Найдите кого-то, кто решил вашу проблему

Огромный масштаб Walmart[76]– его 444-миллиардный годовой доход (2012 год), будучи распределен на все население Земли, составит по 64 доллара на каждого – вызывает сложную смесь эмоций: благоговейного трепета, страха, восхищения и отвращения[77]. Мало кто помнит, но Walmart начинался как незначительный малый бизнес в Бентонвилле. Хотя основатель Walmart Сэм Уолтон стал всемирным Голиафом, он начинал как малый предприниматель.

В 1954 году, задолго до Walmart, Уолтон держал в Бентонвилле универсальный магазин. Он постоянно бродил по другим магазинам в поисках хороших идей. И когда он прознал, что некоторые универсальные магазины Бена Франклина в Миннесоте придумали новый подход к очереди в кассу, то решил увидеть все своими глазами. Уолтон сел на автобус и совершил 1000-километровую поездку в Пайпстон.

Когда он наконец доехал (представьте себе 12-часовую поездку на автобусе с целью провести небольшой отраслевой эталонный анализ), то получил сильное впечатление. Все покупатели проходили через централизованную линию расчета в передней части магазина. Это было отступлением от отраслевой нормы оплаты по отделам. В большинстве магазинов, в том числе в его, покупатели, делавшие покупки кухонных принадлежностей, оплачивали их в отделе кухонных принадлежностей. А если им было нужно еще мыло, они оплачивали его в отделе туалетных принадлежностей.

Централизованная модель имела ряд ключевых преимуществ. Уолтон понял: она требует меньше кассиров, что снижает заработную плату. Она повышает число безналичных оплат, что минимизирует ошибки и кражи. И она гарантирует, что покупателям придется стоять в очереди только один раз.

Убедившись, что организация процесса в магазинах Франклина явно более удачная, чем везде, Уолтон быстро использовал эту идею в своих магазинах. Она продолжает применяться в Walmart до сих пор, как и в других компаниях розничной торговли.

В течение всей своей карьеры Уолтон внимательно отслеживал хорошие новые идеи. Однажды он сказал: «Почти все, что я сделал, я скопировал у кого-то другого»[78].

Как только появились сетевые магазины, торговавшие со скидкой, он много раз пересекал страну в поисках идей, посетив скидочные магазины от Spartan и Mammoth Mart на северо-востоке до FedMart в Калифорнии. Благодаря разговору с одним из лидеров FedMart Уолтон изменил свое понимание распределения, которое в конечном счете стало определяющей силой Walmart. Он восхищался сочетанием товаров и их демонстрацией в Kmart, основанном Себастьяном Кресджем в Гарден-Сити. «Бьюсь об заклад, я был в большем количестве магазинов Kmart, чем кто-либо другой», – говорит Уолтон.

На протяжении всей своей карьеры Уолтон обнаруживал умные решения, задавая себе один вопрос: «Кто еще борется с этой проблемой и чему я могу у него научиться?»

ЧТОБЫ ВЫРВАТЬСЯ из узких рамок, нам нужны варианты, а один из основных способов получить их – искать того, кто уже решил вашу проблему. Если вы не знаете, как справиться с родственником, у которого алкоголизм, поговорите с кем-нибудь, кто пережил подобную ситуацию (именно поэтому существуют группы анонимных алкоголиков). Если вы незнакомы с процессом подачи заявки на субсидию для учреждения фонда, поговорите с кем-то, кто это уже делал.

У Сэма Уолтона вошло в привычку разведывать в магазинах своих конкурентов идеи, которые были лучше его идей. Сегодня его стиль – стремление к конкурентному анализу – стал общепринятым для большинства руководителей. Они уже давно научились «брать конкурентов за эталон» и улавливать «наилучшие практики» в промышленности. Хотя эти привычки полезны, они редко способствуют преобразованиям. Хорошие идеи быстро принимаются всеми. Когда все компании розничной торговли ввели централизованную оплату как «лучшую практику», она перестала быть конкурентным преимуществом.

В других случаях практики, работающие в одной организации, могут не подходить другой, как при отторжении трансплантата (представьте себе, что McDonald’s, вдохновленный кинотеатрами, попытается продавать колу по 12 долларов). Вот почему в погоне за новыми вариантами мы не должны забывать заглядывать внутрь наших организаций. Иногда люди, которые решили наши проблемы, – это наши коллеги. Именно это и обнаружили лидеры Kaiser Permanente, организации медицинского обеспечения, в которой работает почти 9 миллионов человек, что делает ее одной из крупнейших в стране.

В начале 2008 года Алан Виппи, медицинский директор по качеству и безопасности медицинской группы Permanente в Северной Калифорнии, получила информацию, которая ее удивила. Чтобы продолжить улучшение своих больниц, Виппи и ее команда попросили руководителей 21 больницы Kaiser Permanente в Северной Калифорнии дать подробные описания последних 50 случаев смерти пациентов в больницах. В частности, их интересовала проблема сердечных приступов, которые приводят к смерти в 3,5 % случаев. Результат оказался неожиданным: почти в 10 раз большее количество смертей было вызвано другой причиной, которая бросалась в глаза и наблюдалась не только в больницах Kaiser Permanente, но и в большинстве других известных больниц, – сепсисом[79].

