Выбор объекта программы (проекта)

Обычно этому элементу уделяют недостаточно внимания. Действует интуиция или текущие интересы лица, принимающего решение, его субъективные представления об узловых противоречиях, о путях и сроках решения проблемы, желание получать побольше государственной поддержки («бюджетного пирога»). Поэтому и программ часто оказывается больше,чем может быть обеспечено ресурсами, так что не приходится рассчитывать на их эффективное выполнение. Чтобы избежать этого, необходимо опираться на долгосрочный прогноз с выявлением критических проблем, разрешение которых позволит обеспечить оптимальную общую траекторию. Предложенный набор сравнительно небольшого числа национальных программ и проектов должен быть подвергнутмногократной научной экспертизе, опубликован и публично обсужден и лишь после этого принят правительством, Федеральным Собранием и утвержден Президентом, приобретя таким образом силу закона. Конечно, жизнь меняется, и периодически в этот перечень придется вносить коррективы. Но эти коррективы не должны быть частыми (примерно раз в 4-5 лет) и должны проходить ту же процедуру. Кстати, такой порядок принят в США и в Европейском союзе.

2. «Дерево целей». Для каждой программы (проекта) необходимо построить «дерево целей»: генеральную цель, цели 1-го уровня, цели 2-го уровня, а если потребуется, то и 3-го уровня (рис. 4.3.). Причем каждая цель должна быть определена не в общих, неконтролируемых понятиях («повысить», «усилить» и т.д.), а в конкретных показателях, имеющих количественные измерения и сроки, чтобы каждый год можно было оценить степень достижения (или недостижения) поставленных целей и вовремя скорректировать либо прекратить работы, если цель окажется недостижимой.

Главная задача (и трудность) при построении «дерева целей» — не допустить пропуска одной или нескольких це­лей, ибо это резко снизит конечный эффект всех программ­ных работ, а также не включить ложных целей, которые уведут в сторону от логики движения по заданному пути.

3. Система мероприятий. Следующий этап — принятие по каждому элементу дерева целей последовательно или параллельно выполняемых мероприятий (работ), которые в
полном объеме и в нужные сроки обеспечат достижение каждой цели каждого уровня и в конечном счете — генеральной цели. Требования здесь те же, что и в предыдущем пункте —не допустить пропуска необходимых мероприятий.

4. Структуризация программы. Полученный набор мероприятий необходимо структурировать, привести в удобный для дальнейшей работы и управления вид. Первичным звеном, кирпичиком каждой программы является конкретный проект — исследовательский, инвестиционный, организационно-управленческий и т.д. Группы взаимосвязанных проектов объединяются в блоки, те — в подпрограммы, и все вместе они образуют сложную матричную ткань программы. Примерная схема структуры национальной программы приведена на рис. 4.4. Она включает 5 контуров: исследова-тельско-конструкторский, инновационно-инвестиционный, организационно-управленческий, кадровый, контур межре­гионального и международного сотрудничества (впрочем, последний контур может быть объединен с организацион­но-управленческим). Каждый контур включает определен­ный набор подпрограмм, блоков и проектов и имеет свою систему управления.

Другой разрез структуризации программы — временной: определение и сопряжение (взаимная увязка) сроков вы­полнения отдельных проектов, их блоков, подпрограмм и построение этапов, очередей выполнения программы. Это предпосылка для создания в конечном счете своего рода до­рожной карты выполнения программы на основе прошед­ших отбор проектов и подпрограмм. Подпрограммы могут строиться по матричной системе — объединяя исследовательские, инновационные и организационные проекты для достижения общей конечной цели.

5. Бизнес-планы. После прохождения указанных выше процедур наступает решающий этап: формирование бизнес-планов по каждому проекту и сводных бизнес-планов по блокам, подпрограммам и программе в целом.

Бизнес-планы по конкретным проектам исследовательского и управленческого контуров, как правило, включают следующие разделы:

• содержание, конкурентоспособность конечных результатов (продуктов) проекта;

• исполнители и соисполнители проекта;

• необходимые для выполнения проекта ресурсы;

• технология выполнения проекта;

• источники финансирования и финансовые потоки;

• риски и их минимизация;

• эффективность реализации проекта (для коммерческих проектов — срок окупаемости с учетом фактора времени).

Сводные бизнес-планы представляют суммарные расчеты по проектам определенного блока, подпрограммы, контура.

