаимосвязаны различные фун­кции руководителей». Усугубило проблемы «Эбаско* и то, что компа­ния, гордившаяся своим ведущим положением в области строительства электростанций, обнару­жила: конкуренты все чаще перехватывают у нее выгодные проекты, большей частью из-за неже­лания практически подойти к оценке затрат. «Мы всегда считали себя «кадиллаком» энергетиче­ского строительства, — отмечает один из административных работников«Эбаско». — Но некоторые из наших клиентов предпочитают «шевроле», а не «кадиллак». Организационный диагноз был необходим, потому что нам потребо­валось понять, как мы воспринимаем сами себя, прежде чем мы смогли бы установить надлежа­щий баланс между качеством и прибыльностью».  

 

Руководство «Эбаско» убеждено, что внутри­фирменные интервью вывели компанию на правильный путь: к решению этих глубоко укорененных проблем. Скароле перешел на должность главы фирмы с поста исполнитель­ного вице-президента по производству как раз тогда, когда был получен данный отчет. Это сразу открыло глаза на некоторые чувстви­тельные моменты, чего, как признается сам Скарола, он раньше не замечал. «Когда прихо­дится разговаривать с таким множеством лю­дей, — говорит он, — вы видите, что некоторые проблемы разрешимы». Кроме всего прочего, Скарола отметает, что исс­ледование показало широко распространенные беспокойство и неуверенность относительно ком­плектования штагов и будущего отдельных со­трудников. Это заставило компанию ускорить разработку находившихся в зачаточном состоя­нии планов прогнозирования будущих потреб­ностей в рабочей силе и определения того, как согласно этой схеме, может быть распределен су­ществующий персонал. В «Збассо» начали также увязывать оценки результатов личной работы с характеристиками конкретной работы, а не с бо­лее общими стандартами оценки результатов, которые могут не иметь значения для задач определенных типов. Кроме того, здесь те­перь проводятся «оценки потенциальных возможностей», которые очерчивают про­гнозируемую карьеру сотрудника. Обследование также вскрыло значительное недо­понимание смысла матричного управления и стра­тегического планирования, поэтому «Эбаско» начала чаще проводить занятия по повышению квалификации и ориентации, чтобы сотрудники чувствовали себе более уверенно в отношении этих методов. «Мы наконец признали, что наши сотрудники должны получить более полное пони­мание того, какие взаимодействия от них ожидают­ся», — объясняет Скарола. Такое понимание требует полного знания це­лей компании, и именно в теории Левинсона утверждается, что цели могут быть установ­лены только в том случае, когда у компании есть чувство своей собственной истории — того, что, по его мнению, имеется у немногих компаний. «Если бы у них это было, — заяв­ляет он, — они не принимали бы тех решений, которые приняли». Для иллюстрации этого он приводит пример розничной фирмы, которая всегда пользовалась репутацией исключи­тельно честной компании, однако директора ее магазинов начали заманивать покупателей в магазин обещанием скидки на товары, которые на самом деле не уценивались. «Этого не слу­чилось бы, — утверждает он, — если бы они считались с длительной традицией честного обслуживания в этой компании». Во введении к отчету «Эбаско» Мзнзини и его со­трудники, занимающиеся планированием рабо­чей силы, следуют за Левинсоном, обращая особое внимание на анализ взглядов сотрудников на свою компанию. «Восприятие людей является для них реальностью и их действия будут направляться со­ответственно этому, — говорится в нем. — Если достаточное количество людей чувствует одно и то же в отношении определенных вопросов, про­блем и обстоятельств,- такие чувства в общем слу­чае свидетельствуют о том, «то в действительности происходит». Рекомендованный Левинсоном вопросник, кото­рый Манзини принял почти дословно, предназначен для выявления таких чувств. При обследовании руководителей спрашивают, как «Эбаско» «стала таков, какая она есть сейчас», «подходящее ли это место для выполнения вашей работы», «каковы ос­новные правила, которым здесь все должны подчи­няться», и на что «Эбаско» больше всего хотела бы разняться». Интервьюирующие также просили ру­ководителей «представить «Эбаско» как личность и описать эту личность». Скарола выделяет один воп­рос, который, может быть, легко открыл бы ящик Пандоры: «Предположим, «Эбаско» должна была прекратить, делать что-то из тога, что делает сейчас, — чго не следовало бы менять?» В действительности, и Скарола и другие адми­нистраторы высшего звена утверждают, что, хотя в отношении «Эбаско» руководителями высказывались отнюдь не только общие славо­словия, ответы были скорее обескураживаю­щими, чем отрицательными. Например, Бенджамин Э. Тензер, директор по вопросам разработки материалов и гарантии качества, сообщает, что он был «удивлен, насколько не­сведущи сотрудники в финансовых вопросах «Эбаско» в насколько эгоцентричны бывают люди, когда дело касается аспектов их собст­венной работы в компании». Но он добавляет: «Я был приятно удивлен уверенностью в том, что компания в целом лучше, чем любой из ее сотрудников. Это было похоже на чью-то пого­ворку «Президент смердит, Конгресс смердит, но Америка — великая страна». Энтузиазм Тензера особенно приятен для Манзини, по­скольку Тензер был одним из 23 сотрудников, которых он выделил в начале проекта, как име­ющих, по его мнению, особое значение для его успеха. Чтобы подготовить путь для проведения организационного диагноза, Манзини провел анализ новой власти с целью поиска тех людей, которые считаются лицами, прини­мающими ключевые решения в «Эбаско». Учи­тывая политическую динамику, свойственную большинству крупных компаний, подобный вводный анализ, возможно, оказался более сме­лым предприятием, чем само исследование. «Мы просто ходили иопрашивали сотрудников, кто, по их мнению, обладает здесь властью, — говорит Манзини. — Затем мы спрашивали этих людей: как по вашему — вы обладаете властью?» Данная процедура выявила 23 человека, которых Маизини называет «критической массой», — ру­ководителей, обладающих властью, которые могли осуществить или же развалить проект про­ведения диагноза. Но Манзини пошел дальше: для обеспечения их поддержки основной работе он провел для них краткий курс организационного диагноза и взял в помощники в качестве опра­шивающих. Несмотря из объем и длительность, проект оказался относительно недорогим. Манзини оцени­вает общие затраты, включая время, затраченное

 



на управление, в 74 тыс. доля. Тяжелая и моно­тонная работа по реализации проекта чуть не остановила его на полпути. Более 40 тыс. каталожных карточек было заполнено данными, тщательно выбранными с магнитофонных лент, на которых записывались интервью. «Мы страдали от информационной перегрузки, — вспоминает Маизиии. — От начала до конца проекта прошел почти год, но только малая до­ля этого времени была затрачена на сами ин­тервью». Все же почти все участвовавшие руководители со­гласны в том, что диагноз не только помог выявить проблемы компании, но также изменил их собст­венный стиль и концепции управления. «Я обра­щаю больше внимания на передачу информации», — замечает Джон Л. Лепорати, вице-президент компании «Энвайросфэар», принадлежащей «Эбаско». «Это заставляет нас сосредоточиться на некоторых основных проблемах — например, про­тиворечия между повышением качества и снижением ­ затрат», — добавляет Джо Р. Креспо, прези­дент компании «Бизнес Консалтинг», входящей в фирму «Эбаско». И Тендер отмечает «Я узнал, сколь различные взгляды могут иметь люди по вопросам субьективного свойства, — это для меня потрясение, поскольку я всегда имел склонность к педантичности». Однако для Манзини наибольшим достижением проекта является ликвидация коммуникационных барьеров между инженерами-руководителями и их сотрудниками. «Теперь легче обратить внима­ние руководителей компании на вопросы, которы­ми они обычно не занимаются, — заключает он, — потому что мы научили людей с техническим об­разованием спокойно управляться с психологиче­скими трудностями». Источник: Business Week, January 15,1979, pp. 60 — 61.

