Управление сложными системами

Любую организацию как сложную систему всегда можно представить состоящей как минимум из двух подсистем – управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Взаимодействие этих подсистем представлено на рис. 2.8. От управляющей подсистемы к управляемой подсистеме направлен канал прямой связи для передачи управляющего воздействия. От управляемой подсистемы к управляющей подсистеме направлен канал обратной связи для передачи сведений о состоянии управляемой подсистемы (ситуации в организации). Кроме того, управляющей подсистеме предоставляется информация о состоянии внешней среды. Управляющее воздействие содержит информацию о том, что, как и когда надлежит сделать управляемой подсистеме. Оно формируется управляющей подсистемой на основе информации о состоянии управляемой подсистемы и информации о среде с учетом целей организации. Это позволяет дать следующее определение управлению.

Управление – это процесс формирования и реализации целенаправленного воздействия на объект-систему, основанный на обратной связи, на информационном обмене между субъектом и объектом управления.

Рис. 2.8. Схема представления организации в виде двух подсистем

Структура управляющей подсистемы в большинстве случаев является иерархической, построенной по принципу подчинения. Теоретическим обоснованием иерархического построения систем управления сложными системами является понятие необходимого разнообразия. Разнообразие - количественная характеристика системы; оно измеряется логарифмом (обычно по основанию 2) числа различимых её состояний n:

.

У. Р. Эшби сформулировал основной принцип управления, названный им законом необходимого разнообразия.

Закон необходимого разнообразия. Разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемого объекта.

Смысл данного закона состоит в том, что для управления сложной системой управляющая система должна иметь значительное собственное разнообразие. Поскольку на практике (например, в хозяйственной организации) создать столь сложный орган управления невозможно, то возникает целесообразность выделения подсистем управления, каждая из которых решает задачу управления отдельным элементом (подсистемой) управляемой системы в условиях определенной самостоятельности, т.е. децентрализации управления. При этом для осуществления координации возникает необходимость создания подсистем управления более высокого уровня, что собственно и приводит к иерархическому построению структуры системы управления (см. рис. 2.9). На рисунке цифрами обозначены элементы управляемой подсистемы; УН1 – УН3 - управляющие подсистемы нижнего уровня, УВ – управляющая подсистема верхнего уровня.

Рис. 2.9. Иерархическое построение структуры управляющей подсистемы

Можно выделить следующие основные черты иерархических управляющих систем:

1) наличие приоритета в принятии решения между подсистемами;

2) расположение подсистем по уровням иерархии в соответствии с приоритетом принимаемых ими решений, причем подсистемы одного уровня по отношению друг к другу обладают одинаковым приоритетом в выборе решений;

3) решение каждой из подсистем, кроме подсистем первого (нижнего) уровня, двух задач: задачи самоуправления и задачи координации подчиненными ей подсистемами нижнего уровня;

4) осуществление связи между подсистемами одного уровня как непосредственно (горизонтальные связи), так и через управляющие воздействия, вырабатываемые при решении задачи координации в подсистеме верхнего уровня (вертикальные связи);

5) существование тактов в решении задач самоуправления и координации в каждой из подсистем при большей длительности периодов решения задач в подсистемах верхних уровней, чем в нижних.

Формированию управления сложной системой предшествует выбор стратегии. Под стратегией принято понимать общую концепцию того, как достигаются цели системы и распределяются необходимые для этого (ограниченныед стратегией принято понимать общую концепцию того, как достигаются цели системы и распределяются необходимые для этого ()ционн) ресурсы. Система целей и способы распределения ресурсов – это две основные составляющие части любой стратегии. В соответствии с делением организационных процессов на процессы развития и процессы функционирования будем различать стратегии развития и функционирования. Стратегии развития принято подразделять на стратегию роста, стратегию поддержания (или умеренного роста) и стратегию сокращения, которые обеспечивают соответствующие направления развития потенциала системы. Если деятельность системы затрагивает различные сферы, то возможен вариант комбинированной стратегии, предполагающий использование в каждой сфере деятельности одной из перечисленных выше стратегий развития.

Стратегия функционирования должна обеспечивать необходимые условия для реализации стратегий развития. Можно выделить две основные стратегии функционирования – стратегию экономии ресурсов и стратегию специализации. Приведем пример. Для хозяйственных организаций, функционирующих в условиях рынка, стратегии функционирования по сути являются конкурентными стратегиями. Майклом Портером были сформулированы три основные конкурентные стратегии [31]: стратегия лидерства в снижении издержек (соответствует стратегии экономии), стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (последние две стратегии соответствуют стратегии специализации).

Смысл стратегии снижения издержек – низкие издержки позволяют снизить цену. Для осуществления этой стратегии необходим большой производства, мощная производственная база, эффективная технология, четкая организация производства. Опасность этой стратегии в том, что конкуренты могут объявить «ценовую войну», и тогда ни один конкурент не сможет получить достаточно высокую прибыль. Еще одна опасность – появление новых, более эффективных технологий, которые могут свести на нет конкурентное преимущество в издержках. Кроме того, данная стратегия слабо учитывает маркетинговые аспекты конкуренции.

Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы выпускать уникальную, индивидуализированную продукцию с учетом специфических требований каждой группы потребителей и тем самым перевести конкуренцию в плоскость качества и технических свойств продукции. Дифференциация может также заключаться в создании имиджа марки, особом послепродажном обслуживании. Применение этой стратегии требует навыков маркетинговой деятельности, гибкости производства. Опасность заключается в том, что часто для покупателей цена не менее важна, чем свойства товара.

Суть стратегии фокусирования – сосредоточить внимание на одном сегменте рынка, чтобы ориентироваться на специфические требования именно этого сегмента. Как и предыдущая, данная стратегия также требует самого тщательного маркетингового анализа. Рискованность стратегии фокусирования в том, что товар может потерять свою привлекательность для выбранного сегмента рынка, например, вследствие сокращения объема данного сегмента.

С точки зрения управления выбор стратегии – это выбор траектории движения системы к поставленной цели. Однако, в силу действия дестабилизирующих внешних воздействий, которые невозможно полностью предсказать или оценить, а также внутренних процессов, обусловленных неустойчивостью системы, на практике могут возникать отклонения от заданной траектории в процессе движения системы к заданной цели. Это приводит к необходимости стабилизации системы. В основе идеи стабилизации лежит принцип обратной связи, сформулированный Н. Винером в книге «Кибернетика или управление и связь в животном и машине» (1948 г). Суть этого принципа иллюстрирует рис. 2.10.

Рис. 2.10. Иллюстрация принципа обратной связи

Согласно рис. 2.10 координаты реальной траектории движения системы вычитаются из координат заданной траектории. В результате формируется корректирующий сигнал отрицательной обратной связи, противодействующий дестабилизирующим воздействиям и возвращающий систему на заданную траекторию. Сказанное может быть описано соотношением

где x – вектор координат заданной траектории;

- вектор координат реальной траектории;

v – вектор возмущающих воздействий;

e – корректирующий сигнал.