Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Пример16. 3





Сила делегирования

  Ниже следует отрывок из интервью с Майклом Маккоби, автором нашумевшей книги «Игрок». Он показывает, как фактически можно увеличить свою власть, передав ее другим. Маккоби знал одного руководителя, который созвал своих сотрудников и сказал: «Я планирую организовать группу формального обучения без отрыва от производства на тему «Как выполнять мою работу». Все, кто хочет поучиться, добро пожаловать». Руководитель вложил много труда в проведение этого курса обучения: подготовку учебных матери­алов, списки рекомендованной литературы и т.д. Peзультаm. Большая часть сотрудников прошла курс обучения и спустя несколько месяцев многие из них в самом деле взяли на себя часть его функ­ций. Очень скоро он обнаружил, что он «управля­ет», а не носится сломя голову, выполняя массу всяких дел, как бывало с ним раньше. Отдавая «власть», объясняет Маккоби, этот руково­дитель фактически приобрел огромную власть.   Его сотрудники доверяли ему, а он доверял сотруд­никам. Он мог поручать им ответственные задания, освобождая свое время для более сложных новых проектов. Например, сотрудники знали, что их на­чальник не будет ставить им палки в колеса, поэ­тому они вкладывали еще больше усердия во все, что делали. Мотивация возникала автоматически. По словам Маккоби, эта юнцепция приемлема практически дм любой компании. Это может быть мастер, который предложит своим рабочим ту или иную фор­му обучения, или вице-президент по финансам, предлагающий повышение квалификации для уп­равленческого персонала, или президент, предла­гающий курс подготовки своим заместителям.   Источник. перепечатано из «Michael Maccoby: Eminent Psychologist Talks Business Management», Boardroom Reports, 1976, p.8, Inc., Management's Source of Useful Information.

 



Табл. 16.1. представляет в схематичном виде некоторые методы влияния путем убеждения.

 

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВЛИЯНИЯ ПУТЕМ УБЕЖДЕНИЯ. Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения» сколько вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпо­читающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руко

 

ТАБЛИЦА 16.1.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения

 

1.     2.   3.   4.   5.   6. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и аппелируйте к этим потребностям.   Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.   Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.   Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.   Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

 

водителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штаб­ного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способ­ность влиять через разумную веру.


Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заклю­чается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минималь­ные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкреплен­ный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделямиили месяцами позже на стадии выполнения.

Однако, преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды. В некоторых случаях, как будет показано в следующей главе, принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.

Пример 16.4. сравнивает и оценивает различные методы влияния.

Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении


Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании

власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких

усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение.

Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную

руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить.


ПРИМЕР 16.4.

Сравнение различных методов влияния

Метод На что влияет Плюсы Минусы
  Методы, используемые при личном общении    
Использование власти, ос­нованной на обязанности Поведение в пределах зо­ны, которую другой счита­ет законной в свете своих обязанностей Быстрота; не требует за­трат ресурсов Если просьба за предела­ми зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчи­тать незаконной
Использование власти, ос­нованной на предполагае­мой компетенции Отношения и поведение в пределах зоны предпола­гаемой компетенции Быстрота; не требует за­трат ресурсов Если просьба за предела­ми зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчи­тать незаконной
Использование власти, ос­нованной на отождествле­нии с руководителем Отношения и поведение, не противоречащие идеа­лам, лежащим в основе отождествления Быстрота; не требует за­трат ограниченных ресур­сов Ограничен влиянием, не противоречащим идеа­лам, которые лежат в ос­нове отождествления
Использование власти, ос­нованной на представле­нии о зависимости Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым Быстрота; может быть действенным в тех случа­ях, когда другие методы не действуют Повторяющееся влияние поощряет другого челове­ка на приобретении вла­сти над влияющим
Использование власти, ос­нованной на принужде­нии и на представлении о зависимости Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управ­ляемым Быстрота; может быть действенным в тех случа­ях, когда другие методы не действуют Предрасполагает к ответ­ному удару; очень рисковано
Использование убежде­ния Широкий диапазон отно­шений и видов поведения Может производить внут­реннюю мотивацию, которая не требует уп­равления; не требует вла­сти или расходования ограниченных ресурсов Может требовать много времени; нужен слуша­тель
Сочетание различных ме­тодов Зависит от точности соче­тания Может быть более дейст­венным и менее рискован­ным, чем использование какого-то одного метода Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод
Косвенныe методы    
Манипулирование окру­жением другого человека, используя один или все прямые методы Широкий диапазон отно­шений и видов поведения Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы Может потребовать много времени; сложен для ис­пользования; риско­ванный, если часто используется
Изменение сил, которые воздействуют на индивиду­ума — правил формальной и неформальной организа­ции, технологии, имеющих­ся ресурсов, объявленных целей организации Широкий спектр отноше­ний и видов поведения на непрерывной основе Имеет непрекращающее­ся влияние, а не одноразо­вый эффект; может иметь сильное воздействие Часто требует проявления значительной власти для достижения цели
Источник J. P. Kotter, «Power. 133.г, Dependence and Effective Management», Harvard Business Review, July-August 1977,