Интегральный бизнес-план дает итоговую оценку по национальной программе (национальному проекту) в целом.

f Исследовательско-

конструкторский
I контур

■фундаментальные и поисковые исследования

■прикладные исследования

■изобретения и патенты

■опытно-конструкторские работы

Инновационный контур

• освоение новых поколений техники и технологии
(базовые инновации)

• распространение новых поколений техники и
технологий (улучшающие инновации)

• инвестиции для инноваций

• информационное обеспечение инноваций

Управленческий контур

• долгосрочное прогнозирование и стратегическое планирование

■нормативно-правовое обеспечение

■управляющая компания

■экспертиза и отбор проектов

■финансовое обеспечение проектов

■реализация проектов

■мониторинг и приемка проектов

I Кадровый контур

■подготовка и повышение квалификации научных
и конструкторских кадров

■подготовка, переподготовка и повышение
квалификации инженеров

■переподготовка и повышение квалификации
менеджеров и государственных служащих

■подготовка и переподготовка квалифицирован­
ных рабочих и техников

I Контур

межрегионального и международного

I сотрудничества,

■ координация региональных и межрегиональных
программ и проектов

• интеграционные программы и проекты СНГ, ЕврАзЭС, Союза Беларусь - Россия с другими странами

■ участие в международных программах и
проектах ЕС, АТЭС, по линии ООН

Рис. 4.4. Структура национальной программы

6. Отбор проектов и корректировка программ. На основе информации бизнес-планов осуществляется общая оценка и отбор проектов для включения в национальную программу (национальный проект). Основными критериями являются:

• технологический уровень и конкурентоспособность программных продуктов с учетом ритма смены поколений техники и технологических укладов;

• наличие перспективных рыночных ниш (для коммерческих проектов) и насущных потребностей общества (для некоммерческих проектов);

• обеспеченность ресурсами, прежде всего отечественными (интеллектуальными, трудовыми, материальными, природными, финансовыми);

• уровень эффективности — экономической (для коммерческих проектов), социальной, экологической, оборонной, управленческой (для некоммерческих проектов). Осуществляется инновационно-технологическая, экономическая и экологическая экспертиза проектов. По ее результатам производится рейтинговая оценка сравнительной интегральной эффективности и ранжирование набора проектов по национальной программе (проекту).

Проекты, получившие отрицательную оценку по одному из критериев, исключаются либо принимаются меры по их оптимизации и достижению положительной оценки или комплексированию с эффективными проектами. Могут ока­заться неэффективными блоки проектов и отдельные под­программы. В результате осуществляется окончательный отбор проектов и корректировка по очередям. Может ока­заться, что в итоге оценки будет сделан вывод о неэффек­тивности программы в целом. В таком случае заказчику вносится предложение о прекращении работы над ней.

7. Финансирование программы. Перед утверждением программы необходимо определить источники ее финанси­рования. Как правило, национальные программы и проек­ты, исследовательские, инновационные и управленческие проекты финансируются на многоканальной основе, вклю­чающей следующие основные источники:

• бюджетное финансирование (федеральный, региональные, муниципальные бюджеты) для проектов некоммерческого характера, а также для крупных проектов коммерческого характера в стартовый период;

• вложения внебюджетных инвестиционных, венчурных, инновационных, экологических, социальных фондов (в том числе международных);

• инвестиции заинтересованных частных отечественных инвесторов, корпораций, банков;

• инвестиции заинтересованных иностранных инвесторов (с ограничениями исходя из национальных интересов);

• самофинансирование участников реализации проектов(особенно на стадии диффузии) создания нового поколения техники за счет полученной инновационной сверхприбыли (технологической квазиренты).

Соотношения указанных источников меняются в зави­симости от характера проекта, его эффективности и во времени.

8. Управление программой. Успех реализации програм­мы зависит от четко выстроенной, целенаправленной и ори­ентированной на конечный результат системы управления программой и ее элементами. Общая схема управления при­ведена на рис. 4.5. Она построена на принципе взаимодейст­вия структур на всех уровнях и включает следующие элементы:

• генеральный совет, включающий ведущих представителей власти, науки и бизнеса, координирующий всю деятельность по выполнению программы и несущий ответственность за ее результаты;

• совет заказчиков, включающий генерального заказчика и заказчиков по отдельным подпрограммам, блокам и проектам, обеспечивает финансирование, приемку, оценку и использование полученных результатов;