 


 


ПРИРОДА СТРЕССА

В данной главе обсуждался ряд методов управления человеческими ресурсами. Используя их надлежащим образом, руководство может повышать как благосостоя­ние своих сотрудников, так и производительность организации. Однако даже в наи­более прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разру­шительным для индивидуума, а, следовательно, для организации. Таким образом, это — еще один фактор, который должен понимать проницательный руководитель и научиться нейтрализовать его для обеспечения полной эффективности.

 
 
Что такое стресс


Стресс — обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами

испытываем его — может быть, как ощущение пустоты в глубине

желудка, когда вы встаете, представляясь в классе, или как повышенную раздражительность, или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрес­сы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Как отмечает доктор Карл Альбрехт, автор книги «Стресс и менеджер»: «Стресс — это естественная часть человеческого существова­ния... Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс... нулевой стресс невозможен»65.

Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением (рис. 18.6.). Исс­ледования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и понижен­ный интерес к межличным и сексуальным отношениям66.

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Как утверждает доктор Альбрехт: «Теперь ясно, что многие проблемы сотрудников, которые отражаются на деньгах и результатах работы, так же как и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни для большого числа американских трудящихся»67. | Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и дея­тельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума.

 

 
 
Причины стресса


ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Широко распространенной,

понятной причи­ной стресса в организациях является перегрузка или

напротив слишком малая рабо­чая нагрузка, — задание, которое следует завершить за конкретный период времени. По словам доктора Альбрехта: «Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период време­ни. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возмож­ностям, обычно чувствует фрустрапию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невознагражден­ным»68.

Вторым фактором является конфликт ролей 69. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Продавец может получить указание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разгова­ривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа едино­началия. Два руководителя в служебной иерархии могут дать работнику противоре­чивые задания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела техни­ческого контроля требует соблюдения стандартов качества. Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почув­ствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства — с другой.

Третий фактор — это неопределенность ролей70. Неопределенность ролей возни­кает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопреде­ленны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства — что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать.

Четвертый фактор — неинтересная работа. Обследование 2000 рабочих-мужчин 23 профессий показало, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, про­являют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой71. Однако, как было показано далее, взгляды на понятие «интересная» работа у людей различаются: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условии, например, отклонений в температуре помещения, плохого ос­вещения или чрезмерного шума. Исследования также показали, что неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена ин­формацией в организации и необоснованные требования друг к другу тоже могут вызвать стресс72.

 

ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ. Работа представляет собой основной аспект жизни большинства людей, но, несомненно, каждый участвует во многих видах деятельно­сти, не связанной с организацией. Эти частные события также будут потенциальной причиной стресса, что может привести к пониженным результатам работы. В табл. 18.3. представлена шкала, где отмечено относительное значение стресса, вызванного широко распространенными жизненными событиями. Томас Холмс и Ричард Раэ, разработавшие эту шкалу, пришли к выводу, что люди, набравшие более 300 баллов, почти 80% подвержены риску испытать чрезмерный физиологический или психоло­гический стресс73.

 

Следует отметить, что положительные жизненные события, на­пример, повышение по службе или значительное увеличение дохода, также могут вызвать такой же или даже больший стресс, как и отрицательные.

Рис. 18.6. Модель стрессовой реакции.

 

Как управлять, чтобы повысить производительность и понизитъ уровень стресса


Идеальным будет такое положение, когда производительность нахо-

дится на возможно более высоком уровне, а стресс — на возможно

более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны

научиться справляться со стрессом в самих себе. В примере 18.3.

обсуждается вопрос о том, как руководители могут помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на ра­боте, могут попытаться применить следующие методы.

1.Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу следую­щим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и « сделать, когда будет время».

2. Научитесь говорить «нет», когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понима­ете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете.. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

4. «Наладьте особенно эффективные и надежные отношения с вашим боссом. Пой­мите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего босса уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения».

5. Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные про­блемы создают для вас противоречивые требования.

ТАБЛИЦА 18.3..

Школа оценок социальной адаптации

Указания: отметьте каждое событие в вашей жизни, имевшее место в предыдущем году. Сложите полученнь баллы.Сумма в 150 или менее баллов означает относительно небольшое количество перемен в жизни и низку восприимчивость к нарушениям здоровья, вызываемым стрессом в последующие два года.Сумма выше 300 (увеличивает эти шансы почти до 80% в соответствии со статистической моделью прогнозирования Холмса — Раэ.

    Жизненное событие Среднее значение
1. Смерть супруга (или супруги)  
2. Развод  
3. Раздельное жительство супругов по приговору суда  
4. Содержание в тюрьме!lbm ином исправительном заведении  
5. Смерть близкого родственника  
6. Серьезное телесное повреждение или болезнь  
7. Вступление в брак  
  Увольнение с работы  
9. Восстановление отношений с супругом (с супругой)  
10. Уход на пенсию  
11. Крупные перемены в здоровье или поведении члена семьи  
12. Беременность  
13. Сексуальные затруднения  
14. Появление нового члена семьи (например, рождение, усыновление, приезд стар­шего родственника и т.п.)  
15. Крупная перестройка в бизнесе (например, слияние, реорганизация, банкротство и т.д.)  
16. Крупные изменения финансового положения (например, стало гораздо хуже или гораздо лучше, чем обычно)  
17. Смерть близкого друга  
18. Переход на совершенно иной вид работы  
19. Резкое изменение количества споров с супругой (например, их стало больше или меньше, чем обычно, по поводу воспитания детей, личных привычек и т.д.)  
20. Получение закладной на сумму более 10 тыс. долл. (например, покупка дома, фирмы и т.д.)  
21. Потеря права выкупа закладной или погашения ссуды  
22. Крупные перемены в служебном положении на работе (повышение, понижение, переход на аналогичную должность)  
23. Уход сына или дочери из дома (например, вступление в брак, поступление в колледж и т.д.)  
24. Натянутые отношения с родней мужа или жены  
25. Выдающиеся личные достижения  

 


    Жизненное событие Среднее значение
26. Начало и прекращение женой работы вне дома  
27. Начало или прекращение официального образования  
28. Резкие изменения жизненных условий (например, постройка нового дома, пере­стройка, ухудшение жилища или ближайшего района)  
29. Пересмотр личных привычек (одежды, манер, связей и т.д.)  
30. Трудные отношения с боссом  
31. Серьезные изменения времени работы  
32. Изменение местожительства  
33. Переход в новую школу  
34. Крупные изменения в обычном типе и продолжительности отдыха  
35. Резкие изменения в религиозной активности (например, значительно больше или значительно меньше, чем обычно)  
36. Резкие изменения в общественной активности (например, посещение клубов, дансингов, кинотеатров, знакомых, и т.д.)  
37. Получение закладной или ссуды менее 10 тыс. долл. (например, покупка автомо­биля, телевизора, холодильника и т.д.)  
38. Серьезные изменения в привычках сна (значительно больше или значительно меньше сна, изменение времени сна)  
39. Резкое изменение числа встреч членов семьи (например, значительно больше или значительно меньше, чем обычно)  
40. Резкое изменение привычек приема пищи (значительно большее или значитель­но меньшее количество или совсем другие часы приема пищи или окружение)  
41. Отпуск  
42. Рождество  
43. Небольшие правонарушения (например, безбилетный проезд, переход улицы в неустановленном месте, нарушение общественного порядка и т.д.)  

 

 

6. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей). Скажите им, что вы несколько неуверены относительно ряда конкретных, связанных с задани­ем вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними


    Жизненное событие Среднее значение
26, Начало и прекращение женой работы вне дома  
27. Начало или прекращение официального образования  
28. Резкие изменения жизненных условий (например, постройка нового дома, пере­стройка, ухудшение жилища или ближайшего района)  
29. Пересмотр личных привычек (одежды, манер, связей и т.д.)  
30. Трудные отношения с боссом  
31. Серьезные изменения времени работы  
32. Изменение местожительства  
33. Переход в новую школу  
34. Крупные изменения в обычном типе и продолжительности отдыха  
35. Резкие изменения в религиозной активности (например, значительно больше или значительно меньше, чем обычно)  
36. Резкие изменения в общественной активности (например, посещение клубов, дансингов, кинотеатров, знакомых, и т.д.)  
37. Получение закладной или ссуды менее 10 тыс. долл. (например, покупка автомо­биля, телевизора, холодильника и т.д.)  
38. Серьезные изменения в привычках сна (значительно больше или значительно меньше сна, изменение времени сна)  
39. Резкое изменение числа встреч членов семьи (например, значительно больше или значительно меньше, чем обычно)  
40. Резкое изменение привычек приема пищи (значительно большее или значитель­но меньшее количество или совсем другие часы приема пищи или окружение)  
41. Отпуск  
42. Рождество  
43. Небольшие правонарушения (например, безбилетный проезд, переход улицы в неустановленном месте, нарушение общественного порядка и т.д.)  

 

ПРИМЕР 18.3.

Босс может стать для подчиненного лучшей защитой от стресса

Многих боссов обвиняли в том, что они были причиной расстройства здоровья у подчиненных, и восхваляли многих благожелательных супругов как утешителей при стрессе. Однако результаты новых исследований оспаривают правильность обоих стереотипов: босс может стать существен­ной защитой против стресса, в то время как, по утверждению некоторых исследований, поддерж­ка семьи может только ухудшить дело. Результаты дают надежду на изменение восприя­тия связей между работой, семьей и стрессом. «Стереотипным является взгляд, согласно которо­му крепкая домашняя основа представляет собой убежище, противостоящее бессердечному миру», — говорит Аарон Бек, специалист-психиатр в об­ласти стресса. — «Но даже самая благожелатель­ная семья не может дать вам средство справиться со стрессом, связанным с работой, а ваш босс мо­жет это сделать». Значение новых исследований в том, что они выхо­дят за пределы очевидных фактов,—будто началь­ник обладает властью над чувствами подчиненного — чтобы более конкретно проанализировать по­следствия взаимоотношений между начальником и подчиненным. Результаты исследований могут иметь большие последствия и изменить стиль управления, по­скольку указывают на то, что не так важна лич­ность начальника, — доброжелательный или сдержанный он человек — как его отношение к подчиненным, когда они решают свои проблемы. С точки зрения одной из исследователей, Сьюзан Уэлетт Кобасы, в настоящее время профессора психологии Школы последипломного образова­ния, университета города Нью-Йорка: «Наиболее эффективный начальник — это тот, кто спрашива­ет себя: «Как я могу заставить моих подчиненных чувствовать себя такими же эффективными, как и я?» Он не собирается выполнять за них работу, но дает им понять, что доверяет им самим хорошо выполнить эту работу». Другие исследователи стресса согласны с этим. Психолог Кеннет Пеллетье утверждает: «Босс — существенная фигура в том, как чувствуют себя его подчиненные и пострадает ли их здоровье. Од­ним из ключевых будет решение начальника — давать ли подчиненным почувствовать, что они самостоятельно выполняют свою работу». Майкл Ломбарде, ученый-бихевиорист из Цент­ра творческого лидерства в Гринсборо, штат Се­верная Каролина, описывает типичные для начальника, который добивается наибольшей эффективности, помогая сотрудникам преодо­леть стресс, подходы: «Он обеспечивает своих сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них. "Более полезно показать голодному человеку, как пользоваться рыболовной удочкой, чем дать ему рыбу». Надежный начальник защищает своих подчинен­ных от ненужных проблем. Например, если в подразделении фирмы назревают перемены в высших эшелонах власти, нет никакой необходи­мости, чтобы работник услышал об этом прежде, чем это произойдет. Еслиработник застрял на какой-нибудь пробле­ме,начальник может сказать, чтобы тот отложил ее на время,или засыпать вопросами, которые заставили бы подумать об этой проблеме с других сторон. Эти простые решения, конечно, не могут сгла­дить любые испорченные отношения между на­чальником и подчиненным.   В одном исследовании, которое наглядно выде­ляет возможности умелого начальника, показа­но, что он может даже защитить сотрудников от физических и психологических расстройств, свя­занных со стрессом: наиболее часто среди них встречаются ожирение, ослабление половых функций и депрессия. Исследователи Кобаса и Марк К. Пьюсетги на­чали с выяснения того, почему некоторые люди поддаются связанному с работой стрессу, в то время как другие, работающие под похожим дав­лением, действуют гораздо лучше.Кобаса и Пьюсетги обследовали 170 человек — среднего управленческого звена и выше — в иллионийском филиале компании «Америкэн Теле­фон энд Телеграф». Это подразделение было чрезвычайно подходящим полигоном для иссле­дования стресса, потому что разделение компании бросило весь управленческий корпус в завихре­ния потока перемен в политике и структуре. Сотрудники, испытывающие значительный стресс, но чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не ощущали. Самым поразительным результатом исследований оказалось, что работники, которые воспринимали свои семьи как самую большую поддержку, имели самый высокий уровень заболеваний, связанных со стрессом. Это подтверждалось даже в отноше­нии тех, кто располагал таким социальным акти­вом, как большая заработная плата или высокая должность. Среди тех работников, у кого отсутствует устой­чивость, большему риску подвергается тот, кто чувствует, что начальник не на его стороне, и вместо него обращается за поддержкой к семье. Кобаса предполагает, что семьи работников, ко­торых она исследовала, оказывают им не тот вид поддержки для преодоления проблем на работе. В то время как должность требует от них дисцип­лины и усиленной работы, семьи могут потворст­вовать развитию горечи и жалости к себе. С точки зрения Кэри Банкер, психолога, который проводит свое собственное углубленное иссле­дование 200 руководителей филиала «Эй Ти энд Ти» в Нью-Йорке: «Не то, чтобы семья не предо­ставляла убежища против стресса, просто это со­всем не связано со стрессом на работе». Если начальник, обладающий определенным ма­стерством, может стать наилучшей опорой для встревоженного подчиненного, то правда также и то, что начальник с неправильными представлени­ями может причинить вред разуму и телу своего подчиненного. Пример вреда, который может причинить началь­ник, имеется в исследовании 357 сотрудников ми­нистерства обороны, главным образом с баз ВВС, расположенных на Среднем Западе США. Един­ственным связанным с местом работы элементом, соответствующим повышенному содержанию хо­лестерина в крови, основным фактором фиска для сердечных заболеваний, было наличие начальни­ка, который вел себя слишком по-начальнически. По словам одного из исследователей, профессора управления университета Клемсона в Южной Ка­ролине, Уильяма Хендрикса: «Такой босс — при­верженец правил, больше озабоченный мелочами, вроде своевременного прихода на рабо­ту, чем более общей картиной производительно­сти подчиненных. Он строго придерживается инструкций, не разрешая сотрудникам нарушать правила, даже если это будет означать их большую эффективность». Источник: Daniel Goleman, The New York Times, in Fort Lauderdale News, February 3,1984, pp. ID, 4D.  

6. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководите­лем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объяс­ните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности. 7. «Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте дверь на пять минут каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабтесь и выбросьте работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг... Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подол­гу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой рабо­той»75. К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение надлежащего режима питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни. В табл. 18.4. приведены различия между стрессовым и низкострессовым стилями жизни. Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, мы предлагаем следующее.   1. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытай­тесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих зада­ний, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность. 2. Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо зада­ния, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приори­теты в их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

 


3. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производствен­ных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию сво­их подчиненных.

4. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая сними сложные вопросы.

 

ТАБЛИЦА 18.4.

Сопоставление стрессового и низкострессового стилей жизни

 

Стрессовый стиль жизни Нестрессовый стиль жизни
Испытывает хронический неослабевающий стресс Допускает наличие «творческого» стресса в опреде­ленные периоды наряженной деятельности
Попадает в одну или несколько непрекращающихся стрессовых ситуаций Имеет «пути спасения», позволяющие хотя бы времен­но отстраниться и расслабиться
Тяжело преодолевает стрессовые межличные отноше­ния (например, трудности в семье, осложнение отношений с супругой, любовницей, боссом, сотрудниками) Отстаивает собственные права и потребности; уста­навливает низкострессовые отношения взаимного ува­жения; тщательно выбирает друзей и завязывает взаимоотношения, которые являются ободряющими и спокойными
Участвует в неинтересной, скучной, раздражающей или иным образом неприятной и неблагодарной рабо­те Участвует в интересной, благодарной, стоящей работе, которая обеспечивает подлинное вознаграждение
. Испытывает постоянную нехватку времени; слишком много нужно сделать за данный отрезок времени Сохраняет стимулирующую рабочую нагрузку, где пе­риоды перегрузки и кризисов уравновешиваются пе­риодами «передышки»
Беспокоится по поводу потенциально неприятных на­ступающих событий Уравновешивает опасные события полезными целями и положительными событиями, к которым следует стремиться
Обладает пагубными для здоровья привычками (на­пример, в питании, курит, выпивает, испытывает не­достаток физических упражнений, в плохой физической форме) Сохраняет хорошую физическую форму, хорошо пи­тается, очень редко употребляет алкоголь и табак или совсем не употребляет
Поглощен одним видом жизненной деятельности (на­пример, работой, общественной деятельностью, зарабатыванием денег, одиночеством или физической деятельностью) Вкладывает энергию в различные виды деятельности, что в целом приносит чувство удовлетворения (напри­мер, в работу, общественную деятельность, отдых, уединение, культурные мероприятия, семью и близ­ких знакомых)
Считает, что трудно просто «хорошо провести время», расслабиться и насладиться какой-нибудь кратковре­менной работой Находит удовольствие в простой деятельности, не чув­ствуя необходимости оправдывать наигранное повеле­ние
Воспринимает отношения между полами как неприят­ные, неблагодарные или общественно «запрограмми­рованные» (например, путем интриг, стремления «заманить») Наслаждается полной и кипучей сексуальной жиз­нью, прямо выражая свой «сексуальный аппетит»
Воспринимает жизнь как серьезную трудную ситуа­цию; отсутствует чувство юмора Наслаждается жизнью в целом; может смеяться над собой; имеет хорошо развитое чувство юмора
Соглашается с выполнением угнетающих неблагодар­ных социальных ролей Проводит жизнь, относительно свободную от ролей; способен выражать естественные потребности, жела­ния и чувства без оправдания
Воспринимает тяжелые или стрессовые ситуации пас­сивно; страдает молча Настойчиво пытается изменить по возможности на­пряженные ситуации; пересматривает невозможные для выполнения сроки; избегает ненужных напряжен­ных ситуаций; эффективно распределяет время

 

Источник: Kari Albrecht, Stress and the Manager (Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall, 1979), pp. 107-108. Copyright © 1979 by Simon & Shuster. Reprinted by permission of Simon & Schuster, Inc.

