Информационные системы управления персоналом и их назначение

Квалифицированные кадры в настоящее время в дефиците практически в любой отрасли, поэтому «человеческий капитал» - один из основных активов в любых видах бизнеса.

И этот капитал непросто создать (обучив до нужной квалификации), очень трудно найти готовым (необходимого уровня), сложно сохранить, а потому и грамотное управление им – задача со многими переменными. Времена, когда человек за свою трудовую деятельность не менял своей профессии и оставался преданным одному работодателю, безвозвратно уходят, современный специалист меняет место работы в среднем семь раз за свою карьеру, а сферу профессиональной деятельности – два-три раза. И это общемировая тенденция. Однако проблему кадрового голода каждый работодатель решает по-своему, здесь многое зависит от специфики бизнеса.

В области обучения персонала отмечается повышение его скорости и качества, применение системного подхода к обучению. Руководители многих компаний внедряют инструменты и методики, дающие преимущества на рынке, в том числе и в области управления персоналом. Как правило, активно используются тренинги, корпоративные «библиотеки», наставничество, создание базы знаний, моделей компетенции, управление обучением и поддержка тех специалистов, которые хотят учиться и учатся.

Иными словами, сегодня в сферу понятия «работа с персоналом» попадают не только «вечные темы» отдела кадров и бухгалтерии (кадровый учет и начисление зарплаты), но и управление обучением и развитием персонала, подбором персонала, мотивацией, компенсациями, карьерой, затратами и т. д. Решение этих задач невозможно без информационной поддержки наиболее трудоемких рутинных функций управления персоналом, таких как организационный менеджмент, администрирование персонала, кадровый документооборот, производственно-аналитический учет затрат на персонал, расчет заработной платы, налоговая и государственная отчетность по персоналу, произвольная аналитическая отчетность.

Для преодоления главных проблем кадровой ситуации необходима разработка организационной системы, охватывающей все аспекты управления персоналом, где ключевую роль играют разнообразные инструменты мотивации сотрудников, и ее технологическая поддержка с помощью соответствующих информационных систем (ИС).

Современный бизнес, для которого характерны высокая динамика, укрупнение компаний, снижение нормы прибыли и усиление конкуренции, помимо адекватных и точно просчитанных организационных схем и методик требует подкрепления их технологиями. При этом речь идет не только о задачах «высшего порядка» – управления и планирования – но и о грамотном решении учетных задач, особенно когда они резко усложняются, например, масштабом предприятия. Стандартная процедура расчета зарплаты станет весьма нетривиальной, если говорить о необходимости одновременного расчета зарплаты для нескольких десятков тысяч сотрудников с учетом того, что схемы начисления могут быть различными (оклады, агентские вознаграждения и пр.).

Важная роль в оптимизации процесса управления сотрудниками предприятия принадлежит автоматизированным системам управления персоналом Human Resource Systems (HRM).

Вопросы управления персоналом требуют автоматизации, прежде всего, в крупных компаниях со сложной структурой и особенностями производства. Большинство компаний малого и среднего бизнеса обычно используют лишь учетный функционал HRM-систем (учет кадров, начисление зарплаты), но уже на этом витке создание единого информационного поля кадровиков, табельщиков и расчетчиков зарплаты дает новое разграничение прав и обязанностей сотрудников данной категории.

На предприятиях, где работает несколько тысяч человек, становятся серьезными проблемами обеспечение кадрового документооборота, учет отработанного времени (особенно при сдельной оплате), на технически сложных производствах – проведение своевременных переподготовок, инструктажей и сдачи экзаменов (особенно обязательных, предусмотренных правилами Ростехнадзора: техника безопасности, допуски к работе со спецоборудованием и пр.), переход на более современные схемы оплаты труда (например, со сдельной системы оплаты труда на балльно-премиальную, что также невозможно без применения соответствующих ИС), а аналитика по персоналу в различных разрезах становится необходимым инструментом менеджмента. На крупных предприятиях существуют отделы планирования и развития персонала (кроме собственно отдела кадров), которые проявляют всё больший интерес к таким темам, как управление мотивацией, резервом кадров, обучением и переподготовкой, но уже на основе современных представлений.

Отдельной важной задачей (интегрированной при этом в кадровый менеджмент) является управление обучением. Этому аспекту уделяется в настоящее время повышенное внимание не только из-за дефицита кадров (в связи с чем компании вынуждены самостоятельно готовить для себя нужных специалистов), но и по причине развития крупных производств со специальными условиями труда. Например, проект автоматизации обучения и аттестации персонала в Петербургском метрополитене, заключается в том, что каждый сотрудник в соответствии со своей специальностью и квалификацией должен периодически проходить обучение, повышение квалификации и аттестацию. Естественно, для такой большой компании, как Петербургский метрополитен (13 тыс. постоянных сотрудников), каждое подобное мероприятие оборачивалось лавинообразным ростом документооборота и большой потерей времени. В результате автоматизации удалось не только ускорить работу по этим мероприятиям, теперь благодаря привязке каждого сотрудника к соответствующему профилю должности сбор учебных групп, распределение курсов и анализ «оценок» по результатам аттестации лежит на ИС.

Современные информационные технологии позволяют автоматизировать и некоторые специфические потребности кадрового менеджмента. Например, повышения лояльности персонала, создания более открытой системы информирования сотрудников о плановых и фактически достигнутых (учтенных) результатах деятельности можно достичь, используя специализированный портал для сотрудников и руководителей компании, в котором каждый сотрудник может получить справку о своих заработках, плановых и использованных отпусках, сделать заявления на вычеты и т. д. Кроме того, здесь имеется информация об организационной структуре и ключевых должностях, их правах и обязанностях, возможностях коммуникации с руководством, что также полезно для развития кругозора сотрудников.

Представляют интерес и такие возможности некоторых специальных кадровых ИС, как подбор персонала в корпорации или кадровом агентстве, желающем улучшить взаимодействие между рекрутерами и начальниками отделов (работодателями): с их помощью можно вести учет кандидатов и вакансий, контролировать конкурсный отбор и т. п.

Таким образом, современные информационные системы позволяют автоматизировать практически всю систему управления персоналом:

· планирование персонала: комплекс мер, направленных на оценку текущих ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов;

· привлечение персонала: комплекс мер, обеспечивающий привлечение требуемых специалистов в заданное время. Данные меры включают поиск, вербовку, отбор, наем и первичное развитие персонала;

· развитие персонала: обучение и переподготовка персонала, перемещение, оценка и продвижение персонала, подготовка резервов специалистов и руководителей;

· мотивация и стимулирование персонала: оплата труда, дополнительные стимулирующие выплаты и система мотивации труда;

· учет персонала: комплекс мер по обеспечению кадровой работы в соответствии с требованиями контролирующих органов и потребностями самой организации.

С помощью данных ИС можно более эффективно осуществлять кадровую политику организации, которая предусматривает:

· разработку общих принципов кадровой политики, определение ее целей;

· планирование потребности в трудовых ресурсах, формулирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения (организационно-штатная политика);

· создание и поддержку системы движения кадровой информации (информационная политика);

· принципы распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда (финансовая политика);

· обеспечение программы развития, профориентацию и адаптацию сотрудников, планирование индивидуального продвижения, профессиональную подготовку и повышение квалификации (политика развития персонала);

Современные HRM-системы позволяют также разрабатывать различные системы мотивации сотрудников. Разработку этих систем можно разделить на четыре основных этапа:

1. Анализ сложившейся системы внутренних взаимоотношений сотрудников и их трудовой мотивации.

2. Разработка общих принципов мотивации сотрудников и системы оплаты и стимулирования.

3. Согласование и обсуждение выработанных подходов и принципов систем мотивации и стимулирования со всеми звеньями руководства кредитной организации.

4. Оформление и внедрение системы стимулирования персонала.

Как показывает практика, создание эффективно функционирующей системы мотивации, не требующей повышения фондов оплаты труда, возможно не только теоретически, но и практически. Составные элементы системы мотивации могут варьироваться в зависимости от результатов анализа текущего положения, особенностей взаимоотношений внутри организации и персонального состава сотрудников.

Перечислим элементы, которые должна включать система мотивации.

1. Адекватное среднеотраслевым показателям материальное стимулирование. Руководству необходим регулярный анализ ситуации на рынке с целью своевременного предотвращения потери специалиста. Важно понимать, что в настоящее время каналы предложения работы настолько эффективны, что даже вполне надежный работник, не проявляя собственной инициативы, может быть атакован предложениями, и, как бы ему ни нравилась текущая работа, если предлагаемая сумма существенно выше его зарплаты в настоящее время, он может поменять работу.

2. Оценка. Каждый работник периодически должен проходить формальную процедуру оценки. Обычно такие оценки имеют годовую периодичность. Их схема предельно проста. В начале оцениваемого периода руководителем и работником составляется документ, содержащий цели работника на период. Цели формулируются по нескольким направлениям, в том числе повышение собственной квалификации, обучение, завершение каких-либо работ, достижение требуемых показателей и т.п. По прошествии периода осуществляется сопоставление достигнутого и запланированного. При выполнении всех или большинства целей работник удостаивается поощрения, или бонуса.

3. Поощрения за проявленную инициативу, эффективное выполнение задачи. Необходимо учитывать, что сложилась практика, при которой основная заработная плата является минимальной оплатой за удовлетворительное выполнение обязанностей. Повышенные усилия и результаты целесообразно дополнительно стимулировать посредством премиальных (в западной практике – бонусов). Бонусы должны быть привязаны к завершению крупной работы, проекта или результатам работы за определенный период.

4. Поощрения за сокращение издержек при выполнении работы. Отдельное место для работников должны составлять бонусные программы за сокращение издержек, так как отсутствие этого механизма повышает риск злоупотреблений (например, при закупке оборудования, реализации проектов). Сумма поощрений может рассчитываться как процент от суммы сэкономленных ресурсов.

5. Карьерный рост. Необходимо учитывать, что абсолютно нормальной и повсеместной практикой на сегодняшний день является постоянный карьерный рост для специалистов, которые успешно справляются со своими обязанностями и, набирая опыт и повышая профессионализм, становятся постепенно способными к выполнению более сложных задач.

Итак, успешность деятельности любого предприятия зависит во многом от квалификации персонала предприятия, его умения и желания продуктивно работать. Следовательно, вопросы продуманного управления персоналом должны занимать одно из ключевых мест в общей стратегии развития предприятия.