Проясните базовые приоритеты

В октябре 2010 года 26-летней Ким Рамирес позвонила бывшая коллега с предложением присоединиться к запуску новой технологии, которой она занималась. В то время Рамирес жила в Чикаго, работала в отделе продаж одной из ведущих интернет-компаний и не искала другой работы. Но подруга настаивала, даже пригласила ее на обед с организатором запуска. Посчитав, что ей нечего терять, Рамирес согласилась.

Вскоре она познакомилась с организатором, и проект увлек ее. Его ви́дение было захватывающим, и ей нравились небольшие стартапы. Она согласилась нанести визит в штаб-квартиру компании в Бостоне.

Возможности впечатляли. Положение, которое ей предлагалось – делопроизводитель в Чикаго, – представляло собой значительный шаг по сравнению с ее текущей работой. Но она также знала, что многое теряет. У нее был гибкий график занятости, который позволял ей проводить больше времени с мужем Джошем (они поженились всего несколько месяцев назад, летом 2010 года). Впервые за всю историю отношений у них совпадало рабочее расписание, никому из них не приходилось уезжать каждую неделю или работать сумасшедшее количество времени[167].

В середине декабря Рамирес съездила в Бостон, встретилась с другими руководителями и спросила о своей будущей занятости: как часто вам приходится ездить? Сколько времени в неделю вы работаете? Она расспрашивала об опыте продаж запусков продукта: каковы обычные причины того, что люди не покупают продукт? Из-за чего клиенты могут не обновлять свои покупки? (обратите внимание, что она настойчиво задавала разоблачающие вопросы).

Ответы показались ей несколько агрессивно-поверхностными, но, в конце концов, они ведь пытались ее завербовать. Тем не менее ей понравились все, с кем она познакомилась. Ее водили по офису, как будто она была знаменитостью, на нее произвели впечатление энтузиазм, энергия и амбиции команды. «Я уходила от них на очень большом подъеме», – рассказала она.

В конце визита основатель официально предложил ей и зарплату, и должность, оказавшиеся существенным прорывом по сравнению с ее настоящим положением (не говоря уже о возбуждении от выигрышного билета – запускового биржевого опциона).

Сразу после встречи, прямо из аэропорта она в восторге позвонила Джошу: «Это такая потрясающая возможность! Мне нужны новые задачи, и я думаю, что это они».

ВЕРНУВШИСЬ ИЗ ПОЕЗДКИ, она сочла своим долгом предупредить начальника и послала ему записку о том, что ей предложили другую работу. Он немедленно перезвонил ей со словами, как высоко ценит ее. Спустя несколько минут ей позвонил начальник ее начальника, который пообещал, что через некоторое время сделает ей встречное предложение. Это было незадолго до Рождества, поэтому Рамирес знала: ответ будет не раньше, чем через неделю или две.

Внезапно она оказалась в завидном положении: в ее услугах нуждались две компании. Вот только выбор вызвал у нее беспокойство. Когда возбуждение от посещения Бостона начало спадать, она засомневалась. Команда пыталась успокоить ее по поводу объема работы, но внутренний голос говорил: это запуск. Тебе придется работать в сумасшедшем режиме. Оно того стоит?

Чем больше она думала о выборе, тем меньше была уверена. Она рассказывала, что во время праздников ее «почти каждый день тошнило… Я не могла успокоиться. Я не знала, чего мне хочется».

Тогда она начала спрашивать совета у лучших друзей: что мне делать? Одна подруга, Джина, поддержала идею запуска, но предупредила, чтобы Рамирес не соглашалась на менее гибкий график, чем сейчас. «Ты кажешься действительно счастливой», – сказала она.

Рамирес продолжала мучиться с решением, пока наконец не поняла, в чем ее проблема: это не просто решение о работе, это решение о системе ценностей. Повзрослев, она всегда рассматривала себя как «амбициозную женщину, делающую карьеру», и с этой точки зрения работа в запуске была очевидным преимуществом. Она предполагала бóльшую ответственность и больший рост. Она ей подходила. С другой стороны, приобретя опыт на нынешней работе, Рамирес достигла равновесия между жизненными ценностями: у нее оставалось время на Джоша, на друзей и на семью.

Впервые ей пришлось делать выбор между двумя возможными направлениями своей жизни. Она рассказывает: «Очень долгое время вы можете просто двигаться, и перед вами не встает вопрос: что я ценю больше?»

Пока она ждала встречного предложения от нынешней компании, руководители запуска забрасывали ее электронными письмами, звонили и спрашивали, что она решила. Она чувствовала себя ужасно, поскольку заставляла их ждать. Затем наступил переломный момент.

Однажды, в конце декабря, она пошла на пробежку в тренажерный зал. Во время восьмикилометровой дистанции ее вдруг осенило. Для чего я работаю? Что является целью моей работы? Эта мысль ударила как молния. «Я чуть не упала на беговой дорожке», – поделилась она.

Мысли потекли рекой: я работаю, чтобы иметь достаточно денег, чтобы быть в безопасности, чтобы путешествовать с Джошем, чтобы заняться фотографией, если захочу, или пригласить сестру на обед. Но если у меня не будет достаточно времени, чтобы делать те вещи, которые мне нравятся, большее количество денег или ответственности не принесут мне радости.

Все стало предельно ясно: ей следует остаться на старой работе. «Я ощутила мир в душе», – сказала она.

Через неделю ее компания сделала предложение, которое придало ей еще больше уверенности: ей предложили почти такую же зарплату, как в другой компании, а также гарантии того, что в течение года она получит повышение. На бумаге предложение с запуском все еще выглядело лучше, но она уже приняла решение. Она вежливо отклонила предложение.

Оглядываясь назад, она поразилась: не будь у нее времени пережить эмоции после визита в Бостон, она, скорее всего, приняла бы предложение и заплатила неизвестно какую цену с точки зрения своих отношений и чувства равновесия. Она откликнулась на мгновенные эмоции: это напоминает ситуацию, когда после того, как вы скатитесь с американской горки, вам пытаются продать фотографию, где вы визжите во время езды. Вы можете импульсивно купить ее, потому что в вас еще бурлит адреналин.

«Но нужна ли вам эта фотография на следующий день? На самом деле нет. Никто не выглядит хорошо на американских горках».

ПРИНИМАЯ РЕШЕНИЕ, Ким Рамирес должна была дистанцироваться от мгновенных эмоций. После посещения Бостона она ощущала эйфорию («Это такая удивительная возможность!»), но оказалась достаточно мудра, чтобы дать себе время все обдумать.

Даже после того, как чувства улеглись, она некоторое время оставалась в замешательстве. И вот отсюда мы двинемся дальше. Решение Рамирес оказалось трудным не из-за того, что она отвлеклась на мгновенные эмоции, а из-за того, что она должна была сделать выбор между двумя базовыми направлениями. В конечном счете Рамирес призналась, что не могла принять решение до тех пор, пока не разобралась со своими предпочтениями в жизни.

Фраза «разобралась со своими предпочтениями в жизни» – точно, но бесцветно описывает то, что она пережила. Она не разбирала свои предпочтения рационально, с ясной головой, как при составлении еженедельного списка дел. Она мучилась. Ее тошнило. Ее решение было связано с эмоциональной нагрузкой, и это были не просто висцеральные эмоции, которые проходят на следующее утро.

Это ключевой пункт: в цели процесса WRAP не входит нейтрализация эмоций. Совсем наоборот. Когда вы срываете всю рациональную механику решений – создание вариантов и взвешивание информации, – то доходите до основы, которую эмоции и составляют. Что вами движет? Каким человеком вы стремитесь быть? Что считаете лучшим вариантом для своей семьи в долгосрочной перспективе? (Руководители бизнеса задаются вопросом: организацией какого типа я стремлюсь руководить? Что лучше для моей команды в долгосрочной перспективе?)

Эти эмоциональные вопросы – разговор о страстях, ценностях и убеждениях. Они уже не содержат «рациональной машины», которая создает перспективу. Это просто то, кто вы есть и чего хотите. Эмоции все расставляют по местам.

А поскольку разные люди дают на эти вопросы разные ответы, процесс WRAP не может дать правильный ответ. Два человека, принимающие одно и то же решение, могут сделать полярно противоположный выбор, и для обоих он может оказаться мудрым! В конце концов Ким Рамирес решила, что больше ценит себя «уравновешенной», чем «амбициозной и жесткой». Но другая женщина может представлять себя иначе.

Единственное, к чему мы стремимся с помощью процесса WRAP, – это помочь вам принимать решения, которые хороши для вас. В предыдущей главе мы видели, что «для вас хорошо» дистанцироваться от мгновенных эмоций, потому что они отвлекают от долгосрочных устремлений.

Теперь обратим внимание на дилеммы, подобные той, с которой столкнулась Рамирес: вы разрываетесь между двумя вариантами, оба из которых обладают долгосрочной привлекательностью. Часто такой мучительный процесс решения – признак конфликта «базовых приоритетов». Мы используем слово «базовые», чтобы охватить обсуждавшееся выше ощущение долгосрочных эмоций, те приоритеты, которые выходят за рамки недели или квартала. Для людей они означают цели и устремления, а для организаций – систему ценностей и возможности, которые обеспечивают здоровье компании на долгий срок.

Как сделать, чтобы решения отражали ваши базовые приоритеты? И если пройти еще шаг вперед, как можно победить менее важные задачи, которые угрожают отвлечь вас от базовых приоритетов?

В конце 1990-х годов болезненная борьба за приоритеты происходила в некоммерческой организации Interplast[168]. Руководство разделилось на два лагеря, которые по-разному видели основную цель организации. Interplast была основана в 1969 году Дональдом Лаубом, пластическим хирургом из медицинского центра Стэнфордского университета. Лауба глубоко тронула встреча с Антонио – 13-летним мальчиком из Мексики с заячьей губой, врожденным дефектом, при котором верхняя губа не срастается посередине и нарушает способность ребенка есть и говорить. Детей с заячьей губой часто сторонятся в обществе. В некоторых частях мира заячья губа считается проклятием или плохим предзнаменованием.

Антонио воспитывался вдали от родителей, братьев и сестер, у бабушки, которая не позволяла ему ходить в школу. Трагедия таких случаев в том, что в развитых странах существует простая и надежная операция по восстановлению губы. Один врач сказал: чтобы достичь отличного результата, «хорошему хирургу требуется от 35 минут до часа времени, и вы можете сделать это несколькими инструментами, которые принесете в кармане».

После того как Лауб в Стэнфорде вылечил Антонио заячью губу, мальчик вернулся к нормальной жизни в Мексике и хорошо учился в школе. Этот случай заставил Лауба задуматься: сколько в мире таких детей и почему мы не можем им помочь? Он запланировал регулярные поездки в Мехикали, чтобы делать операции на заячьей губе.

В следующие двадцать лет работа распространилась за пределы Мексики, поскольку Interplast привлекла большое количество добровольцев, хирургов и медсестер. Фактически в середине 1990-х волонтеры Interplast ежегодно выполняли несколько тысяч операций по всей Латинской Америке и Азии. Дело, начатое из-за одного случая, стало глобальной задачей. Успехи Interplast привлекли к работе другие компании, такие как Operation Smile и Operation Rainbow. Внезапно Interplast оказалась в состоянии конкуренции за пожертвования и добровольцев. Столкнувшись с новой проблемой, а также с постоянной тенденцией к росту, Лауб решил: компания Interplast нуждается в новой команде исполнительной власти. Поэтому в 1996 году он поставил президентом и CEO вместо себя Сьюзен Хайес, а руководителем по медицинским вопросам сделал Дэвида Дингмана.

В первые годы руководства Хайес пришлось разрешить несколько сложных вопросов. Один из них на первый взгляд звучал довольно просто: следует ли разрешать хирургам брать в поездки семьи? В компании это было обычной практикой. Легко понять, почему хирург, который взял на себя добровольную работу и путешествует по всему миру, хочет взять с собой своего супруга или детей. Тем не менее присутствие семей вызывало проблемы. Иногда хирурги приводили детей в операционную (вторжение, которое никогда не будет разрешено в Соединенных Штатах) или оставляли их в приемной под присмотром местного медицинского персонала.

Другим, казалось бы, мелким вопросом был такой: следует ли разрешать врачам-ординаторам сопровождать хирургов? Давний член правления и доброволец доктор Ричард Джоб сказал: «Это чрезвычайно ценный опыт для молодых хирургов, педиатров, анестезиологов». Но присутствие ординаторов иногда вызывало проблемы. Местные врачи, стремившиеся изучить ход процедуры, часто вынуждены были стоять за спинами ординаторов, которые получали бóльшую часть внимания хирургов.

Эти два вопроса постоянно вызывали споры. Хайес вспоминает одно заседание правления: «Мы в течение шести часов говорили, спорили, обсуждали вопрос о членах семей в путешествиях, при этом в зале накопилось изрядное количество злобы. На следующий день члены совета снова встретились и заседали еще шесть часов».

Как мы видели в случае Ким Рамирес, зачастую мучительное решение – признак конфликта приоритетов. На самом деле «малые» вопросы отражают борьбу двух ключевых приоритетов. Фактически напряженность заложена в заявлении о задаче организации: компания Interplast ставила своей целью «делать бесплатные реконструктивные операции людям из развивающихся стран», а также «помогать коллегам-медикам принимающей страны добиваться медицинской независимости». Другими словами, Interplast хотела проводить операции и делать так, чтобы в дальнейших операциях их участие не требовалось.

Новая управленческая команда во главе с Хайес и Дингманом считала, что обучение местного персонала более важно. Компания Interplast «не должна работать сама», сказала Хайес, поскольку подготовка местных хирургов – значительно бóльшая помощь. В ходе работы они смогут оказать помощь намного большему количеству детей, смогут выполнить тысячи операций. С ней согласился главный руководитель по медицинским вопросам: «Вы не создаете инфраструктуру, вы приезжаете со своим хорошим оборудованием, а затем прыгаете в самолет и возвращаетесь домой».

Акцент на обучение вошел в противоречие с традиционной ориентацией Interplast – во всем потакать хирургам-добровольцам, которые были источником жизненной силы организации. Хирурги привязались к работе, многие год за годом ездили в одни и те же места. Они построили там отношения. Эта работа была важна и для их семей. В одном случае сын хирурга, сопровождавший отца в путешествии, вдохновился его примером и тоже захотел стать пластическим хирургом, чтобы добровольно работать в Interplast.

Идея подготовки местного персонала в далеких операционных в сравнении с героическим восстановлением лиц казалась некоторым сотрудникам Interplast несколько абстрактной и скучной. Если хирурги готовы добровольно пожертвовать своими маленькими отпусками, то можно ли запрещать им брать с собой семьи? Некоторым членам правления подобное запрещение казалось мелким и недальновидным.

Вопрос о приоритетах пришел в голову в разгар другого заседания совета, когда спор начался вновь. Один из новых членов совета директоров повернулся к давно работающему хирургу и сказал: «Вы знаете, в чем разница между вами и мной? Вы считаете клиентом хирурга-добровольца, а я считаю, что клиент – это сам пациент».

Это очень глубокий комментарий. Кому в конечном счете служит Interplast? Успешным хирургам, добровольно отдающим свое время, или детям с заячьей губой? После дополнительного обсуждения большинство членов совета директоров согласились определить основные цели: в случае конфликта первоочередной приоритет – благополучие пациентов, а потом уже хирургов.

«Это все изменило, – прокомментировала Хайес, – потому что с тех пор, когда мы участвовали в политических дебатах с некоторым советом, или добровольцами, или комитетами добровольцев, или любыми другими сообществами, мы всегда могли опереться на намерения. Наше намерение заключается в создании организации, где клиент – сам пациент и никто больше». Трудные решения часто разрешаются с помощью вопроса: что в этой ситуации лучше для пациента?

Этот вопрос подтолкнул Interplast по направлению поддержки местных хирургов. Спрос на операции по восстановлению заячьей губы практически бесконечен. Организация не может привлечь достаточно хирургов-добровольцев для удовлетворения всех нужд. Но, обучив десятки местных хирургов по всему миру, можно изменить ситуацию. И это изменение стабильно. Операции будут выполняться каждый день, а не несколько недель в году.

Сегодня 80 % операций компании Interplast, которая с тех пор была переименована в ReSurge International, делаются местными врачами. Один врач из Катманду по имени Шанкар Ман Раи благодаря обучению в Interplast выполняет по 1000 операций в год. Другой партнер, доктор Горан Йович, руководит единственным центром пластической хирургии в Замбии. ReSurge International поддерживает 11 постоянно работающих центров в девяти странах, в том числе в Бангладеш, Перу и Гане.

И каждая из этих операций меняет человеческую жизнь. Как сказала Хайес о проблеме детей с заячьей губой: «Даже если культура более или менее принимает такого ребенка, им не разрешают ходить в школу, потому что другие дети или будут смеяться над ними, или будут их бояться. В основном они живут отдельно, у них нет друзей, у них никакого экономического будущего, потому что никто не возьмет их на работу… Их удел – тихая жизнь в изоляции и без будущего».

За 90 минут, добавила она, «мы можем полностью изменить их будущее и избавить их от негативного опыта».

* * *

С ТЕХ ПОР КАК ЛИДЕРЫ Interplast осознали, что их главный приоритет – пациент, а не хирург, они сделали нечто важное: зафиксировали этот приоритет и довели его до сведения каждого в организации, чтобы он мог влиять на десятки или даже сотни будущих решений. Это помогло сотрудникам сделать выбор между двумя хорошими вариантами: является ли разрешение брать в поездки врачей-ординаторов самым лучшим для пациентов? Нет, потому что они отвлекают приехавших врачей от обучения местных докторов, которые останутся на месте и будут постоянно лечить новых пациентов.

Естественно, выбранное направление должно лежать в основе заявления о главной задаче организации и системе ее ценностей. К сожалению, высшее руководство большей части организаций предпочитает отступать за расплывчатые общие слова – «разнообразие», «доверие», «целостность» и т. д. (таким образом занимая твердую позицию против врагов целостности!). Этих ценностей хватает только на то, чтобы принять решение в самых крайних случаях. Вопрос о присутствии членов семей невозможно разрешить, обсуждая, какой вариант свидетельствует о большей «целостности».

Вот почему так важно закрепить основные приоритеты, а не только служить группой поддержки для общих ценностей. Даже продавец хот-догов на палочке постоянно сталкивается с конфликтом приоритетов. Должен ли он предложить бесплатную замену, если клиент роняет корн-дог? (В чем его главная обязанность – чтобы клиент был удовлетворен или чтобы владелец имел достаточную прибыль?) Без четких приоритетов, на которые можно опереться, решение будет принято произвольно, в зависимости от настроения исполнителя в данный момент. И хотя мы можем вытерпеть некоторую неупорядоченность, когда речь идет о неловком обращении с хот-догом, во многих других ситуациях это критично.

Вот почему некоторые менеджеры, в частности Уэйн Робертс, стали кропотливо разрабатывать руководящие принципы для обоснования решений. Робертс присоединился к компании Dell в 2000 году и подтолкнул ее к работе по обслуживанию компьютеров. Традиционно Dell была компанией по продаже настольных компьютеров и серверов, но клиентам нередко требовалась консультация (скажем, как лучше всего сделать апгрейд инфраструктуры ПК всего торгового персонала). Раньше Dell справлялась с такими ситуациями, создавая временные объединения инженеров по продажам. Теперь она была готова создать серьезную команду консультантов и пригласила для этого Робертса.

Для начала Робертс собрал команду из 20 человек в штаб-квартире компании Dell в Раунд-Роке. Поскольку все они находились в одном месте, с ними было легко обсуждать все вопросы и принимать решения. Но вскоре Робертс начал нанимать консультантов на местах, что значительно затруднило руководство. В течение 18 месяцев он руководил командой из более 100 консультантов, которые могли находиться у любого из 50 клиентов.

Им приходилось постоянно принимать решения, и Робертс не всегда мог участвовать. Во многих случаях консультанты работали на объектах, не имеющих прямого доступа к менеджеру Dell. Иногда они работали по ночам, чтобы не мешать сотрудникам заказчиков, что означало, что они не могут обратиться за помощью. Робертс сказал: «Я не хотел, чтобы они все время консультировались со штаб-квартирой. Я хотел, чтобы у них было собственное мнение».

Это одна из классических проблем управления: вы поощряете людей иметь свое мнение, но вам также необходимо, чтобы суждения вашей команды были правильными и последовательными. Чтобы понять, какого рода руководство требуется команде, Робертс начал изучать самые распространенные проблемы, с которыми она сталкивалась. Он обнаружил, что его консультантам приходится решать следующие вопросы: они должны соглашаться на небольшое изменение объема услуг или ждать одобрения штаб-квартиры? Могут ли они самостоятельно принять предложение на сумму, не превышающую 1000 долларов, или должны получить разрешение?

Свою задачу Робертс видел в создании списка простых принципов, которые могут служить руководством в разрешении подобных вопросов. Он искал, по его словам, «направляющие принципы, достаточно широкие, чтобы расширить полномочия сотрудников, но достаточно узкие, чтобы общее руководство оставалось стабильным». Так было создано то, что мы будем называть правилами Уэйна[169].

Одно из правил гласило: «Вы должны действовать: сначала сделайте, а извиняться будете потом». Консалтинговые проекты никогда не идут как по маслу, всегда возможны непредвиденные изменения. В середине проекта клиент может запросить изменение, которое увеличит время выполнения и стоимость. Такие требования заставляют консультантов нервничать, поскольку им не хочется оказаться крайними, если в результате уменьшится доход от проекта.

Правило «необходимости действовать» предназначено для успокоения нервов. Робертс знал: бóльшая часть проектов его команды длится от одной до трех недель. Если бы его консультанты проводили день или два за обсуждением изменений, это нарушило бы график и, возможно, отложило начало проекта для следующего клиента. Лучше быстро внести изменения, чем спорить. «Мы не собираемся торговаться с юристами или снабженцами из-за 2000 долларов», – решил Робертс. Помимо прочего, консалтинговые проекты команды часто сопровождались заказами на компьютеры стоимостью сотни тысяч долларов.

Еще одним правилом Уэйна было: «Относитесь к бизнесу проще». Если группа уже начала работать, то пожелания клиентов об изменениях должны быть документально зафиксированы «заказом на изменение» и представлены на утверждение в штаб-квартиру корпорации. Но поскольку консультанты Dell работали по ночам, это часто приводило к 48-часовой задержке – время, необходимое, чтобы запрос клиента проделал путь от консультанта (ночь) до штаб-квартиры (день) обратно к консультанту (ночь) и к клиенту (день). Ясно, что это не пример «простого отношения к бизнесу». Тогда группа Робертса предложила проводить бóльшую часть решений по изменению заказов через консультанта первой линии.

Правила Уэйна устанавливали приоритеты для его группы. Они гарантировали, что разные люди примут похожие решения в одинаковых обстоятельствах и сделают это быстро. Когда мы определяем и закладываем в основу решений свои приоритеты, решения становятся более последовательными и менее мучительными.

Может быть, совет определите и зафиксируйте свои базовые приоритеты звучит слишком избито. На самом деле это не радикальная позиция. Тем не менее существуют две причины, почему люди редко действуют в соответствии с этим, казалось бы, основополагающим принципом.

Во-первых, люди редко устанавливают приоритеты, пока их не вынуждают обстоятельства. Ким Рамирес не устанавливала приоритеты, пока не столкнулась с выбором работы. Interplast не стала бы рассматривать вопрос о своей основной цели, если бы два основных направления не пришли в явное противоречие. Более того, лидеры других организаций, столкнувшись с таким же конфликтом ценностей, могли бы просто не захотеть заниматься определением приоритетов. Более эгоистичный CEO мог сказать: «Вот то, что я решил» – и отдать приказ без каких-либо обсуждений. Более нерешительный CEO мог бы подойти к вопросу с точки зрения политики – поддержать ту фракцию, расположения которой он старался снискать. Короче говоря, хотя приоритеты играют жизненно важную роль при правильных решениях, расстановка приоритетов – дело добровольное. От вас этого никто и никогда не потребует.

Во-вторых, установить приоритеты – еще не значит ими заниматься. В одной из серий интервью, проведенных Уильямом Паундсом из Массачусетского технологического института, менеджеров попросили поделиться наиболее серьезными проблемами, с которыми они сталкиваются в организациях. Большинство руководителей упомянули от пяти до восьми проблем. Позже в интервью их попросили перечислить, чем они занимались на прошлой неделе. В конце Паундс заметил, что «ни один менеджер не сообщил о какой-либо деятельности, которая была непосредственно связана с упомянутыми проблемами»[170]. Они не проводили никакой работы по своим базовым приоритетам! Она была вытеснена неотложными делами.

То же происходит и с родителями: качественное времяпрепровождение с детьми заменяется выполнением полученных в последнюю минуту поручений и приготовлением еды. Проблема в том, что неотложные дела – самые яркие и срочные обстоятельства – всегда изменяют направленность нашего внимания.

Конечный показатель наших приоритетов – списки дел. Если бы в случае судебного разбирательства аналитики конфисковали ваш ежедневник, просмотрели электронные письма и историю браузера за последние шесть месяцев, что они подумали бы о ваших основных приоритетах? (Мы обеспокоены тем, что наши будут включать питье кофе, игру в Angry Birds, а также постоянное удаление спама.)

Чтобы посвятить больше времени основным приоритетам (которые, конечно же, и есть наша цель!), мы должны уменьшить время, которое тратим на другие вещи. Вот почему Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»[171], предлагает создать «список того, что нужно прекратить делать». Эта идея родилась в ответ на вопрос, поставленный одним из его наставников: подумать, что он стал бы делать после двух в корне меняющих жизнь звонков. Во время первого его уведомили бы, что он унаследовал 20 миллионов долларов без каких-либо обязательств. А во время второго ему сообщили бы, что в связи с редкой и неизлечимой болезнью ему осталось жить всего 10 лет.

Наставник спросил Коллинза: «Что бы вы начали делать по-другому, в частности, что бы прекратили делать?» С тех пор, говорит Коллинз, он каждый год готовит список «прекратить делать».

Очень заманчиво, но наивно делать вид, будто мы на все можем найти время, установив многозадачный режим работы или начав работать более эффективно. Взглянув повнимательнее, вы обнаружите, что в расписании не так уж много пробелов. Час, проведенный за одним занятием, – это час, не потраченный на другие. Так что если вы приняли решение проводить больше времени с детьми, или пойти учиться в колледж, или больше тренироваться, то параллельно должно появиться решение, что вы собираетесь прекратить делать. Конкретизируйте: взгляните на расписание прошлой недели и спросите себя: от чего именно я откажусь, чтобы выкроить дополнительные три, или четыре, или пять часов на то, что мне нужно? В организациях список «прекратить делать»[172]может потребовать некоторой предварительной работы, но десять часов сейчас предотвратят потерю тридцати в дальнейшем.

Этот подход стал основой работы капитана Майкла Абрашоффа, когда он принял командование над USS Benfold, американским ракетным эсминцем, выпущенным в 1996 году для службы в Тихоокеанском флоте.

Как рассказывается в его книге «Это ваш корабль»[173], одним из первых шагов капитана были беседы с каждым из 310 членов экипажа корабля. Он узнал истории их жизни, мотивы поступления в военно-морской флот и их мнение о Benfold: что вам нравится больше всего? Меньше всего? Что бы вы изменили, если бы могли?

На основании этих бесед капитан Абрашофф распределил все работы, которые должны проводиться на эсминце, на два списка: первый (А) содержал самые важные задачи, а второй (В) – вещи, которые были важными, но не основными, – «унылые, повторяющиеся работы, такие как зачистка и покраска». После составления двух списков капитан Абрашофф объявил войну списку В.

Пожалуй, самой неприятной задачей в списке В была покраска корабля. Поэтому капитан Абрашофф и матросы искали способы свести к минимуму необходимость перекрашивания. Один матрос предложил заменить болты из черного металла, от которых по борту корабля шли полоски ржавчины, на болты и гайки из нержавеющей стали.

Капитану Абрашоффу понравилась эта идея, но вскоре его экипаж столкнулся с затруднением: в системе снабжения военно-морского флота не имелось болтов из нержавеющей стали. Поэтому с разрешения адмирала они выгребли болты со складов техники и отделений универмага Ace Hardware по всему Сан-Диего. Когда болты были установлены (а это трудоемкий процесс), экипаж получил возможность не красить корабль в течение целого года (с тех пор на всех кораблях военно-морского флота в качестве крепежа стали применять болты из нержавеющей стали).

Затем матросы обратили внимание на металлические части на верхней части судна, которые обычно подвергаются коррозии и требуют выскабливания и шлифования песком. Они выявили новый перспективный процесс, который мог защитить металл от коррозии: прокаливание металла, а затем пламенное напыление краски, которая не дает ему ржаветь. Этот процесс уже использовался в военно-морском флоте, но, к сожалению, ни одно из технических средств не могло справиться хотя бы с частью того, что требовалось экипажу Benfold.

Поэтому экипаж продолжил поиск и отыскал в Сан-Диего компанию по обработке поверхности стали, которая смогла сделать всю работу за 25 000 долларов. Это была гарантия на долгие годы.

«Матросы больше не притрагивались к кисти», – писал капитан Абрашофф, – так что у них осталось больше времени изучать свою работу и они начали повышать показатели боеготовности».

Сокращение работ из списка B позволило экипажу тратить больше времени на учебные бои и отработку более широкого спектра навыков. Эти вложения привели к неожиданному триумфу. В определенный момент экипаж Benfold приступил к плановой стандартной шестимесячной учебной подготовке, которая обязательна для всех кораблей военно-морского флота[174]. Матросы Benfold настолько опередили остальных, что смогли справиться с окончательной задачей учений на первой неделе! В ходе этого процесса они заработали более высокий балл, чем все другие корабли, в том числе те, которые проходили обучение в течение всех шести месяцев. Руководство флота не решилось полностью отменить учения для экипажа Benfold, но они были сокращены с шести до двух месяцев, что позволило экипажу Benfold тренироваться между заходами в порты Кабо-Сан-Лукас, Сан-Франциско и Виктория.

Позже на Benfold и его экипаж была возложена основная роль во время войны в Персидском заливе: они выполняли самые сложные задания и получили награды за службу.

КАЖДЫЙ ДЕНЬ ВСЕ МЫ боремся за то, чтобы отделаться от списка В и вернуться к списку А. Это нелегко. Помните исследование MIT, показавшее, что за неделю менеджеры вообще не посвятили время тому, что было их основными приоритетами? Питер Брегман, гуру производителей, ведущий блог Harvard Business Review, рекомендует простой способ избежать этой участи. Он советует установить таймер, который звонит раз в час, и, когда он подает звуковой сигнал, мы должны спросить себя: «Делаю ли я сейчас самое необходимое?»[175]

Он называет это «продуктивным прерыванием», которое напоминает о наших приоритетах и устремлениях. Это побуждает нас вернуться к списку А.

В этом разделе мы узнали: если мы хотим, чтобы наш выбор служил нашим приоритетам, то перед решением мы должны дистанцироваться. Находясь на некотором расстоянии, мы можем успокоить мгновенные эмоции и смотреть сквозь пальцы на статус-кво. С некоторого расстояния мы также можем обнаружить конфликты приоритетов, которые лежат в основе трудного выбора. И мы можем обнаружить и искоренить менее важные приоритеты, мешающие более важным.

Достигать некоторой отдаленности может быть болезненно, как при бесконечных дискуссиях лидеров Interplast. Но само дистанцирование не требует ни задержек, ни страданий. Иногда оно происходит почти мгновенно. Благодаря правилу сначала сделай, потом извиняйся мы знаем, в чем правильный выбор. Простой вопрос что я посоветовал бы делать в этой ситуации лучшему другу? позволяет увидеть общую картину. Благодаря десятидолларовым часам, которые звонят раз в час, мы чаще вспоминаем о своих приоритетах.

А дальше мы наблюдаем последствия. Мы приняли непростое решение и теперь смотрим, как разворачиваются события. Конечно, мы не просто зрители. Мы не можем контролировать будущее, но при некоторой предусмотрительности можем наметить его очертания (если вы когда-либо пытались сделать комнату безопасной для ребенка, то поняли идею).

Приняв решение, мы должны рассмотреть два следующих вопроса: как можно подготовить себя к хорошим и к плохим результатам? И как узнать, что настало время пересмотреть решение?

Другими словами, мы должны приготовиться к тому, что можем ошибаться.

Краткое содержание главы 9

Date: 2015-05-19; view: 395; Нарушение авторских прав