РЕЗЮМЕ

 

1. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается до­биться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами, а также между группами.

2. Потенциальные причины конфликта — совместно используемые ресурсы, взаи­мозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

3. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производст­венных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

4. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, уве­личение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным органи­зациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь поло­жительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудни­чества в будущем.

5. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раз­дражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимально­му решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти реше­ние, приемлемое для обеих сторон.

6. Перемены оказывают воздействие на все организации и все уровни управления, но те организации, которые действуют в неустойчивой внешней среде, подверже­ны этому влиянию больше, чем другие. Перемены могут происходить в любом из внутренних факторов, как и затрагивать любой из них. Поскольку все переменные факторы взаимосвязаны, руководство должно при рассмотрении перемен в каком-либо одном из них учитывать все воздействия на другие факторы.

7. Шаги, которые следует предпринять, чтобы сделать эффективными организаци­онные перемены, — давление и стимулирование, вмешательство и переориента­ция, диагноз и признание, изобретательность и обязательное участие, экспериментирование и научный поиск, а также поддержка и принятие чужого мнения.

8. Часто рекомендуется участие всех работников в процессе перемен, но в некото­рых ситуациях, связанных с переменами, ономожет оказаться нежелательным. Временами односторонние действия могут оказаться предпочтительными по сравнению с методами разделения власти и делегирования полномочий.

9. Сопротивление переменам должно быть в конце концов преодолено. Основными причинами сопротивления переменам являются чувства, что они приведут к личным потерям, неопределенным результатам, и уверенность в том, что предлагаемые перемены неправильны и нежелательны.

10. Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по совер­шенствованию способности организации обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены. При этом особо выделяется более эффективное уп­равление культурой организации, особенно в формальных рабочих группах, применение методики науки о поведении и привлечение агента изменений. Меры ОР представляют деятельность, направленную на улучшение функционирования организации. Они включают диагностические меры, обратную связь, образова­ние и повышение квалификации, структурные перемены, консультации по орга­низационным процессам, формирование групп и межгрупповую деятельность.

11. Чрезмерный стресс может быть вызван слишком большим или слишком малень­ким объемом работы, конфликтом ролей, неопределенностью ролей, скукой, фи­зическими факторами и различными событиями личного характера.

 

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

 

1. Кратко обсудите четыре типа конфликтов, рассмотренные в данной главе.

2. Каковы некоторые причины конфликта, упомянутые в тексте?

3. Обсудите функциональные последствия конфликта.

4. Каковы некоторые дисфункциональные последствия конфликта?

5. Опишите четыре структурных метода разрешения конфликта.

6. Опишите пять основных стилей отношений между людьми, которые можно ис­пользовать для разрешения конфликта.

7. Сравните некоторые методы и концепции управления переменами, упомянутые в этой главе.

8. Кратко опишите три типа распределения власти, которые можно использовать при управлении переменами.

9. Кратко опишите семь способов устранения сопротивления переменам..

10. Каковы основные предпосылки и ценности развития организации?

11. В какой внешней среде перемены могут оказать более сильное воздействие на фирму? Почему?

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Почему весьма часто рекомендуется участие работников в управлении переме­нами?

2. Опишите организационные перемены и обсудите их взаимодействие с развитием организации.

3. Как можно было бы эффективно разрешить конфликтную ситуацию в следую­щих организациях: прибыльной, некоммерческой, новом рискованном предпри­ятии. Обязательно обсудите различие между тремя типами организаций.

4. Сравните различные методы участия в ОР и приведите примеры, коща каждый метод оказался бы эффективным в организациях, которые вам известны.

5. Почему поддержка высшего руководства является обязательной предпосылкой эффективной программы ОР?

 


⇐ Предыдущая60616263646566676869Следующая ⇒





Date: 2015-12-13; view: 395; Нарушение авторских прав


mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.046 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию