Основные направления и рекомендации по совершенствованию управления персоналом

Произведя анализ эффективности использования кадров» можно дать основные рекомендации по улучшению всей системы работы с кадрами.

- сохранение высококвалифицированных кадров;

- прием высококвалифицированных рабочих, выпускников учебных заведений начального, среднего и высшего профессионального образования;

- снижение уровня текучести кадров;

- проведение профилактических медицинских осмотров работников;

- проведение мероприятий по улучшению рабочих условий и охране труда;

- сокращение потерь рабочего времени;

- ужесточение трудовой дисциплины;

- совершенствование системы мотивации персонала;

- использование резерва кадров предприятия в плане укрепления «узких мест» высококвалифицированными специалистами;

- адресная социальная поддержка;

- развитие наставничества;

- организация стажировки для выпускников учебных заведений начального, среднего и высшего профессионального образования с целью закрепления на предприятии молодых специалистов;

- организация производственной практики учащихся и студентов учебных заведений по профессиям и специальностям.

Задачу по сохранению высококвалифицированных кадров и привлечению новых сотрудников можно решить посредством реализации принципа социальной ответственности, развития социальной инфраструктуры, программ обучения и развития карьеры.

Сотрудничество с учебными заведениями, осуществляющими подготовку специалистов, которые необходимы предприятию, позволит привлечь молодых сотрудников. С этой целью рекомендуется также проведение следующих мероприятий:

- организация ежегодного «Дня открытых дверей» для учащихся учебных заведений начального, среднего и высшего профессионального образования;

- заключение договоров «О целевом приеме и подготовке специалистов» с учебными заведениями;

- создание постоянно действующего выборного организационно-координирующего органа, представляющего интересы молодых специалистов предприятия.

Целью деятельности такого органа будет являться создание благоприятных условий для работы молодых специалистов на предприятии, оказание помощи молодым специалистам в повышении их профессионального уровня и содействие в решение социально-трудовых проблем.

Не менее важной задачей является закрепление на предприятии молодых специалистов, поскольку недостаточное внимание руководства предприятия к проблеме адаптации новых сотрудников сводит к нулю результаты поиска, подбора и первичного обучения работников. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей, и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию.

- знакомить новых сотрудников с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста);

- знакомить новичков с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом);

- вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода);

- обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;

- формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании;

- разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный срок; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь;

- изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании взаимоотношений с коллективом и руководителями;

- подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в отдел управления персоналом.

Выдвижение сотрудника на должность наставника рекомендуется производить руководителям подразделений. В процессе адаптации нового сотрудника должны участвовать не только наставники, но и сотрудник отдела управления персоналом – на этапе первичного собеседования. Именно он должен знакомить с информацией о предприятии, рассказывать о перспективах карьерного роста.

Кандидаты на роль наставников должны обладать тремя главными качествами:

- экспертное владение передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т.д.);

- отличные коммуникативные навыки – умение находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;

- хорошие административные навыки – умение формулировать и ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работ, анализировать результаты и проводить корректировку.

Целесообразно проводить обучение наставников с целью поддержания и повышения профессионального уровня наставников, формирования и развития навыков планирования и контроля, делегирования полномочий и мотивации стажеров.

Оплату труда наставников рекомендуется проводить в следующем порядке:

- единовременная выплата наставнику при прохождении стажером аттестации по результатам стажировки с последующим переводом в соответствующую должность;

- выплата наставнику при закрытии первого проекта стажером до момента прохождения им аттестации в виде фиксированного процента от операционного дохода по проекту, установленному по согласованию с руководителем подразделения.

Размер единовременной выплаты наставнику по результатам прохождения аттестации стажером должен быть рассчитан по единой схеме для всех подразделений предприятия, что обеспечит ее «прозрачность» и понятность всем сотрудникам предприятия.

Дать объективную оценку эффективности работы наставника достаточно сложно. Формально критериями оценки могут выступать:

- количество встреч наставника со своим подопечным;

- своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные критерии оценки не дают полного представления об эффективности работы наставника, поэтому для оценки качества целесообразно использовать косвенные показатели, такие как:

- скорость адаптации нового сотрудника на предприятии;

- эффективное выполнение стажером своих профессиональных обязанностей;

- явный профессиональный рост сотрудника и др.

Помимо перечисленных положительных моментов на предприятии снизится текучесть кадров, что позволит сформировать команду квалифицированных лояльных специалистов.