Доктор Виппи объяснила сепсис с помощью следующей аналогии: «Если у вас есть инфекция на коже, то кожа воспаляется: она становится красной, горячей и припухшей. Покраснение кожи вызвано не самой инфекцией, а реакцией организма на нее». Сепсис – аналогичная реакция на инфекцию в крови. Поэтому воспалительная реакция организма распространяется на все тело, даже на части, далекие от больного органа. Например, пневмония может вызвать почечную недостаточность или даже поражение головного мозга.

Доктор Виппи и ее команда узнали: хотя врачи обращают пристальное внимание на такие заболевания, как пневмония, они не используют агрессивные методы лечения сепсиса, который часто оказывается истинной причиной смерти пациентов.

Здесь мы остановимся. У Виппи появилась проблема: нужны варианты, как улучшить лечение сепсиса в Kaiser Permanente. Где их найти?

Ключевую идею она обнаружила в пределах Kaiser, у доктора Дианы Крейг из Kaiser Permanente в Санта-Клер. Крейг и ее коллеги решали проблему сепсиса уже в течение нескольких лет и добились некоторого снижения смертности. Они были глубоко разочарованы тем, что прогресс идет медленно, тем более что способ лечения хорошо известен. В 2002 году в New England Journal of Medicine[80]появилась интересная статья, в которой говорилось: у пациентов существенно меньше шансов умереть от сепсиса, если они получают быстрое и интенсивное лечение сразу после постановки диагноза.

Однако легче сказать, чем сделать. Как знала Крейг из собственного опыта, быстрое и интенсивное лечение трудно провести по двум причинам. Во-первых, сепсис трудно обнаружить. Утром пациент может хорошо выглядеть, а к обеду у него развивается кризис, и в этот момент уже очень трудно скорректировать каскад внутренних повреждений. Во-вторых, протокол, рекомендованный в статье по лечению сепсиса, который включает введение пациенту больших количеств антибиотиков и жидкостей, включает определенные риски.

Крейг сказала: «Людям требуется время, чтобы научиться спокойно говорить: “Этот пациент хорошо выглядит, но я собираюсь поставить ему большой центральный внутривенный катетер в шею, положить в отделение интенсивной терапии и накачать многими литрами жидкости”. И мы будем все это делать, пусть в данный момент он хорошо выглядит». Исследования подтверждают необходимость раннего вмешательства. Дело того стоит. Но врачам, которые придерживаются принципа «не навреди», непросто перестроиться так быстро и кардинально, как требуют результаты исследований.

Крейг и Виппи поняли: для борьбы с сепсисом требуется решить обе задачи – распознавание сепсиса и демонстрацию сотрудникам рискованности бездействия.

Получив поддержку Виппи, Крейг и ее команда начали разрабатывать новые подходы к проблеме в Санта-Клер. Одна идея оказалась простой и очень эффективной: каждый раз, когда врач заказывал посев крови на культуру, это расценивалось как знак, что его беспокоит инфекция в крови, и к назначению автоматически добавлялся тест на молочную кислоту (молочная кислота – важный показатель сепсиса). Это позволило обнаруживать сепсис задолго до того, как он начал влиять на основные показатели состояния организма.

Другое изменение – осведомленность сотрудников Санта-Клер о сепсисе. Были напечатаны плакаты и карманные карточки с симптомами сепсиса. Графики на печатных материалах показывали риск смертности в зависимости от изменения показателей пациента. «Люди могли видеть: хотя вот этот пациент хорошо выглядит, у него 20 %-ная вероятность смерти. Это очень эффективно», – пояснила Крейг.

Если врачи и медсестры замечали симптомы сепсиса, их просили звонить в «службу тревоги по сепсису». По срочности этот звонок был эквивалентом сигнала об экстренной ситуации, который дается при остановке сердца. Предупреждение о сепсисе вызывало команду, которая могла бы оценить состояние пациента и при необходимости задействовать протокол интенсивного лечения.

Инновационные решения заработали. Смертность от сепсиса начала снижаться. Виппи, следившая за процессом, знала: команда Санта-Клер составляет список организационных и лечебных мероприятий, которые можно распространить на другие больницы. Между тем другие больницы, разрабатывавшие свои решения, также внесли вклад в решение проблемы. Это был, например, «давящий пакет», который надувается вокруг пакета с внутривенным раствором наподобие воздушного шара, гарантируя, что пациент с сепсисом достаточно быстро получает жидкость.

В течение нескольких месяцев под руководством Виппи протокол по сепсису активно внедрялся в другие больницы. К лету 2012 года в системе Kaiser Permanente Северной Калифорнии, состоящей из 21 больницы, где обслуживалось 3,3 миллиона человек, смертность от сепсиса была скорректирована до 28 % ниже среднего уровня по стране.

Это решение имело огромный потенциал. Если бы все больницы добились такого же 28 %-ного снижения, как Kaiser Permanente, то за год врачи спасали бы столько жизней, как если бы вылечивали всех мужчин, умирающих от рака предстательной железы, и всех женщин, умирающих от рака молочной железы.

ЛИДЕРЫ KAISER сделали приоритетом изучение собственных внутренних «светлых пятен» – положительного опыта в своих больницах – и его распространение[81]. Для лечения сепсиса, например, светлым пятном стала команда доктора Крейг, благодаря снижению уровня смертности.

Но светлые пятна могут быть и гораздо более обыденными. Если вы пытаетесь придерживаться нового режима упражнений, то светлым пятном для вас могут стать четыре посещения спортзала в прошлом месяце. Если вы не будете торопиться, а изучите и поймете свои светлые пятна (как именно вам удалось заставить себя посетить спортзал), то сможете обнаружить неожиданные решения. Может быть, вы заметите, что три из четырех случаев пришлись на время обеда, которое, как правило, у вас свободно. Тогда вы сможете организовать свое время так, чтобы не планировать ничего на обеденный перерыв и освободить это время для будущих тренировок.

Самое замечательное в светлых пятнах то, что они не могут пострадать от «отторжения трансплантата», поскольку они «родные» в вашей ситуации. Вы пытаетесь воспроизвести собственный успех.

Поэтому светлые пятна и передовой опыт выступают как источники вдохновения. Если у вас есть дилемма и вам нужны новые варианты, вы можете поискать новые идеи или в окружающем мире, как Сэм Уолтон, или внутри, как лидеры Kaiser. Обратите внимание, что в обоих случаях это реактивный процесс: дилемма побуждает начать поиск. Но вы получите еще больше пользы, если будете записывать результаты поиска, чтобы использовать их в будущем, и превратите реактивный поиск в активный набор руководящих принципов.

Чтобы понять, что мы имеем в виду, представьте себе менеджера, у которого есть талантливый и амбициозный сотрудник, стремящийся продвигаться по службе и брать на себя больше ответственности. К сожалению, у менеджера нет очевидного способа удовлетворить амбиции сотрудника – помочь ему в продвижении или просто дать возможность повысить заработок. Как избежать снижения энтузиазма у этого человека или, что еще хуже, перспективы вообще его потерять?

Во-первых, поиск вариантов помогает менеджеру найти лучшие пути управления. В мире тысячи других организаций, и кто-то, безусловно, уже сталкивался с подобной проблемой. Далее, он может обратиться к светлым пятнам в пределах своей организации, расспросить пару давно работающих менеджеров и узнать их мнение.

А что если он сделает еще один шаг и зафиксирует найденное решение, чтобы следующий менеджер, оказавшийся в подобной ситуации через месяц или год, мог обратиться к готовому списку рекомендаций? Его список может включать такие мысли: нет ли способа поручить такому сотруднику некоторые из ваших обязанностей более высокого уровня? Может быть, стоит выделить часть работы в отдельный проект, которым он сможет руководить? Попробуйте найти пути официально отметить его работу.

Записывая советы, менеджер создаст своего рода «плей-лист» самых великих управленческих хитов: вопросы, которые требуется задать; принципы, которыми руководствоваться; идеи, которые следует рассмотреть.

Этот плей-лист превращает реактивный поиск (кто решил мою проблему?) в упреждающий шаг: мы уже нашли людей, которые решили эту проблему, и вот что они сказали.

Дион Хьюз и Марк Джонсон с большим успехом использовали технику плей-листа в рекламной индустрии[82]. Они основали компанию Persuasion Arts & Sciences[83], которая действует как релиф-питчер[84]для рекламных агентств, столкнувшихся с творческими проблемами. Хьюз и Джонсон часто приходят в последнюю минуту, чтобы предложить свежие идеи перед решающим шагом.

Оба ранее работали в ведущих рекламных агентствах. Джонсон был частью команды, разрабатывавшей рекламу «совершеннейший автомобиль» (позиционирование BMW), а Хьюз получил награды за кампанию по рекламе пива Foster’s «как говорить по-австралийски» (образец рекламного плаката: изображение кинжала, озаглавленное «Австралийцы за межзубную нить», а рядом – изображение бутылки Foster’s, озаглавленной «Австралийцы за пиво»).

Дион Хьюз уверен: «Мы знали, что творческие люди, как правило, склонны высоко ценить свои идеи, находить те, которые им особенно нравятся, а затем вкладывать в них эмоции. Они проводят бóльшую часть времени, глубоко погружаясь в одну или две идеи, не оставляя себе времени заняться чем-то новым и интересным. И мы подумали: почему бы нам не сделать наоборот?» Поэтому, когда креативные директора зовут Хьюза и Джонсона, они стараются отправить им десяток возможных направлений в течение недели (обратите внимание: это мультитрекинг).

Для создания этого объема идей они снова и снова обращаются к одному и тому же плей-листу вопросов. Например, они могут спросить: какой вид изображений мог бы оказаться полезным внутри бренда и что мы могли бы построить вокруг? Для проекта UPS[85]это может быть щит с логотипом, или классическая коричневая единая форма водителей UPS, или знакомая прямоугольная форма фургона для доставки. Остальные вопросы плей-листа включают следующие:

• Есть ли у бренда ключевой цвет?

• Что является врагом этого продукта?

• Как выглядел бы бренд, если бы он был лидером рынка?

• Что если бы он неожиданно получил известность?

• Можете ли вы персонифицировать продукт?

В 2008 году в компанию Persuasion Arts & Sciences обратился небольшой семейный бренд Diana’s Bananas, который продавал только один продукт – замороженные, глазированные шоколадом бананы. Он был основан в Чикаго женщиной, которая скончалась, оставив мужа, по выражению Хьюза, «с крошечной компанией и крошечной фабрикой с одной сменой рабочих».

Хьюз и Джонсон, тронутые этой историей, согласились сделать для Diana небольшой проект. Владелец мог потратить только 80 000 долларов, и им пришлось мягко ему объяснить, что его бюджет не выдержит большую телевизионную рекламную кампанию. Дуэт знал: при мозговом штурме идеи кампании необходимо преодолеть две проблемы: во-первых, очень немногие покупатели приходили в продуктовый магазин, имея в своем списке продуктов «замороженные бананы», и, что еще хуже, маловероятны импульсивные покупки, так как компании не хватало бюджета оплатить выигрышное размещение в холодильниках магазинов. Обычно пакеты оказывались на одной из нижних полок.

Вышеприведенные проблемы заставили задуматься. Эти бананы в основном для детей, и мы можем рассчитывать, что они упросят родителей их купить, но дети не знают, что такой продукт существует. То есть нам надо привести их в нужное место. Но как?

Работа по плей-листу приостановилась на одном вопросе: какой вид изображений мог бы оказаться полезным внутри бренда и что мы могли бы построить вокруг? Одним из персонажей на упаковке была маленькая обезьянка в подгузнике. Начались раздумья об обезьяне и бананах. В голову пришла мысль: хм, а что если обезьяны едят бананы и бросают шкурки, наподобие дорожки из хлебных крошек в сказке?

Воодушевленные этой мыслью, создатели разработали серию наклеек в виде ярко-желтой банановой кожуры, которую можно прилепить к полу продуктового магазина, создавая тропинку, ведущую к полке с продуктами Diana. Дети немедленно включились в игру и пошли по следу, будто за сокровищами.

Проложив тропинки в сети продуктовых магазинов, Хьюз и Джонсон поинтересовались, как идет кампания. Владелец сказал: «Чтобы удовлетворить спрос, нам пришлось нанять вторую и третью смены». След из банановой кожуры сработал как магическая формула.

На сегодняшний день самый большой успех Хьюза и Джонсона – помощь компании, которую они не вправе называть, однако по рейтингу журнала Fortune она входит в число 100 самых успешных. Этот успех принес им известность. В начале работы им сказали: если они не придут со свежим предложением, девятизначный долларовый счет будет отправлен кому-нибудь другому. Поэтому агентство в панике созвало группу из примерно 40 творческих людей, которые собрались в пятницу в гостинице при аэропорте в окрестностях крупного промышленного города. Хьюз и Джонсон присоединились к группе, которая собиралась втайне, как жюри присяжных какого-нибудь широко освещаемого убийства. В такие дни даже местным сотрудникам не разрешалось возвращаться домой.

«Мы рассматриваем все возможные варианты, – рассказывает Хьюз. – Я считаю, что в этой комнате собралось много талантливых людей. Как нам победить?» Зная, что у других агентств создание одной или двух тщательно разработанных идей займет несколько дней, Хьюз и Джонсон вернулись к плей-листу вопросов. Они решили, что смогут выиграть благодаря скорости и количеству, поэтому договорились встретиться с креативным директором уже на следующее утро. «У нас не будет ни рекламных роликов, ни рекламных объявлений, – заявил Хьюз. – Мы просто скажем: “Вот богатые направления для разработки”. Мы представим свои идеи на каждое из этих направлений и закрепим их за собой. Так что, когда через неделю наконец-то придут другие команды, вы будете смотреть на нашу работу и говорить: “Извините, я уже получил нечто в этом роде от Диона и Марка”».

План удался. В конце концов рекламное агентство представило клиенту шесть идей-«финалистов». Четыре из шести родились у Хьюза и Джонсона, которые в итоге победили. Плей-лист восторжествовал.

В СТРАТЕГИИ, ИСПОЛЬЗОВАННОЙ Хьюзом и Джонсоном, имеется момент применения грубой силы. Они заставили себя рассматривать включенные вопросы, по одному каждый раз, чтобы создавать новые варианты. «Законсервированный» список стимулов воодушевлял на свежие идеи. Особенно удивительно, что подход с точки зрения грубой силы может работать в рекламе, в области, суть которой – творчество и новизна. Если такой список может сработать в рекламе, то, скорее всего, сработает и у вас.

Может, вы создадите свой плей-лист, чтобы помогать коллегам находить варианты? Подумайте о самых распространенных типах решений, которые принимались вашей организацией в прошлом. Например, один неприятный, но распространенный тип решения – как провести сокращение бюджета. А что если бы мудрейшие умы пришли с готовым списком вопросов и предложений, помогающих установить направления, согласно которым урезается бюджет?

• Возможно, бюджет можно сократить, отсрочив запланированные расходы, а не срезая существующие?

• Исчерпаны ли другие потенциальные источники дохода, которые могли бы уменьшить необходимость срезать расходы?

• Боритесь с желанием срезать все виды расходов на одинаковую сумму. Подумайте о стратегических способах.

• А может, срезать немного больше необходимого, чтобы высвободить средства для вложения в новые захватывающие проекты?

Плей-лист наподобие того, который имеется у Хьюза и Джонсона, позволит руководителю быстро перебрать возможные варианты. Давайте предположим: правительство округа борется с необходимостью сократить бюджет на библиотеки на 10 %. Возможно, сначала руководство рассматривало два варианта: сократить часы работы всех библиотек на 10 % или закрыть одну группу (одну библиотеку). Плей-лист поможет увидеть более широкий спектр:

• Возможно, бюджет можно сократить, отсрочив запланированные расходы, а не срезая существующие? Я могу отложить прием на работу нескольких ИТ-специалистов. Это поможет, но незначительно.

• Исчерпаны ли другие потенциальные источники доходов, которые могли бы уменьшить необходимость срезать расходы? Здесь мало что можно обещать, естественно, в такой обстановке мы не может повысить налоги. Мы можем попытаться привлечь корпоративных спонсоров, но эти усилия не окупятся до следующего года.

• Боритесь с желанием срезать все виды расходов на одинаковую сумму. Придумайте стратегические способы. Может, стратегически обоснованно было бы сократить время работы. Например, в библиотеке возле колледжа можно оставить вечерние часы, но открывать библиотеку позже. В районе, где много пенсионеров, мы могли бы открывать библиотеку в обычное время, но закрывать пораньше.

• А может, вы сумеете срезать немного больше необходимого, чтобы высвободить средства для вложения в новые захватывающие возможности? Это имеет смысл. Если мы закроем наименее посещаемые библиотеки и сократим часы, то это высвободит 2 млн долларов, которые мы могли бы вложить в интернет-программы для услуги 24-7[86], что принесет пользу всем членам сообщества.

Такой метод принимать решения принесет пользу практически всем организациям. (А в чем недостаток?) Плей-листы потенциально не менее полезны, чем списки контрольных вопросов. Тем не менее в вашей организации используется много списков контрольных вопросов и, скорее всего, совсем нет плей-листов. Список контрольных вопросов полезен в ситуациях, когда каждый раз нужно повторять одно и то же действие. Он играет предписывающую роль и помогает людям не делать ошибок. Плей-лист полезен в ситуациях, когда нужен стимул для новых идей. Он помогает создавать новое и не упускать варианты (не забудьте посветить туда своим прожектором…).

Плей-листы также подталкивают нас к мультитрекингу. В предыдущей главе мы обсуждали ценность переключения мышления с профилактики на продвижение. Плей-лист помогает и в этом. Обратите внимание, что в примере по сокращению бюджета последнее предложение – явный призыв переключиться на продвижение: «Не могли бы вы… высвободить денежные средства, чтобы инвестировать в новые захватывающие возможности?» Это полезный стимул, потому что большинство лиц, принимающих решения о сокращении бюджета, вероятно, почувствуют себя в ловушке профилактического мышления (связанного с предотвращением вреда).

Конечно, плей-листы не панацея. У вас никогда не будет плей-листа для оптимального решения в области, где происходят постоянные изменения, – вам часто придется сталкиваться с такими решениями. Итак, если вам требуется сделать выбор, но нет плей-листа, который можно рассмотреть, и нет лучшей практики, с которой можно проконсультироваться, и нет светлых пятен, которые можно изучить…

Проще говоря, что делать, если вы застряли?

Кевин Данбар решил понять, как думают ученые. Как они решают проблемы? Откуда берутся их прорывы? Его интерес к научному мышлению был прямым следствием его работы в науке (будучи студентом, он изучал молекулярную биологию) и мышления (как профессора психологии).

Данбар быстро понял: инструменты психологии плохо подходят для изучения решений новых проблем, с которыми сталкивается реальная наука. В типичном психологическом эксперименте студентов (этих лабораторных крыс психологии) могут попросить потратить 10 минут на обдумывание одной задачи, достаточно общей, чтобы ее могли без профессиональной подготовки решить 20-летние люди. В отличие от психологии, наука, получающая значимые результаты, развивается не минутами, а месяцами и годами. Конечно, думал Данбар, создать короткие тесты для студентов – не то же самое, что изучать умы ученых.

Поэтому он нанялся в воинскую часть военным репортером и провел год с учеными из четырех ведущих лабораторий молекулярной биологии, наблюдая и описывая процесс их работы. В центре его внимания стояло наблюдение за встречами исследователей, которые регулярно, обычно еженедельно, проводились в лабораториях. На них один из докторантов или научный сотрудник, имеющий докторскую степень, делал сообщения о текущих проектах.

После бесконечных часов прослушиваний, интервью и синтеза Данбар обнаружил: один из надежных, хотя и не всегда используемых столпов научного мышления – аналогия.

Когда ученые сталкиваются с проблемами в экспериментах (обычное, повседневное явление), они часто извлекают пользу из «местной аналогии», то есть сравнения с очень похожим экспериментом на похожем организме. Таким образом, если один ученый оплакивал неудачный эксперимент с фагом[87], коллега мог поделиться опытом преодоления аналогичной проблемы. «Обсуждения такого типа происходили практически на каждом собрании, которое я наблюдал, и часто неоднократно», – сказал Данбар.

В других случаях ученые боролись с большой проблемой, когда не удавался не один, а целая серия экспериментов, дававшая последовательно непредсказуемые результаты. Данбар обнаружил: в обсуждениях ученые часто переключались с местных аналогий на те, которые называли «региональными». Они обычно включали другой организм, принадлежащий к тому же семейству, что и изучаемый. Например, ученый, пытавшийся понять, как размножается новый вирус, мог работать через аналогию с более известным вирусом, таким как оспа.

Данбар пишет: «Использование аналогий – один из основных механизмов, позволяющих продвинуть исследование». А в основе успешного использования аналогий лежит способность выявлять «ключевые особенности текущей проблемы». Это требует от ученых думать о проблеме с более абстрактной, общей точки зрения, а затем «искать похожие проблемы, которые были решены» (найдите человека, который решил ваши проблемы) [88].

Интересно, что ученые, принимая решения, часто не осознают важной роли аналогий. Когда Данбар брал у них интервью через несколько дней после конкретного заседания, они могли помнить вывод, к которому пришли, но не цепь аналогий, которая помогла его сделать (с тех пор Данбар пишет статьи, в которых советует педагогам заострять внимание молодых ученых на использовании силы аналогий).

Одной из неожиданностей для Данбара оказалось то, что три лаборатории постоянно использовали аналогии, тогда как в четвертой этого никогда не делалось. Он рассказал о последствиях:

В лаборатории, не проводившей аналогий, при столкновении с проблемами ученые использовали различные стратегии, например меняли параметры эксперимента – температуру, концентрацию химического вещества и т. д. – до тех пор, пока эксперимент не получался. Таким образом, некоторые проблемы, которые можно было бы решить по аналогии с другими подобными (местные, региональные аналогии), оставались нерешенными иногда довольно долгое время.

В других лабораториях возникали похожие исследовательские проблемы, но с помощью местных и региональных аналогий они решались значительно быстрее.

Обратите внимание на медленность подхода с помощью грубой силы, которую вынуждена была применять лаборатория, не использовавшая аналогий. Используя аналогии, вы можете найти готовое решение проблемы в мировой копилке решений. Иначе вам придется искать ответ самостоятельно. Каждый раз. Это возможно, но неразумно и, конечно, быстро не получится.

ДАНБАР ОБНАРУЖИЛ, ЧТО для мелких проблем хорошо подходят местные аналогии, а для концептуальных – региональные. На самом деле чем больше вы способны выявить «критических черт» проблемы, тем более широкий круг аналогий сможете использовать. Отдельное исследование группы дизайна медицинских синтетических материалов, проведенное Бо Кристенсенем и Кристианом Шанном, показало: обнаруженные дизайнерами достоверные аналогии включали молнии, кредитные карты, туалетную бумагу, обувь, молочную тару, елочные украшения, водяные колеса, пазлы, жалюзи и нижнее белье[89].

Это показывает, что когда вы застряли, то в поисках вдохновения можете использовать процесс леддеринга[90]. На нижних ступенях лестницы предлагается обзор ситуаций, очень похожих на ваши. Поскольку условия очень похожи, все известные решения с высокой вероятностью приведут вас к успеху. Поднимаясь по лестнице, вы будете видеть все больше и больше вариантов из других областей, но они потребуют скачков воображения. Они обещают неожиданные прорывы, но и вероятность неудач достаточно высока. Когда вы начинаете искать зону взаимного обогащения области медицинских полимеров и мира женского белья, вы, вероятно, обнаружите много тупиков (или, возможно, очень твердых и неудобных лифчиков)[91].

В качестве примера леддеринга давайте представим себе директора средней школы Джонса, который хочет уменьшить очереди в школьной столовой. Он понимает: если ученики будут тратить меньше времени на ожидание в очереди, у них останется больше времени, чтобы выйти на улицу и подвигаться перед началом занятий во второй половине дня.

Где Джонсу брать варианты? Теперь мы знаем, что в первую очередь он должен поискать на местном уровне. Есть ли светлые пятна у его сотрудников? Может быть, одна очередь всегда движется быстрее, чем другие? Тогда Джонс может изучить, как работает этот кассир (возможно, как на пункте оплаты дорожных сборов, она заранее отсчитывает наиболее частое количество сдачи). Тогда можно распространить этот подход среди остальных кассиров.

Если очевидных светлых пятен нет, можно подняться на пару ступеней и взять за эталон практику других школ города. Снова неудача? Можно сделать еще шаг вверх: расширить поиск до любых организаций, в которых производятся кассовые расчеты, – от магазинов до общественных бассейнов (эти ступени лестницы сродни «региональной аналогии» ученых – изучению другого организма, похожего на изучаемый).

По мере подъема будет расширяться определение проблемы. Вместо того чтобы искать людей, впервые творчески решивших этот вопрос, можно поискать людей, которые занимаются тем, что направляют потоки толпы: руководителей спортивных стадионов, парков развлечений или торговых центров (а может, мы могли бы узнать что-нибудь полезное о переполненной школьной столовой в очередях на американские горки в Диснейленде?).

Директор Джонс может подняться еще выше и черпать вдохновение от людей, имеющих опыт в управлении потоком ресурсов через фиксированное пространство, например сантехников, электриков и владельцев фабрик. Вы заметили, что, все более абстрагируясь, мы в конечном счете минуем зону творчества и вступаем в царство абсурда? (Если вы когда-нибудь обнаружите, что ищете вдохновение в других галактиках, спуститесь вниз и выпейте чашечку кофе.)

Lexicon – компания, придумывающая названия, о которой мы рассказывали в предыдущей главе, – специалист в этой области. Называя процессор Pentium, творческая команда хотела придумать имя, которое вызывало бы ассоциацию со «скоростью», поэтому прошла мимо области компьютерных технологий и начала рассматривать все быстрые и высокопроизводительные продукты. Одна команда даже изучала названия лыж для скоростного слаломного спуска. (В конце концов преимущество получила другая аналогия: представление, что процессор – мощная составляющая, один из главных элементов компьютера. Обратите внимание на окончание «-иум», которое хорошо известно по Периодической системе элементов)

ЧТОБЫ УВИДЕТЬ, КАК леддеринг создает действительно новые варианты, рассмотрим историю Фионы Фейрхерст, дизайнера, которого в 1997 году наняла компания Speedo. Ей дали кристально ясное задание: создать купальник, который помогал бы быстрее плавать.

Традиционно купальники становились все более гладкими, туго натянутыми и урезанными, но Speedo решила использовать новый подход к дизайну. На Фейрхерст, которая сама была пловчихой, не произвели впечатления более ранние модели Speedo, поэтому она стала искать другие источники вдохновения. «Вот как работал мой мозг, – рассказала она Дику Гордону в интервью в июне 2012 года. – Если мне надо создать что-то быстрое, я начинаю обращать внимание на все, что происходит быстро, в том числе на механизмы, которые заставляют предметы быстро двигаться. Так что я заинтересовалась такими искусственными объектами, как лодки, торпеды, космические челноки»[92].

Фейрхерст занималась леддерингом. Она переопределила проблему с «купальника, который повышает скорость», на «все, что быстро движется, особенно в воде». «И это привлекло мое внимание к животным, которые, кажется, двигаются в воде быстрее, чем должны бы. Вскоре после этого настал день икс в Музее естественной истории в Лондоне:

Это был один из моментов «эврика!»… [Музейный гид] провел меня в запасники Музея естественной истории… Публику туда не допускают. Там стоял огромный металлический бак. Он открыл его. Внутри была трехметровая акула. Он сказал: «Фиона, вам необходимо к ней прикоснуться, к ее носу, животу». Я подумала: «Зачем я это делаю?»

Но, коснувшись акульего носа, я почувствовала: он очень шероховат, почти колется. Он состоит из того же вещества, что и эмаль на наших зубах. Это называется кожными зубиками… Если провести рукой от носа до хвоста акулы, то кожа покажется гладкой и немного напоминающей чешую рыб. Но если вы проведете рукой в противоположную сторону, то почувствуете: она колется, о нее можно порезать руку.

Они послали образец кожи акулы в лабораторию, из которой пришли снимки шероховатой текстуры, испещренной узкими канавками. Эти изображения заставили Фейрхерст понять: «В течение многих лет люди думали, будто ключом [к скорости] были гладкие ткани. Но если вы посмотрите, насколько шероховата кожа акулы, то поймете: фактически ключ к созданию быстрых тканей – шероховатость». И действительно, один гарвардский ученый провел эксперименты и показал: грубые зубчики акулы уменьшают торможение и увеличивают силу толчка[93]. Вдохновленные, Фейрхерст и ее коллеги попробовали более тысячи различных тканей, пока не нашли ту, текстура которой была похожа на кожу акулы.

Другое и, возможно, более важное изменение, которое она внесла в новый купальник, возникло благодаря аналогии с рукотворным объектом – военно-морской торпедой. В отличие от традиционных небольших костюмов, купальник Фейрхерст покрывал бóльшую часть тела, как вторая кожа. Он был очень тесным и сдавливающим, что вначале некоторым спортсменам казалось неудобным, но Фейрхерст сказала, что он оказывает очень правильное действие: «За счет сжатия всех ваших выпуклостей и бугорков тело приобретает в воде форму торпеды».

Speedo начала испытывать новый костюм на олимпийской команде. В одном из подготовительных тестов перед Играми 2000 года в Сиднее Фейрхерст работала с Дженни Томпсон, американской пловчихой, уже завоевавшей медали в 1992 и 1996 году. Тренер Томпсон сравнил ее результаты на 50-метровом заплыве в ее костюме и в новом творении Фейрхерст.

Как вспоминала Фейрхерст, когда Томпсон вышла из бассейна, она сказала: «Я ненавижу этот костюм, в нем я чувствую себя ужасно». Между тем тренер, глядя на секундомер, не верил своим глазам. Время Томпсон в костюме Фейрхерст приближалось к мировому рекорду, хотя она и начала заплыв, просто оттолкнувшись от стены ногами, а не нырнув на полной скорости. Он сказал ей: «Мировой рекорд – это не так просто… так что не отказывайся!»

В тесте за тестом новый костюм, который стали называть FastSkin («быстрая кожа»), последовательно превосходил своих предшественников. Затем возникло препятствие: чтобы костюм мог использоваться пловцами на Олимпийских играх, он должен был быть утвержден Международной федерацией по плаванию (FINA) и международным руководящим органом по спортивному плаванию. Фейрхерст удивилась, когда руководство FINA отвергло костюм по эстетическим соображениям. «Одним из аспектов, который, по их мнению, обеспечивал великолепные телетрансляции, были красивые люди в купальниках… немного на уровне “Спасателей Малибу”[94]».

Лидеры FINA были обеспокоены тем, что костюм Фейрхерст скрывал слишком много тела! К ее облегчению, FINA преодолела эти опасения и утвердила костюм. FastSkin дебютировал на Олимпийских играх – 2000 в Сиднее. Он оказал немедленное и потрясающее действие: 83 % медалей выиграли пловцы, выступавшие в этом костюме.

Успех FastSkin вызвал споры. Критики, в том числе некоторые олимпийские пловцы, задались вопросом, не дают ли костюмы несправедливого преимущества.

Более поздние преобразования оригинальных купальников Фейрхерст, преемников FastSkin, продолжали повышать эффективность пловцов, пока наконец в 2010 году FINA не сдалась и не ввела запрет на определенные ткани и стили.

Леддеринг Фейрхерст дал настолько сильное конкурентное преимущество, что его пришлось запретить, чтобы у спортсменов имелись равные шансы.

В ЭТОМ РАЗДЕЛЕ МЫ искали способы обойти узкие рамки, тенденцию чрезмерно ограничивать свои варианты. В эту ловушку попадаются не только подростки и руководители бизнеса – все мы.

Когда мы писали эту книгу, то побеседовали с тремя людьми, столкнувшимися с проблемами. Двое из них думали бросить работу, а третья – разорвать близкие отношения. Всем троим было предложено перечислить варианты, но там значился только бинарный выбор: я пытаюсь решить, нужно мне уходить или нет (надеемся, что фраза «да или нет» заставила вас как советника по решениям засучить рукава).

Невероятно, но ни один из этих людей не рассматривал очевидного третьего варианта: попытаться изменить свое положение! Не могли бы вы поговорить со своим боссом о другом круге обязанностей? Не могли бы вы поговорить со своим партнером о том, как улучшить ваши отношения? У двоих, когда на них нажали, в голове щелкнуло: «и всего-то!» (третий считал, что при его проблеме обсуждение бесполезно). Это умные люди, которые попали в своего рода когнитивный пузырь.

Тем не менее узкие рамки отличаются тем, что, несмотря на четырех врагов правильного решения, все очень легко исправить. Пузырь лопается от малейшего укола. И мы уже знаем несколько способов расширить варианты. Один из них – тест исчезновения вариантов: что делать, если вы не можете осуществить ни одного из рассмотренных вариантов, – что еще вы могли бы попробовать? Что если бы вы были вынуждены потратить время или деньги на что-то другое – каким был бы ваш следующий лучший выбор?

Мы также узнали, что очень эффективный способ сравнения вариантов – мультитрекинг-мышление «И, а не ИЛИ» и что мы можем создавать более сбалансированные варианты, переключаясь между режимами профилактики и продвижения.

И наконец, если мы застряли, то можем найти тех, кто уже решил нашу проблему. Чтобы их найти, следует заглянуть внутрь себя (в поисках светлых пятен), наружу (к конкурентам и на передовой опыт) и посмотреть на отдаленные аналогии (с помощью леддеринга).

Когда мы расширяем выбор, то обеспечиваем роскошное реальное решение между отличающимися альтернативами. Часто правильный выбор не очевиден с первого взгляда, хотя у вас могут быть некоторые предпочтения. Поэтому, чтобы принять решение, требуется собрать больше информации. Но мы уже столкнулись с врагом, который имеет тенденцию мешать нашим усилиям. Подтверждение предвзятости, которое искушает нас собирать только информацию, поддерживающую кишечный уровень предпочтения.

В отличие от узких рамок, с подтверждением предвзятости справиться намного труднее. Даже самые умные психологи, годами изучавшие предвзятость, признают, что не могут ее поколебать. Ее нельзя уничтожить, можно только обуздать. Чтобы увидеть, как можно противостоять цепкому врагу, переходите к следующей главе и приготовьтесь к проверке ваших предположений в реальных условиях.

Краткое содержание главы 4