 


Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руко­водителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности


являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно поло­житься на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждений предлагаемых изменений в их рабо­ту, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая произ­водительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом44. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производитель­ность труда45. В результате, авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.


К сожалению, другие исследования показали» что участие в управлении годится не для всех ситуаций46. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

Другие авторы, чьи идеи мы будем разбирать в следующей главе, выявили не­сколько ситуационных факторов, определяющих, насколько уместно влияние с по­мощью вовлечения трудящихся в управление. Но пока отставив вопрос об уместности, скажем, что одной из причин, почему участие в управлении распростра­нено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, а так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их испол­нять.

Мы рассмотрим более детально потенциальные условия применения, а также «за» и «против» метода влияния путем вовлечения трудящихся в управление, когда будем говорить о соответствующем стиле управления.

 


ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ

 

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для вли­яния на исполнителя, аппелируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководи­тель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной — направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в табл. 16.2.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой аипелируют, считает важным ее удовлетворение или неудов­летворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руко­водителя. И наоборот, если какой-нибудьиз этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, давайте разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих.

Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующем году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были некоторые сообра­жения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех работников предприятия о ее поста­новке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход — вовлечь рабочих в процесс обсуждения.

 

 

ТАБЛИЦА 16.2.

Как эффективно использовать влияние

 

1.   2.     3.     4. Потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной.   Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудов­летворения — в той или иной степени — какой-то потребности.   Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.   Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

 

 

Сначала он собрал своих низовых руководителей и объяснил им всю ситуацию. Он старался, чтобы они поняли, как каждая десятая доля процента отходов значи­тельно увеличивает себестоимость продукции. Кроме того, он объяснил, как их от­расль стала конкурентоспособной и как было важно предприятию максимально повысить свою производительность, не прибегая к авралам или другим приемам, которые он считал неприемлемыми.

Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон сказал, что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководи­теля устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений. После этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров этой группы — и предложил им придти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп.

Спустя две недели 5 руководителей и 10 рабочих собрались вместе с директором предприятия. В результате этой встречи появилось б новых соображений, которые не пришли в голову руководителям.

Кроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение поставлен­ной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило намеченную цель -4,5%.

 

РЕЗЮМЕ

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руково­дить, необходима власть.

2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

3. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенция, при­мер и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовле­чение в принятие решений и убеждение.

4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную по­требность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положитель­ные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно опре­делить, какая награда будет иметь эффект.

7. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценно­сти — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность тради­ции исчезает из-за меняющихся ценностей.

8. Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций.

10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности органи­зации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.

11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или не­подчинения, и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оп­равдает ожидания руководителя.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. В чем различие между управлением и лидерством?

2. Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?

3. Дайте определение власти.

4. Дайте краткое описание основных типов власти по классификации Фрэнча и Рэйвена.

5. Что такое харизма и как ею пользуются руководители?

6. Что такое разумная вера и как она чаще всего используется в организациях?

7. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

8. Какие еще инструменты влияния помогают руководителю влиять через убежде­ние?

9. Почему сегодня сравнительно мало организаций, где считают, что страх является эффективным средством влияния?

10. Дайте краткое описание концепции баланса власти между руководителями и подчиненными.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие факторы окружения обусловили превращение традиции в менее эффек­тивное средство влияния, чем раньше?

2. В чем ошибочность заявления лорда Эктона: «Абсолютная власть развращает абсолютно»?

3. Каким образом изменения в технологии и размере организации повлияли на руководство и власть в современных организациях?

4. «Цели руководителя не должны противоречить глубоко укоренившимся ценно­стям исполнителя». Обоснуйте это утверждение.

5. Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из ваших идей?

 







Date: 2015-12-13; view: 724; Нарушение авторских прав



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.022 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию