Уменьшите и увеличьте масштаб

Фотографии на сайте полинезийского курорта Миртл-Бич. Райский пляж, пейзаж с золотым песком и пальмами, красочные зонтики, откинувшиеся в шезлонгах люди и паруса катамаранов вдали. Это похоже на место, куда стоит отвезти семью на летний отдых.

Когда-то это место действительно могло быть прекрасным. Но в 2011 году, когда мы рассматривали сайт полинезийского курорта, у него обнаружился один существенный недостаток: на сайте TripAdvisor (советы по поводу поездок) он был включен в десятку самых грязных отелей Соединенных Штатов.

Многие из гостей, останавливавшихся в отеле, поделились своими мнениями на TripAdvisor. Их комментарии зачастую были уничтожающими, но с юмором.

Terri B (7/24/12): Мы зарегистрировались 21 июля и покинули отель через 10 минут. Мой ужас не описать словами.

Fetters26 (6/7/2011): Когда моя собака была в питомнике, ее конура выглядела намного чище и приличней, чем полинезийский отель!

Jackie503 (6/30/2011): Полы не убирались ни шваброй, ни пылесосом с тех пор, как Моисей перевел израильтян через Красное море. Кровати были старыми, а простыни вызывали зуд…

4Q2 (1/27/11): Во многих отзывах это место сравнивалось со свалкой, что несправедливо по отношению к свалкам.

Благодаря таким сайтам, как TripAdvisor, легче избежать выбора, о котором придется пожалеть. Можно не смотреть на глянцевые фотографии, а просто прочитать отзывы. В случае полинезийского курорта в 67 % отзывов он оценивался как «ужасный». Всего в 4 % было написано «отлично» (в одном из позитивных отзывов это место оценивается как идеальное для небольшой оргии во время весенних каникул, если вы не возражаете против «отвратительных» номеров)[117].

Многие люди принимают такой тип отзывов о шопинге как само собой разумеющееся. Обычно мы ищем книги, имеющие высокий рейтинг на Amazon, или ресторан, рекомендованный на Yelp, или цифровые фотоаппараты, рекомендованные на CNET. Очевидно, не так ли? Но «очевидное» поведение свидетельствует о мудрости. Потому что когда мы принимаем решения на основе отзывов, то признаем две вещи: 1) наша способность выискивать зерна правды о продукте ограниченна и может быть искажена компаниями, которые его выпускают, и 2) по этой причине нам лучше довериться средним величинам, чем нашим впечатлениям.

Тем не менее в жизни мы часто поступаем наоборот – отдаем преимущество своим впечатлениям и не учитываем средних. Например, многие люди поступают на новую работу, не проконсультировавшись с теми, кто сейчас или в прошлом занимал аналогичную должность. А ведь их отзывы должны быть не менее ценными, чем мнение незнакомого человека о комнате в гостинице или ресторане.

Странно, но когда мы принимаем важные решения, то проводим меньше объективных исследований, чем когда собираемся в суши-бар.

Психологи различают взгляд на ситуацию «изнутри» и «снаружи». Взгляд изнутри формируется на основе информации, которая при решении высвечивается нашим прожектором (наше впечатление и оценка ситуации, в которой мы находимся). Взгляд снаружи, напротив, игнорирует частности. Анализируется более широкий спектр ситуаций, среди которых и наша. То есть, когда принимается решение, бронировать ли номер на полинезийской курорт, взгляд изнутри опирается на нашу оценку: похоже ли это место на то, где мне понравится? Взгляд снаружи доверяет отзывам на TripAdvisor: какому количеству людей там понравилось? Взгляд извне более точен – это краткий обзор реального опыта, а не впечатление одного человека. Тем не менее мы продолжаем доверять взгляду изнутри. Чтобы понять почему, представьте владельца ресторана Джека, который решает, стоит ли брать кредит, чтобы открыть тайский ресторан в центре Остина. Внутренний прожектор высвечивает благоприятные факторы: я повар, который замечательно готовит тайскую еду. Место на 4-й улице мне очень подходит: там много пешеходов и рядом нет ни одного тайского ресторана. Поэтому с внутренней точки зрения возможность выглядит прямо-таки хорошо.

А вот при взгляде со стороны ситуация Джека не уникальна, следовательно, позволяет воспользоваться средними величинами: есть ли другие люди, которые уже сталкивались с подобной ситуацией, и если да, то как у них дела? В статистике это называется «базовыми ставками» по ситуации – данные о других людях в аналогичных обстоятельствах. Джек может, например, узнать, что 60 % ресторанов терпят неудачу в первые три года. Поэтому с внешней точки зрения ресторан – рискованное предприятие[118].

Обратите внимание, как отличается наше ощущение от ситуации с TripAdvisor. Мы интуитивно понимаем, что можем получить неудачный опыт на полинезийском курорте, но интуиция не предупреждает Джека, что он, вероятно, потерпит неудачу. Почему?

Взгляд извне не учитывает специфических особенностей нашей ситуации. Вначале у всех предпринимателей имеются основания полагать, что они добьются успеха. Джек, например, несомненно, посмеется над базовыми ставками, говоря: «Я знаю тайскую еду, я знаю Остин, и я знаю, что это сработает. Не сравнивайте меня с парнем, который продает корн-доги[119]в торговом центре». Но он не прав. Все рестораны похожи друг на друга, причем сходства больше, чем отличий. Джек должен доверять базовым ставкам на успех ресторана почти так же, как доверяет базовым ставкам на отдых на полинезийском курорте[120].

Имейте в виду, что для Джека принять внешнюю точку зрения (и небольшие шансы на успех ресторана) не значит отказаться от идеи. Вполне возможно, что ресторан будет настолько успешным и прибыльным, что на риск не стоит обращать внимания. Или он может считать ресторан хорошим моментом своей карьеры, даже если дело не пойдет. Внешний взгляд требует не пораженческого настроения – он требует уважения к вероятным результатам. Скажем так: если Джек вкладывает в компанию деньги, отложенные на колледж для его детей, то это безумие.

Ваши друзья и коллеги страдают от того же упрямства, от той же тенденции слишком доверять собственным впечатлениям. Внутренний взгляд загонит их в ловушку. Но если учитывать взгляд снаружи, то ваша жизнь станет намного легче. Вы будете хотя бы предупреждены (хотя иногда люди имеют полный набор информации и все-таки умудряются ее игнорировать).

Именно это наблюдал Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по психологии, в начале своей карьеры. Он и его коллеги обдумывали идею учебника для средней школы по предмету «Суждения и решения». Они были первыми, кто решил разработать учебную программу по этим вопросам, поэтому привлекли к работе декана педагогического факультета, который был экспертом по программам. Команда начала писать первые главы. Чтобы следить за ходом работы, они встречались каждую пятницу. В одну из пятниц обсуждалось исследование о том, как группы думают о будущем, и Канеману пришло в голову: они должны воспользоваться своим советом.

Он сказал: «Давайте посмотрим, как мы сами думаем о будущем»[121]– и попросил коллег записать дату, когда, по их мнению, учебник будет закончен. Диапазон оценок оказался довольно узким: согласно прогнозам, в том числе Канемана и декана, предполагался срок от 1,5 до 2,5 лет. Затем Канеман внезапно вспомнил об идее базовых ставок из курса статистики и спросил декана, не помнит ли тот другие аналогичные группы, писавшие новый учебный план с нуля. Декан ответил, что помнит несколько. Тогда Канеман попросил его рассчитать базовую ставку: сколько времени им понадобилось, чтобы закончить? После некоторых колебаний всплыло два тревожных факта.

Первый: по воспоминаниям декана, 40 % групп так и не закончили писать учебную программу.

Второй: у тех, кто все-таки закончил, это заняло от семи до десяти лет.

Затем Канеман спросил декана: «Как продвигается наша группа по сравнению с другими?» (обратите внимание, что он пытался узнать, существует ли какая-либо возможность скорректировать прогноз в сторону ускорения или замедления по сравнению с базовой ставкой, исходя из умений группы). Декан ответил: «Ниже среднего, но не намного».

Чтобы написать учебную программу, им потребовалось восемь лет.

КАК ДЖЕК, ВЛАДЕЛЕЦ РЕСТОРАНА, так и Канеман с коллегами на основании взгляда изнутри были настроены оптимистично. Единственное, что вызывает удивление, – это поведение декана. Он знал базовые ставки по разработке новых учебных программ, но его световой прожектор оставался нацеленным на уникальные особенности группы. На основании взгляда изнутри казалось, что они могли бы обернуться в течение двух лет. «Между тем, что он знал, и тем, что говорил, не имелось связи… У него была вся информация, необходимая для правильного прогноза. То, что он написал, смешно», – замечает Канеман.

Это подводит нас к критической точке по поводу экспертов. Наверное, самый простой и наиболее интуитивно понятный совет, который мы можем дать в этой главе, таков: когда вы нуждаетесь в качественной информации и реальной проверке своих идей, поговорите с экспертом. Если вы собираетесь подать исковое заявление на конкурента о защите интеллектуальной собственности, поговорите с главным юристом по интеллектуальной собственности.

Хотя вам не обязательно нужен эксперт, имеющий большие полномочия[122]. На самом деле планка гораздо ниже: эксперт – просто тот, кто имеет больше опыта, чем вы. Если ваш сын хочет быть плотником, поговорите с плотником. Любым плотником. Если вы подумываете о переводе вашего бизнеса в Южную Каролину, позвоните любому человеку, кто переводил свой бизнес в Южную Каролину.

А вот следующее уже интуитивно менее понятно: тщательно формулируйте свои вопросы. Как мы увидим в следующей главе, эксперты довольно плохо прогнозируют. Но они сильны в оценке базовых ставок.

Пример. Представьте, что вы действительно консультируетесь у адвоката по интеллектуальной собственности о потенциальном нарушении патентного права. Правильными вопросами к адвокату будут: «Какие основные варианты существуют для такого случая?», «Какие доказательства могут склонить приговор в ту или иную сторону?», «Какой процент случаев решается до суда?» и «Каковы шансы у истца доказать свою правоту, если дело все же дошло до суда?» Если вы зададите подобные вопросы о прошлых случаях и правовых нормах, то получите большое количество достоверной информации.

Но если вы спросите о возможном исходе («Как вы думаете, я смогу выиграть это дело?»), это заставит адвоката взглянуть изнутри. Как декан, участвовавший в создании учебной программы, ваш адвокат будет склонен излишне оптимистично оценивать шансы на успех.

Мы не хотим преувеличивать: в данном конкретном случае хороший адвокат по интеллектуальному праву наверняка сможет сказать, выигрышное ли дело. Но суть в том, что, хотя предсказания (даже экспертов мирового уровня) могут оказаться неточными, мы можем положиться на знание базовых ставок. Короче говоря, когда вы нуждаетесь в достоверной информации, пойдите и найдите эксперта – более опытного человека, чем вы. И пусть он расскажет вам о прошлом и настоящем, но не о будущем.

То, с чем мы пока познакомились, – очень простое правило анализа вариантов: взгляните снаружи. Вы не должны доверять взгляду изнутри, этим глянцевым картинкам в своей голове. Перестаньте копаться там и узнайте базовые ставки. Иногда они легкодоступны, как на TripAdvisor или Yelp. Иногда вы можете прикинуть их самостоятельно. Если ни один из вариантов не подходит, попробуйте проконсультироваться с экспертом и узнать базовые ставки у него.

По нашему опыту, относительно взгляда со стороны люди делятся на две категории. Некоторые сразу понимают ценность этой идеи, другие чувствуют себя несколько неудовлетворенными. Действительно ли мы должны доверять набору данных, а не своим антеннам? Это выглядит бесчеловечно. Слишком аналитически.

Совет доверять цифрам мотивирован не зацикленностью на цифрах, а смирением. Мы не должны упускать из виду того, о чем говорят цифры: многие люди как мы, люди, полные страстного желания использовать свои возможности, тратят время на попытки сделать то же, что и мы. Игнорировать их опыт не храбро и не романтично. «Я не собираюсь позволять какому-то анализу помешать мне делать так, как я считаю нужным» – довольно эгоистическое заявление. Оно свидетельствует: мы ставим себя отдельно от остальных. Мы «другие». Мы «лучше».

Более скромный подход – задать вопрос: «Чего я реально могу ожидать, если сделаю этот выбор?» Когда мы принимаем ответ и доверяем ему при решении, только тогда можем обратиться к борьбе за дополнительные шансы. По сути, это история Брайана Зикмунда-Фишера[123], который в молодости вынужден был выбирать между жизнью и смертью.

В начале 1998 года Зикмунд-Фишер, 28-летний аспирант из группы по социальным наукам и решениям Университета Карнеги – Меллон в Питтсбурге, играл в ракетбол[124]с другом. В какой-то момент он сделал слишком сильное движение ракеткой и ударил себя по левой руке.

Через час у него появился синяк, который постепенно распространился на всю руку, от плеча до запястья.

Брайан был обеспокоен, но не потрясен. Он страдал заболеванием крови, которое началось 13 лет назад, когда он учился в средней школе. Они с матерью объезжали университеты, когда получили срочное сообщение от врача, к которому Брайан недавно приходил на проверку. Юноша перезвонил. Голос врача звучал напряженно.

– Ты в порядке? – спросил доктор.

– Да, а что? – ответил Брайан.

– Мы хотели бы повторить твой анализ крови. Как можно скорее, – сказал доктор.

Второй тест подтвердил: число тромбоцитов в крови Брайана составляло 45 – тревожно низкое количество. (Точнее, оно составляло 45×109 на литр. Тромбоциты играют важную роль при свертываемости крови, а кроме того, количество тромбоцитов – хороший показатель кровоснабжения и иммунной системы человека.) Нормальное количество составляет от 150 до 450. Для сравнения: когда число тромбоцитов ниже 50, пациентам не разрешается проводить хирургические операции, а когда их около 10, существует риск спонтанных кровотечений и кровоизлияний.

После некоторого лечения количество тромбоцитов у Брайана восстановилось до 110. Но врачи предупредили: он должен проверяться по крайней мере каждые шесть месяцев всю оставшуюся жизнь.

С начала заболевания до игры в ракетбол прошло несколько лет. Но когда синяк распространился на всю руку, Брайан понял, что происходит. Он пошел к врачу, и, как он подозревал, уровень тромбоцитов оказался ужасающе низким – всего 19. После дальнейшего обследования Брайану был поставлен диагноз – угрожающее жизни заболевание, которое называется миелодиспластический синдром (МДС). Отличительная черта МДС – то, что костный мозг человека перестает эффективно вырабатывать клетки крови. Врачи сказали Брайану, что даже переливания тромбоцитов (которое ему делали каждые восемь дней) недостаточно, чтобы спасти его от смертельного кровотечения.

Брайан рассказывает: «Мне не предложили немедленно что-нибудь делать. Но у меня не оставалось даже десяти лет, у меня было, может быть, пять».

Единственное возможное лечение МДС – полная трансплантация костного мозга, сложная и опасная процедура. Лечение обычно начинается с лучевой и химиотерапии – комбинации, которая разрушает иммунную систему пациента.

Цель в том, чтобы пациент начал все заново, с совершенно новой иммунной системой, которую пересаживают от донора с хорошим генетическим соответствием. К сожалению, нет никакой гарантии, что тело пациента примет трансплантат, а в случае Брайана найти совместимого донора было сложно. Лучший трансплантат – костный мозг братьев и сестер, но Брайан был единственным ребенком.

В течение года или более, пока приживается трансплантат, иммунная система пациента очень слаба, так что любая инфекция, даже обычная простуда, опасна для жизни.

То есть пересадка была лечением, таившим в себе опасность. Врачи сказали Брайану: если он выберет трансплантацию, шансы не пережить следующий год составляют один к четырем. Если он выживет, то, вероятно, проживет долго.

Он столкнулся с жестоким выбором: отказаться от пересадки костного мозга и относительно нормально прожить еще лет пять или шесть до неизбежного финала или терпеть разрушительное воздействие, которое может вылечить его навсегда или убить в течение года.

Еще больше усложняло выбор то, что жена Брайана была на шестом месяце беременности первым ребенком.

БРАЙАН ОТЧАЯННО НУЖДАЛСЯ в информации, которая помогла бы ему принять решение, но не всегда понимал, как интерпретировать то, что обнаружил. Он мог найти соответствующие журнальные статьи и книги в интернете, но не знал, соответствует ли он сам указанным базовым ставкам. «Большинство людей с моим диагнозом намного старше меня. Я посмотрел исследования – поколение 60-летних, а мне 28. Я думал: “Ладно, а применимо ли это ко мне? Или не применимо?” Как узнать?»

За ответом он обратился к подруге-гематологу. Она посоветовала ему серьезно отнестись к средним результатам, приведенным в журналах. Юность и энергия должны помочь ему пережить процедуру, поэтому его шансы, вероятно, немного выше средних. Она также подчеркнула другую критическую переменную: опыт больницы, в которой будет проводиться пересадка. При выборе больницы она советовала искать не столько известную, как клиника Майо, сколько место, которое специализируется на трансплантации костного мозга, такое как онкологический научный центр Фреда Хатчинсона в Сиэтле или онкологический центр Андерсона в Хьюстоне. Он должен доверить свое здоровье больнице, в которой проводится 300 трансплантаций в год, а не 30.

Брайан также хотел понять, какие осложнения повлечет за собой пересадка. Врачи его разочаровали: когда он спрашивал о рисках и побочных эффектах, они давали неопределенные ответы. Он хотел точных цифр, а они мямлили. «Чтобы преодолеть нежелание врачей давать оценки, я начал задавать вопросы, которые звучали почти смешно… “Мы говорим о 50 %-ной вероятности? 5 %-ной вероятности? О вероятности один к пяти тысячам? Один к пяти миллионам?” Спрашивайте так, чтобы для них стало очевидным: вы не требуете точных цифр. Тогда им легче ответить».

Брайан и его жена Наоми искали контакты с другими пациентами, которым проводилась пересадка, и их семьями, чтобы узнать, как они справились. «Тогда мы не общались онлайн, – рассказывал Брайан. – У нас был список рассылок по электронной почте. Мы начали использовать его, чтобы отследить конкретных людей… Там были сообщения по множеству медицинских вопросов, например, как справляться с тошнотой при химиотерапии, но самыми полезными для нас оказались сообщения, не имевшие ничего общего с медициной».

«Одним из самых важных был вопрос: сколько времени Наоми должна будет проводить со мной? И как нам это устроить, имея годовалого ребенка? Стало совершенно ясно, что понадобится третий взрослый, который станет заниматься ребенком. Будут моменты, когда Наоми потребуется быть со мной рядом, чтобы задавать вопросы, которые я не смогу задать. Эти моменты могли возникнуть неожиданно и прийтись на время кормления или дневного сна. Она не сможет задавать точные вопросы и выслушивать ответы, если ей надо будет следить за годовалым ребенком».

Услышав о необходимости «третьего взрослого», родители Брайана предложили переехать к Брайану с Наоми, если они решат проводить процедуру не в Питтсбурге. Это позволило им рассмотреть центры в других частях страны, проводящие большой объем трансплантации. Родители Наоми и Брайана высказывались в пользу трансплантации, Брайан также склонялся к трансплантации, но это не было легким решением. Однажды ночью в разговоре с Наоми он поделился опасением: если он не переживет трансплантацию, у его дочери не останется о нем никаких воспоминаний. Без пересадки он сможет с ней общаться в течение нескольких лет. Когда он умрет, она будет его помнить.

Наоми согласилась, но мягко заметила: «Она будет помнить только то, что ее папа всегда лежал в больнице и ему делали переливание. Она будет помнить о тебе только это».

«Я помню тот момент, – говорил Брайан. – Я подумал: а ведь она права. И решился»[125].

ОН ПРИНЯЛ РЕШЕНИЕ сделать пересадку в Онкологическом научном центре Фреда Хатчинсона, одном из тех, которые имеют самый большой опыт пересадок. Из-за этого ему и Наоми пришлось переехать из Питтсбурга в Сиэтл вместе с новорожденной дочкой Евой. Его родители присоединились к ним в Сиэтле. Они обещали поддержку на все время лечения.

Между тем Брайан приступил к самостоятельно выбранному режиму тренировок. Прочитав рассылки о трудности восстановления даже для молодых людей, Брайан решил максимально повысить свои шансы. «Я понял, что мне нужно к этому готовиться, – рассказывает он. – Я намеренно старался делать больше упражнений, чтобы перед пересадкой привести себя в наилучшую физическую форму».

После сорока потенциально подходящих трансплантатов, которые себя не оправдали, врачи наконец нашли перспективное генетическое соответствие, и оно было одобрено.

Процесс начался с шести дней интенсивной химиотерапии. «Она вызвала сильное и быстрое поражение тела», – рассказывает Брайан. Его прежний дефектный костный мозг был разрушен, и его тело было готово начать новую жизнь с трансплантатом. Сама по себе процедура пересадки несколько разочаровывала: «Ты сидишь, а они вводят тебе через капельницу новые кровяные клетки».

В тревожные 30 дней после пересадки Брайан не мог выходить из больницы. В это время у его дочери Евы был первый день рождения. Брайану, лежащему на больничной койке, прислали фотографии, как она ест свой первый именинный пирог.

Процесс восстановления, как он и ожидал, оказался трудным. Зная, что упражнения играют ключевую роль в предотвращении осложнений, он заставлял себя бороться с тошнотой и усталостью и продолжать двигаться, делая круги по больничной палате. «Я не думаю, что продолжал бы ходить, не зная об опыте других людей и не будучи готовым, что это окажется непросто», – говорил он.

Проведя месяц в больнице и еще два восстановительных месяца в Сиэтле, он вернулся в Питтсбург. Но к работе смог приступить только через 18 месяцев, потому что усталость и тошнота были очень сильными и непредсказуемыми. Постепенно он восстановился.

Брайану посчастливилось. Из шести человек, находившихся вместе с ним в центре трансплантации, трое умерли до конца первого года. После пересадки прошло тринадцать лет, и Брайан процветает. Сейчас он профессор Высшей школы общественного здравоохранения при Мичиганском университете, приобрел известность среди коллег исследованиями медицинских решений, а среди своих студентов – лекциями для пациентов.

Недавно он помог своей дочери Еве – теперь ей 14 – принять трудное решение о выборе старшей школы.

БРАЙАН БЫЛ БОЛЬНЫМ, сделавшим труднейший выбор. Только представьте: гарантированная короткая жизнь или шанс на более длинную. Как эксперт по решениям, он был намерен использовать каждый клочок опыта, чтобы сделать выбор. И если вы внимательно перечитаете его историю, то заметите: он постоянно задействовал взгляд извне и базовые ставки.

Прочитав журнальные статьи, он задавался вопросом, на какую базовую ставку следует опираться: применимы ли к нему доказательства, полученные на пожилых пациентах? Поэтому он поговорил с экспертом-гематологом, которая посоветовала ему серьезно отнестись к шансам на успех, но немного повысить их благодаря молодости и здоровью. Она также предложила учесть еще один тип базовых ставок: показатели успешности пересадок в различных больницах, которые зависели от количества ежегодно выполняемых трансплантаций. (Он не просил эксперта предсказать, что произойдет в его случае. Эксперты хорошо понимают в базовых ставках, но плохо предсказывают.)

Беспокоясь о побочных эффектах, он узнал у врачей информацию о базовых ставках: мы говорим о 50 %-ной вероятности? или о 5 %-ной? или о вероятности пять к миллиону?

Заметим, что знание базовых ставок не облегчило Брайану выбор. Он мучился несколько месяцев, и был момент, когда он пережил очень сильные эмоции: слова жены о том, как именно будет вспоминать его дочь, заставили его принять решение. Это подводит нас к тому, с чем мы столкнемся в следующем разделе: правильная эмоция – как раз то, что требуется, чтобы сделать разумный выбор.

Однако в процессе решения Брайана имеется один аспект, который не выглядит как размышление, основанное на базовых ставках: он искал рассказы других больных об их самочувствии после трансплантации. Он хотел научиться на их опыте. То, что он узнал, дало ему несколько вариантов, которые почти наверняка увеличили его шансы на успех, включая выбранный режим упражнений и решение его родителей сопровождать его в Сиэтл.

Эти идеи не появились в результате консультаций врачей о базовых ставках. Но они и не были дефектным подходом «взгляда изнутри». Он не просто полагался на собственные впечатления – он старательно собирал доказательства. В чем заключалась его стратегия?

Он хотел получить текстуру информации, больше цвета. Он хотел увидеть своими глазами, какова жизнь этих пациентов. И это мы будем рассматривать дальше: при оценке вариантов лучшим дополнением к общей картине часто бывает крупный план.

Смесь общей картины и крупного плана была стратегией президента Франклина Рузвельта, которого историки считают мастером сбора информации. Когда семейного врача Рузвельта попросили описать президента, он сказал: «Ему нравилось знать все, что происходит, и всюду совать свой нос»[126].

Как и все президенты, Рузвельт был обеспокоен качеством информации, которая до него доходила, и опасался, что ее дополняют вымыслы приносящих ее людей. Рузвельт, стремившийся получать достоверные данные, был первым президентом, который интенсивно использовал избирателей для изучения общественного мнения.

Он также активно развивал источники информации о «реальной ситуации», поддерживая контакты за рамками федерального правительства – с бизнесменами, учеными, друзьями и родственниками. В обход бюрократии они служили ему глазами и ушами. «Иди и посмотри, что происходит, – сказал он одному. – Посмотри на конечный продукт, который мы производим. Поговори с людьми, почувствуй, куда дует ветер».

У него был способный помощник в лице первой леди Элеоноры Рузвельт, которая часто без предупреждения посещала разнообразные места, чтобы избежать «постановочных» ситуаций. Оказавшись на месте, она расспрашивала руководителей и персонал и составляла подробные отчеты для президента. «С годами я становилась все лучшим репортером и все лучшим наблюдателем, – рассказывала она. – Во многом благодаря тому, что вопросы Франклина имели такой широкий диапазон, я считала себя обязанной замечать все».

Известно, что Рузвельт завязывал отношения с персоналом более низкого уровня, минуя глав отделов, что приводило последних в ярость. В своих мемуарах секретарь Рузвельта по внутренним делам Гарольд Икес возмущенно жаловался на склонность президента созывать сотрудников Икеса, предварительно не посоветовавшись с ним самим. Во время подготовки к Второй мировой войне Рузвельт постоянно обходил госсекретаря Корделла Халла, зато имел близкие отношения с его заместителем Самнером Уэллсом и даже наладил личную связь с Уинстоном Черчиллем, чтобы не полагаться исключительно на доклады Халла.

Один из сотрудников Белого дома писал об умении Рузвельта добывать информацию: «Он звонил вам и просил добыть сведения о некоторых осложнениях в бизнесе, а когда вы, пробегав несколько дней, приносили президенту жирный кусок, то между делом обнаруживали, что он уже знает столько же, сколько вы, и даже немного больше… Столкнувшись с этим один или два раза, вы становились чертовски осторожными с вашей информацией».

