Главная Случайная страница



Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника







Проясните базовые приоритеты. 1. Успокоение мгновенных эмоций не всегда облегчает решение





1. Успокоение мгновенных эмоций не всегда облегчает решение.

Даже после того, как первоначальное воодушевление Ким Рамирес уменьшилось, она продолжала мучиться еще несколько недель.

 

2. Часто мучительные решения – признак конфликта между вашими основными приоритетами.

Основные приоритеты: долгосрочные эмоциональные ценности, цели, устремления. Каким человеком вы хотите быть? Какую организацию хотите создать?

Цель не в устранении эмоций. Наоборот, вы должны ориентироваться на свои главные эмоции.

 

3. С помощью установления и закрепления базовых приоритетов вы облегчите себе решение настоящих и будущих проблем.

Когда руководители Interplast определили, что конечный «клиент» – пациент, повторяющиеся и нескончаемые дебаты быстро закончились.

«Правила Уэйна» позволили полевым консультантам компании Dell последовательно принимать правильные решения.

 

4. К сожалению, установить базовые приоритеты – еще не значит ими заняться.

Исследование MIT: за предшествующую неделю менеджеры не проводили никакой работы, связанной со своими базовыми приоритетами!

 

5. Чтобы выкроить время на достижение базовых приоритетов, мы должны начать наступление на меньшие приоритеты.

Экипаж USS Benfold активно боролся с пунктами списка B, такими как перекраска (например, с помощью использования болтов из нержавеющей стали, которые не оставляют пятен ржавчины).

Список Джима Коллинза «прекратить делать»: что вам придется отбросить, чтобы иметь больше времени на основные приоритеты?

Ежечасный сигнал Брегмана: делаю ли я то, что необходимо именно сейчас?

 

Приготовьтесь к возможной ошибке

 

Крайние варианты будущего

 

 

Одна из самых ценных вещей для Байрона Пенстока – фотография с его героем, инвестором Уорреном Баффетом. Пенсток может цитировать акционерам письма Баффета, отправленные десятки лет назад, и весь светится, когда говорит о подходе к инвестициям в расчете на изменение стоимости. Создается впечатление, что имей он фотографию своего портфеля акций размером с бумажник, то непременно показал бы ее вам.



Пенсток не всегда хотел быть инвестором. Когда ему было двадцать, он был хоккеистом низшей лиги, вратарем Baltimore Bandits. Позже он начал заниматься корпоративным правом, профессией, которую быстро начал презирать. Но когда он открыл для себя инвестирование, то сильно увлекся. Окончив Гарвардскую школу бизнеса, он получил первую работу инвестора в RS Investments, инвестиционной компании открытого типа, расположенной в Сан-Франциско. Преисполненный решимости добиться успеха, Пенсток приходил в офис в 3:00 утра, чтобы участвовать в главном старте дня.

В конце 2009 года Пенсток следил за акциями Coinstar, компании с двумя основными направлениями деятельности. Первоначальным бизнесом была линейка машин Coinstar. Как правило, их можно увидеть в продуктовых магазинах: они пересчитывают монеты клиентов и выдают им ваучер, который (за небольшой процент) можно обменять на банкноты. Этот бизнес был успешным и стабильным, и Coinstar уже доминирует на рынке в такой степени, что дальнейший интенсивный рост маловероятен[176].

Второе направление бизнеса Coinstar – Redbox, ряд киосков по прокату DVD. Первые эксперименты компании с Redbox дали неоднозначные результаты, но в какой-то момент руководство установило чрезвычайно низкую цену за прокат – 1 доллар за фильм за ночь. Прокат резко пошел вверх. Сначала руководители не были уверены, что смогут заработать при такой низкой цене, но объем проката настолько возрос, что компенсировал сверхнизкую стоимость. Внезапно у Coinstar на руках оказался быстрорастущий бизнес. Благодаря Redbox доходы Coinstar за период 2007–2008 годов увеличились более чем в два раза, от 307 до 762 миллионов долларов. К концу 2008 года количество киосков Redbox выросло до 13 700.

