Оценка сегментов рынка

При оценивании различных сегментов рынка компания должна учитывать два момента: привлекательность сегмента и возможности компании в отношении этого сегмента.

Привлекательность сегментов

Прежде всего компания должна собрать и проанализировать данные о текущих объемах продаж, темпах роста продаж и ожидаемой прибыльности по каждому из сегментов. Компанию интересуют сегменты, которые обладают приемлемыми размерами и показа­телями роста. Однако "приемлемые размеры и показатели роста" — понятия весьма от­дельные. Некоторые компании пожелали бы взять ориентацию на сегменты с максимальными объемами продаж, быстрыми темпами роста и высокой нормой прибыли. Однако большие и быстрорастущие сегменты не обязательно будут самыми привлекательными объектами для любой компании. Мелкие компании могут обнаружить, что им недостает ресурсов и умения для обслуживания крупных сегментов или что эти самые сегменты отличаются высоким уровнем конкуренции. Такие компании скорее отдадут почтение меньшим по величине и менее привлекательным сегментам, которые, однако, для данных компаний являются потенциально более прибыльными. Сегмент может обладать приемлемыми размерами и темпами роста, но не быть при этом привлекательным с точки зрения прибыльности. Компания должна рассмотреть не­сколько основных структурных факторов, определяющих привлекательность данного сег­мента с точки зрения долговременной перспективы. Компания должна, например, оце­нить своих существующих и потенциальных конкурентов. Привлекательность сегмента уменьшается, если на нем уже действуют много сильных и агрессивных конкурентов. Маркетологи должны также рассмотреть возможность появления на рынке товаров-заменителей. Наличие существующих или потенциальных товаров-заменителей может привести к ограничению уровня цен на товары компании и сокращению объема прибив от данного сегмента. Относительная покупательная способность также влияет на привлека­тельность сегмента. Если в том или ином сегменте покупатели занимают более сильную, позволяющую отстаивать свои интересы, позицию по отношению к продавцу, то они мо­гут потребовать снижения цен и повышения качества товаров или объема услуг или на­строить конкурентов друг против друга — и все это за счет снижения прибыльности ком­пании. Наконец, сегмент может оказаться менее привлекательным, если в нем действуют сильные поставщики. Сегмент становится менее привлекательным, если действующие в нем поставщики сырья, оборудования, рабочей силы и услуг способны повышать цены и снижать качество или количество заказываемых товаров или услуг. Компании-поставщики представляют реальную силу, если они велики или действуют согласованно, или если на рынке имеется несколько товаров-заменителей, или если поставляемый ими товар имеет большое значение для компании-покупателя.

Учет сильных сторон компании при выборе сегментов

Даже если сегмент имеет подходящие размеры и темпы роста и структурно привлека­тельный, компании следует проанализировать свои собственные цели и ресурсы при­менительно именно к данному сегменту. Некоторые привлекательные сегменты при­дется сразу же отвергнуть по той простой причине, что их разработка не совпадает с долговременными целями компании. Ориентирование на такие сегменты может отвлечь силы и ресурсы компании от достижения ее основных целей. Кроме того, привлека­тельные сами по себе сегменты могут оказаться неподходящими с экологической, по­литической или социальной точек зрения. Например, в последние годы ряд компаний и отраслей промышленности подверглись критике за неправомерную ориентацию со­мнительных продуктов или стратегий на наименее защищенные сегменты — детей, стариков, малообеспеченные слои населения и т.д.

Занять ведущие позиции на рынке, на котором стартовые позиции компании были слабыми, сложно даже для мощных компаний. Прежде чем выходить на какой-нибудь сегмент рынка, компания должна внимательно оценить свои текущие позиции на этом рынке. Малая доля рынка, принадлежащая компании, свидетельствует о слабости ее позиций. Обладает ли компания достаточной энергией, волей и ресурсами, чтобы карабкаться по ступенькам экономического роста на выбранном сегменте рынка? Рост доли рынка компании свидетельствует о том, что она обладает достаточной си­лой, тогда как, напротив, уменьшение доли рынка предполагает слабость компании в целом, так что попытки перейти на новые сегменты могут ей не помочь. Если длярасширения присутствия в некотором сегменте компания может задействовать сильные стороны своей маркетинговой деятельности, то она достаточно сильна, чтобы освоить этот сегмент. Если же нет — осваивание такого сегмента будет слишком дорогостоя­щим мероприятием.

Другие, не имеющие прямого отношения к маркетингу, характеристики компании влияют на ее шансы преуспеть в освоении выбранного сегмента. Возможно, у компа­нии низкие затраты или есть неиспользуемые производственные мощности. Кроме того, необходимо проанализировать, отвечает ли выбранный сегмент технологическим воз­можностям компании. Покупая компании и предприятия, являющиеся держателями высоких технологий, компания Daimler-Benz была уверена, что сможет перенять у них знания и технологические навыки, чтобы затем использовать это в своей главной дея­тельности — производстве автомобилей и грузовиков. Окончательным фактором, имеющим решающее значение, является наличие у компании достаточного объема ресурсов, которые она смогла бы выделить для освоения рынка. Сюда следует вклю­чить обладание соответствующими навыками в области маркетинга, наличие сильных сторон в организации управления компанией, включая высокую квалификацию управляю­щего персонала и возможность развить новые или обратиться к прежним навыкам для объединения деятельности в новом сегменте с другими видами деятельности компании.

Выбор сегментов рынка

Если освоение сегмента соответствует потенциальным возможностям компании, то необходимо решить, хватит ли ей нужных навыков и ресурсов для того, чтобы в этом сегменте преуспеть. Каждый сегмент выдвигает свои требования к достиже­нию успеха. Если компания не обладает и не может быстро укрепить свои сильные стороны для успешной конкуренции в сегменте, то ей не стоит и пробовать выходить на этот рынок. Даже когда компания располагает необходимыми сильными сторонами, для окончательного завоевания выбранного сегмента, она должна проявить маркетинговое мастерство и задействовать ресурсы, во много раз превосходящие мастерство и ресурсы своих соперников. Компания должна выходить только на те сегменты рынка, где она сможет предложить продукцию или услуги, существенно превосходящие то, что предлагают конкуренты, и где она наверняка сможет добиться над ними превосходства.

Маркетинговые стратегии для сегментов рынка

После оценки разных сегментов компания далжна принять решение, сколько и каких сегментов она будя обслуживать. Это задача выбора целевого рынка. Целевой рыноксостоит из совокупности покупателей с об­щими потребностями или характеристиками, которые компания приняла решение обслуживать. Компания должна принять одну из трех стратегий охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный мар­кетинг или концентрированный маркетинг.

Целевой рынок (target market). Совокупность поку­пателей, имеющих сходные нужды или общие характери­стики, которых компания намерена обслуживать.

Маркетинговый комплекс компании - Рынок

Недефиренцированный маркетинг

Диференцированный маркетинг

Концентрированный маркетинг

Рис. 3.3. Три стратегии охвата рынка

Недифференцированный маркетинг

Выбор стратегии недифференцированного маркетинга означает, что компания ре­шает выйти на весь рынок с единственным предложением, игнорируя различия между сегментами рынка. Применение этой стратегии может быть обусловлено небольшими различиями между сегментами рынка или уверенностью в том, что товар обладает привлекательностью сразу для всех сегментов. Это предложение будет, скорее всего, сфокусировано на тех потребностях, которые являются общими для всех сегментов рынка, а не на тех, которые являются различными. Компания разра­батывает привлекательные для большинства покупателей товары и маркетинговые кампании. Она полагается на высокое качество товара, его широкое распростра­нение и массовую рекламу, и ее цель — убедить потребителя в превосходных ка­чествах предлагаемого товара.

Недифференцированный маркетинг обеспечивает экономию средств. Узкий ассортимент товаров позволяет поддерживать на низком уровне стоимость произ­водства, хранения и транспортировки. Недифференцированная программа стиму­лирования сбыта удерживает на низком уровне затраты на рекламу. Поскольку отпадает необходимость в маркетинговых исследованиях и планировании по от­дельным сегментам, сокращаются общие затраты на проведение маркетинговых исследований и работу с отдельными наименованиями товара.

Современно мыслящие маркетологи имеют, однако, относительно этой страте­гии весьма сильные сомнения. Трудности возникают при разработке товара или то­варной марки, которая удовлетворяла бы всех потребителей. Применяющие недиф­ференцированный маркетинг фирмы обычно разрабатывают предложение, ориенти­рованное на самые большие сегменты рынка. Если так будут поступать несколько фирм, то в этих больших сегментах разовьется жестокая конкуренция, а в меньших по размеру сегментах будет ощущаться дефицит предложения. В конечном результа­те может случиться, что более крупные сегменты окажутся менее прибыльными из-за возникшей в них жесткой конкуренции. Осознание этой проблемы заинтересова­ло фирмы в менее крупных по величине сегментах рынках.

Другая проблема заключается в эрозии массового рынка по мере того, как конку­рирующие компании разрабатывают новые сегменты или создают товары, обращен­ные к новым потребностям рынка.

Дифференцированный маркетинг

Применяя стратегию дифференцированного маркетинга компания принимает решение о том, что ориентироваться следует сразу на несколько рыночных сегментови для каждого из них разрабатывает отдельное предложение. Компания General Motors пытается производить автомобили для каждого "кошелька, случая и лично используя разнообразные товары и маркетинговые подходы она надеется на увеличение объемов продаж и усиление своей позиции внутри каждого рыноч­ного сегмента. General Motors рассчитывает на то, что занимаемая сразу в нескольких сегментах более сильная позиция закрепит в сознании потребителя связь компании с данной товарной категорией. Она также надеется на более частое совершение поку­пок, поскольку предложение компании лучше соответствует характерным для данного сегмента ожиданиям потребителей. Первоначально товары компании Martini не продвигались на рынок по отдельно­сти. Реклама сосредоточивалась на марке Martini как таковой, подчеркивая ее вол­нующий международный имидж; "в любое время, в любом месте, по всему миру". Со временем эта ситуация изменилась, когда стали появляться основные марки Martini, предназначенные для различных, четко определенных целевых рынков.

• Martini Rosso — наиболее популярный сорт, ориентирующийся на широкий сектор рынка. Реклама показывает нам молодую пару со слоганом "Наш Martini — это Rosso" или небольшую нарядную группу в элегантном интерьере: "Горько-сладки сенсация".

• Martini Bianco ориентируется на двадцатилетнюю молодежь, любящую легкие ал­когольные напитки. На рекламных щитах и в рекламных роликах смешанный со льдом Martini Bianco непринужденно распивают на природе шумная спортивная компания молодежи: "Солнечная сторона жизни".

• Martini Extra Dry — для утонченных любителей. Реклама сосредоточена на бутылке и на продукте, которые помещены в атмосферу спокойной утонченности.

Дифференцированный маркетинг, как правило, порождает большие объемы про­даж, по сравнению с недифференцированным маркетингом. Голландская авиаком­пания KLM могла бы заполнить все места в своих рейсах на Нью-Йорк, назначив стоимость проезда по расценкам APEX, но в результате сегментирования рынка ее собственный доход и количество пассажиров заметно возросли. В главном салоне или на верхней палубе каждого Boeing 747-400, взлетающего в аэропорту Schiphol, будет находиться около 300 пассажиров экономического класса. Некоторые из них, владельцы билетов стоимость, которых ограничена APEX тысячью голландских флоринов, будут сидеть рядом с людьми, заплатившими за такое же место более двух тысяч флоринов из-за того, что они позже зарезервировали места или летят по открытому билету. Впереди будут сидеть около 80 "летучих голландцев", пассажи­ров бизнес-класса компании KLM, за которых их компании выложили по шесть ты­сяч флоринов за место. В самом носу смогут разместиться около 20 пассажиров первого класса, в котором место стоит свыше 10 тысяч флоринов. Если бы каждый оплатил свое место в самолете по расценкам APEX, рейс не состоялся, так как при забитом до отказа Boeing общая стоимость билетов даже не покрыла бы всю сумму связанных с рейсом эксплуатационных расходов. Если бы все места в экономиче­ском классе продавались по полной цене, многие пассажиры не смогли бы позво­лить себе этот перелет, и таким образом, экономический класс Boeing 747-400 себя бы не оправдывал. С другой стороны, некоторых пассажиров первого класса отпуг­нула бы перспектива путешествовать "в толпе". Пассажиры первого класса требуют специальных комфортабельных сидений больших размеров, а стоимость одного только их бортового питания превышает 250 флоринов на человека, но перевозка таких пассажиров позволяет максимизировать прибыли авиакомпании и общее ко­личество пассажиров.