Гораздо в большей мере, чем его предшественники, Рузвельт использовал почту в качестве стратегического источника информации. В своих «беседах у камина»[127]он призывал американцев сообщать о своих взглядах, и они ему отвечали: в среднем в Белый дом приходило от 5000 до 8000 почтовых отправлений в день. Если объем почты снижался, он ворчал по этому поводу на своих советников. Рузвельт настаивал на научном анализе почтовых сообщений; их сортировали по категориям и позициям, и статистические результаты представлялись ему в виде «коротких обзоров почты». Эти обзоры служили готовыми базовыми ставками общественных точек зрения.

Но Рузвельт шел еще дальше. Он выходил за рамки базовых ставок и самостоятельно просматривал некоторую выборку писем. Письма добавляли текстуру. Одно дело знать, что люди думают о проблеме с точки зрения статистики, а другое – ощущать «температуру» их отношения. Они озабочены, или раздражены, или в гневе, или испытывают сильную ярость? Цифры скрывают нюансы.

Вот почему мы должны добавить в свой набор инструментов «крупный план». Базовые ставки полезны для установления норм: вот результаты, которых мы можем ожидать, если примем это решение. Крупный план усиливает интуицию, которая может быть не менее важной.

Представьте себе, что вы обожаете мексиканскую еду. Вы находите в Yelp[128], где поблизости такой ресторан, но у него 3,5-звездочный рейтинг. Это неплохо, но не отлично. Обычно вы предпочитаете 4 звезды, но в этом случае решили прочесть несколько отзывов, из которых узнали: большинству еда очень нравится, но существует некоторая подгруппа, которую раздражают высокие цены. Ну, теперь вы спокойны, потому что вы крупный игрок! Знаток мексиканской кухни! Вас не расстроит высокая цена за тарелку по-настоящему вкусных энчиладас. Базовые ставки скрывали текстуру отзывов, но вы узнали ее с помощью крупного плана.

ЛИДЕРЫ НЕКОТОРЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ осознали мудрость подхода крупного плана. Одна из них – Энн Малкахи, CEO Xerox, которая произвела самый эффектный в истории бизнеса за последнее время выход из кризиса. Когда в 2001 году она взяла бразды правления, у компании было 19 миллиардов долларов долга и почти полное отсутствие денежных средств в банке. За предшествующий год цена акций упала на 90 %. В день, когда Малкахи, 45-летний малоизвестный руководитель, была назначена CEO, инвесторы приветствовали ее дополнительным 15 %-ным снижением цены акций. За шесть лет руководства Малкахи сократила долг наполовину и в четыре раза повысила акции в цене.

Одна из многих проблем, с которой столкнулась Малкахи, в том, что руководство потеряло связь с наиболее важными клиентами компании. Тогда она создала программу под названием «Фокус 500», которая была разработана, чтобы обеспечить крупный план клиентов Xerox и их проблем. В соответствии с программой к каждому из 500 лучших клиентов Xerox был прикреплен топ-менеджер[129].

Каждый топ-менеджер, в том числе главный бухгалтер и генеральный юрисконсульт, несли ответственность за работу по крайней мере с одним клиентом.

Кроме того, Малкахи объявила: руководителям по очереди придется выполнять обязанности чиновника, наблюдающего за качеством потребительских товаров, то есть заниматься всеми жалобами клиентов, которые в этот день поступят в штаб-квартиру корпорации. Малкахи сказала: «Это связывает нас с реальным миром. Это спускает нас на землю и распространяется на все принятые нами решения».

Эта программа создала, пожалуй, самый дорогой в мире отдел поддержки клиентов. Но она также помогла группе топ-менеджеров восстановить связь с клиентами, которые были жизненно важны для компании.

Другая разновидность крупного плана – переход к genba [130]. Это японский термин, означающий «реальное место», или, в более общем смысле, место, где происходит действие. Например, в японских детективах genba – название места преступления. Для производственных компаний genba – это фабрика, а для компании по розничной торговле – магазин. Для лучшего понимания проблем бизнеса специалисты-практики советуют лидерам «идти в genba». Например, если проблема возникает на уровне завода, то первыми с ней должны ознакомиться инженеры: оценить ситуацию и поговорить с вовлеченными в нее людьми. Считается, что этот вид крупнопланового сенсорного изучения ситуации рождает самые лучшие идеи. Иначе как улучшить то, что вы не до конца понимаете?

Потому инженеры, изучающие проблемы завода, считают полезным иметь крупный план соответствующего процесса, а Малкахи сочла полезным дать руководящим командам крупный план того, как Xerox обращается с клиентами. Директор потребительских исследований Procter & Gamble (P&G) Пол Смит использовал аналогичную технику, чтобы показать коллегам крупный план конкурентов[131].