В идеале наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие и адаптацию новых сотрудников. Однако понимать наставничество как синоним адаптации неправильно, поскольку наставничество подразумевает решение сугубо узкого профессионального круга задач, в то время как адаптация предполагает включение нового сотрудника в корпоративную систему отношений. Продолжительность периода адаптации и наставничества также имеют косвенное отношение друг к другу. Процесс адаптации, как правило, по времени занимает от 2 – 3 месяцев до года, иногда больше. Во многом это зависит от самого работника: его характера, знаний, профессионального и жизненного опыта, приобретенных им умений и навыков. Но в огромной степени успешность и длительность процесса адаптации зависят от того, как эта работа организована и поставлена на предприятии. Наличие слаженной команды, здоровая атмосфера в коллективе, стремление работников к достижению общих целей являются залогом успешной деятельности организации. В первые часы на новом рабочем месте сотрудник получает ответы на все свои вопросы, возникшие в ходе собеседования. Он принимает решение. По мнению психолога Т.Ю. Базарова 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания на предприятии.

С целью недопущения ухода сотрудников на предприятии следует создать систему адаптации. Процесс адаптации персонала носит комплексный и характер и включает в себя несколько этапов:

- испытательный срок;

- наставничество;

- консультирование;

- развитие человеческих ресурсов.

Правильное применение этих технологий приведет к эффективному результату профессиональной деятельности не только конкретного работника, но и в целом.

С этой целью рекомендуется:

- создание инженерно-врачебной бригады, которая будет заниматься разработкой и проведением мероприятий по охране здоровья работников на рабочем месте;

- проведение бесплатного медицинского обслуживания работников (профилактика и лечение профессиональных заболеваний машиностроителей);

- обеспечение работников полноценным питанием;

- оздоровление работников средствами физической культуры и спорта;

- информационное обеспечение и популяризация здорового образа жизни в СМИ.

- оборудование новых и (или) модернизация наличествующих мест отдыха работников, комнат для релаксации, психологической разгрузки, помещений для обогрева работников, а также укрытий от солнечных лучей и атмосферных осадков при работах на открытом воздухе;

- реконструкция, оснащение и расширение санитарно-бытовых помещений;

- покупка и установка автоматов для снабжения работников питьевой водой;

- обеспечение работников, которые заняты на работах с опасными или вредными условиями труда, а также на работах, осуществляемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением смывающими и обезвреживающими средствами;

- приобретение тренажеров, наглядных материалов, стендов, научно-технических пособий для проведения инструктажей по охране труда, обучения безопасным приемам и способам выполнения работ, оснащение кабинетов (учебных классов) по охране труда теле-, видео-, аудиоаппаратурой, компьютерами, лицензионными обучающими и тестирующими программами, проведение конкурсов, смотров и выставок по охране труда;

- издание инструкций по охране труда;

- организация мероприятий по обучению работников оказанию первой помощи работникам, получившим травмы на производстве;

- проектирование и подготовка учебно-тренировочных площадок для отработки работниками практических навыков по безопасному производству работ.

Реализация все предложенных мероприятий по повышению эффективности использования персонала на предприятии позволит достичь следующих результатов:

- привлечение и закрепление на предприятии молодых специалистов;

- снижение текучести кадров;

- повышение лояльности персонала;

- рост мотивации работников;

- снижение заболеваемости работников;

- уменьшение потерь рабочего времени;

- повышение производительности труда и др.

Заключение.

В данной работе было изложено теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами. Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Чтобы управление было эффективным, нужно знать интересы и потребности людей в отдельности в организации, так как каждый человек сугубо индивидуален. Каждый сотрудник требует особого подхода, если менеджер хочет, чтобы данный сотрудник раскрыл свой собственный потенциал в полной мере. Одна из главных задач управленческой деятельности – это создание условия для реализации сотрудником своих потенциальных возможностей, побуждение стремления выполнять поставленные задачи наилучшим образом, возбуждение в людях энтузиазма. Необходимо учитывать, что глобальной целью человека является обеспечение свободного всестороннего развития личности и полного материального благосостояния.

Руководство персоналом осуществляется несколькими методами. которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально – психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития. Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем. Так же были описаны методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем. так же была проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом, основными проблемами являются отсутствие кадрового резерва и материального стимулирования.

Проведенно мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом, по устранению проблем в этой системе через анализ поля сил К. Левина. В результате этого анализа выявлено, что движущие силы оказывают большее влияние, чем сдерживающие, что доказывает необходимость нововведения. Внедрение этого изменения прибыльно и оправдано, о чем свидетельствует рассчитанная социально – экономическая эффективность.

Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997.
2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.
4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.
5. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 1993.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 1998.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.
8. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003.
9.Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971.
10.Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.
11.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.
12.Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ,1989.
13.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело,1993.
14.Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ,1987.
15.Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 1990.
16.Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.
17.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
18.Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 1996.
19.Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996.
20.Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.
21.Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: 22.Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997.
23.Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2002.