Концентрированный маркетинг

Концентрированный марке­тинг (concentrated marketing). Одна из стратегий охвата рынка, при которой компания стремится к охвату наиболее крупной части одного или не­скольких субрынков.

Третья из стратегий охвата рынка — концентрированный маркетинг, особенно привлекательна в тех случаях, ко­гда ресурсы компании весьма ограничены. Вместо того чтобы гнаться за небольшой долей широкого рынка, компания может устремиться за крупной долей на од­ном или нескольких субрынках. Концентрированный маркетинг обеспечивает для небольших зарождающихся предприятий замечательную возможность обрести точку опоры относительно более крупных и лучше обеспеченных ресурсами конкурентов.

С помощью концентрированного маркетинга компания достигает в обслуживае­мых ею сегментах (или нишах) более сильной рыночной позиции по той простой причине, что обладает лучшими знаниями потребностей, характерных для данных сегментов, и имеет определенную завоеванную ею репутацию. Кроме того, она доби­вается многих функциональных и экономических преимуществ из-за специализации в выпуске товара, его распределения и стимулирования его продаж. Если сегмент вы­бран удачно, то компания может достичь достаточно высокого уровня доходов на вложенный капитал.

В то же время, концентрированный маркетинг сопровождается более высокой, по сравнению с обычным маркетингом, степенью риска. Тот или иной отдельный сег­мент рынка со временем может деградировать. Например, когда в 80-х годах бум, свя­занный с дорогими спортивными автомобилями закончился, доходы компании Porsche резко снизились. Другой риск связан с тем, что более сильный конкурент может при­нять решение об экспансии на этом сегменте. Высокая норма прибыли, престижность и отсутствие конкуренции на рынке спортивных автомобилей привлекли на этот ры­нок таких сильных конкурентов, как Mazda, Toyota и Honda. Изменения моды могут также таить угрозу для устойчивости ниши.

Выбор стратегии охвата рынка

При выборе стратегии охвата рынка следует рассмотреть множество факторов. Ка­кая именно из стратегий окажется наилучшей, зависит от ресурсов компании. Когда ресурсы фирмы ограничены, концентрированный маркетинг оправдан больше все­го. Наилучшая стратегия зависит, кроме всего прочего, от вариабельности товара. Недифференцированный маркетинг более пригоден для стандартизированных това­ров, таких как грейпфруты или сталь. Товары, которые варьируются по своему ди­зайну, фотокамеры и автомобили, требуют применения дифференцированного или концентрированного маркетинга. Также обязательно должен быть рассмотрен этап, на котором находится товар в своем жизненном цикле. Если компания выводит на рынок новый товар, то она предлагает практически только одну его разновидность, и недифференцированный или концентрированный маркетинг оказываются здесь наиболее разумными. Когда товар достигает в своем жизненном цикле этапа зрело­сти, дифференцированный маркетинг становится все более оправданным. Еще од­ним фактором является изменчивость рынка. Если большинство покупателей обла­дают сходными вкусами, приобретают примерно одинаковые объемы товаров и ана­логичным образом реагируют на те или иные рыночные усилия, то в такой ситуации наиболее подходящим будет недифференцированный маркетинг. И нако­нец, очень важны стратегии рыночной конкуренции. Когда конкуренты применяют сегментирование, недифференцированный маркетинг подобен самоубийству. И на­оборот, когда конкуренты практикуют недифференцированный маркетинг, приме­нение компанией дифференцированного и концентрированного маркетинга может принести ей определенные преимущества.