Между потребительскими товарами (бумажные полотенца, средства для мытья посуды и зубная паста) существует жестокая конкуренция, в которой доминирует несколько многонациональных компаний, борющихся друг с другом за долю на рынке. На техническом уровне конкуренты хорошо понимают продукты друг друга. Например, в лаборатории в P&G бумажные полотенца подвергаются ряду научных исследований.

• Калипер-тест: микрометр с заданным давлением давит на одинарный лист и измеряет его толщину в тысячных долях дюйма (толще = лучше).

• Тест на скорость абсорбции: центр листа соприкасается с водой в течение определенного количества времени. Скорость поглощения воды измеряется в граммах в секунду (быстрее = лучше).

• Испытание на разрыв: бумажное полотенце помещают в зажимы и тянут с обоих концов, пока оно не порвется, а затем вычисляют, какое давление (в граммах на дюйм) необходимо для разрыва (прочнее = лучше).

Проводя эти тесты в лаборатории, или, как мы ее называем, камере пыток для бумажных полотенец, ученые могут точно определить сильные и слабые стороны продуктов конкурентов.

Но точные цифры могут затуманить реальный взгляд на продукты. Что вы в действительности понимаете о бумажных полотенцах конкурентов, узнав их прочность на разрыв? Поэтому Пол Смит решил организовать для коллег крупный план. Он начал создавать запас продуктов конкурентов (бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток) в своем офисе.

«Мы собираем отзывы от тысяч потребителей в год, но я хотел, чтобы люди из моего офиса получили собственное представление, почувствовали нутром, насколько хороши (или плохи) продукты конкурентов, – рассказал Смит. – Обычно в отделе продаж думают: “Я работаю здесь в течение трех лет и считаю, что мой продукт – высший сорт”. Ну конечно, вы так думаете, раз это ваш продукт. Но если вы сами испытаете продукты конкурентов, это даст совершенно другое понимание».

Первоначально продукты конкурентов были встречены с таким же энтузиазмом, как если бы на пикнике компании McDonald’s подали вуппер[132]. Но в конце концов конкурентное надувание щек уступило место другой реакции, которую Смит охарактеризовал так: «Елки-палки, продукты конкурентов намного лучше, чем я думал!»

Один бренд-менеджер сказал: «Я был действительно удивлен. Их бренд понравился мне гораздо больше, чем я думал! Я не знал, что производство продукта – область, о которой мне следует беспокоиться, но теперь я так считаю».

Другие находили, что крупный план выявил существенные конкурентные преимущества.

Один из членов команды Bounty сказал: «Я использовал бумажное полотенце конкурентов, чтобы протереть раковину после того, как вымыл руки, но вода только шире растеклась. Чтобы быстро все убрать, мне пришлось использовать два листа». В результате маркетологи начали мозговой штурм того, как подчеркнуть преимущества Bounty в рекламных объявлениях.

Устроив крупный план для своей команды, Пол Смит сумел выявить важные нюансы, которые не видны в цифрах.

* * *

КОГДА МЫ ОЦЕНИВАЕМ СВОЙ выбор, то автоматически используем внутренний взгляд. Мы рассматриваем информацию, высвеченную нашим прожектором, и используем ее, чтобы быстро сформировать впечатление. Полинезийский курорт выглядит замечательно. Мой тайский ресторан наверняка будет процветать. Однако мы видим, что можем снять предвзятость с помощью двух вещей: увеличения и уменьшения масштаба[133].

Когда мы уменьшаем масштаб, то берем взгляд извне и учимся на опыте других людей, уже сделавших выбор в ситуации, подобной нашей. Когда мы увеличиваем масштаб, то берем ситуацию крупным планом, ища «цвет», который добавил бы информацию для наших решений. Обе стратегии полезны, и обе улучшают понимание, что редко приводит к разглагольствованиям в конференц-зале.

По возможности мы должны использовать оба подхода. Интерпретируя настроения американцев, Рузвельт создавал статистические сводки и читал выборки из реальных писем. Оценивая продукты конкурентов, коллеги Пола Смита полагались на научные данные и личный опыт. Решая важнейший вопрос о здоровье, Брайан Зикмунд-Фишер изучил как базовые ставки, так и рассказы реальных пациентов.

Увеличение и уменьшение масштаба дает нам реальные перспективы последствий выбора. Мы немного затеняем чрезмерно оптимистичные картины, которые склонны рисовать в своих головах, и перенаправляем внимание во внешний мир, сначала снимая широкоугольным объективом, а затем делая крупный план.

Краткое содержание главы 6

Date: 2015-05-19; view: 366; Нарушение авторских прав