В декабре 2008 года бизнес Redbox столкнулся с некоторыми проблемами. Universal Studios[177]объявила, что больше не будет продавать свои DVD Redbox. Ее руководители были обеспокоены, что Redbox угрожала прибыльности продажам DVD компании Universal: зачем клиентам платить 18 долларов за покупку DVD, когда они в любое время могут посмотреть его за 1 доллар?

Около девяти месяцев спустя Redbox отрезали еще две крупнейшие голливудские студии – Warner Bros. и 20th Century Fox. Инвесторы начали волноваться: «Как вы сможете вести бизнес без DVD?» Поскольку Coinstar потонула в неопределенности, за месяц акции упали примерно на 25 %.

Но Пенсток знал: панику раздули. В предыдущем году он был ошеломлен объявлением Universal, поэтому начал изучать отношения между студиями и Redbox. Его удивляло, что после того, как Universal отстранила Redbox, из киосков не исчезли фильмы Universal, например «В пролете» («Забыть Сару Маршалл») и «Фрост против Никсона». Откуда Redbox получала DVD?

Несколько звонков в Redbox приоткрыли тайну. Водители, которые пополняли киоски Redbox, добавили новую остановку на своих маршрутах: Walmart. Они скупали новинки компании Universal на прилавках Walmart, а затем загружали их в машины Redbox!



Партизанский подход кажется абсурдным, но исследование Пенстока показало, что он не был таковым. Не имелось никаких правовых оснований запретить Redbox покупать в розницу DVD, а затем давать их напрокат[178]. На самом деле Redbox даже иногда экономила деньги, покупая DVD в Walmart, потому что диски с новыми выпусками продавались там с очень большой скидкой.

Поэтому, когда 20th Century Fox и Warner Bros. отрезали Redbox, Пенсток знал: это неприятность, а не катастрофа. Инвесторы принимают ее слишком близко к сердцу. Он начал создавать некоторые финансовые модели, чтобы посмотреть, сможет ли делать деньги на фондовом рынке.

Пенсток использовал метод, который назвал методом «крайних вариантов», и включал оценку двух различных сценариев: ужасного (нижний конец), когда дела компании идут плохо, и розового (верхний конец), когда компания переживает большой подъем[179]. Предположим, что Пенсток просмотрел цифры и предсказал: в зависимости от того, что произойдет на мировых рынках нефти, крайние значения цен на акции ExxonMobil будут составлять 50 и 100 долларов:

Если текущая цена акций составляет 90 долларов, то он никогда не стал бы их покупать. Это было бы слишком близко к верхнему показателю, что предполагает небольшой потенциал для движения вверх и большой потенциал для падения. Даже средняя цена, 75 долларов за акцию, для него слишком рискованная.

«Я ищу компании с широким диапазоном потенциальных результатов, цена акций которых находится в левой части», – пояснил он.

Пенсток предположил: ситуация в Coinstar благоприятна, поэтому начал анализировать крайние показатели компании. Чтобы установить нижний край, он рассмотрел поистине драконовский сценарий, при котором руководители вообще отказались бы от бизнеса Redbox и продали все киоски и DVD конкуренту за восстановительную стоимость. По оценке Пенстока, при таком сценарии цена акций будет составлять приблизительно 21 доллар. Затем Пенсток рассчитал верхний край – на случай, если команде повезет, то в течение двух лет цена акций может вырасти до 62 долларов.

Между тем после заявлений Fox и Warner фактические цены на акции начали снижаться и достигли 30 долларов за акцию. Теперь Пенсток убедился, что может сделать хорошее вложение: цена акций двигалась к нижнему краю.

А в его понимании нижний предел абсурден! В сценарии ликвидации он предположил, что Redbox распродает машины и что она ничего не стоит, тогда как на самом деле Redbox занимала лучшие места на рынке, в том числе в Walmart и в большей части сети продуктовых магазинов. Права на эти места будут иметь большое стратегическое значение для конкурентов и стоят гораздо больше, чем машины. Отношения с клиентурой и собственный бренд также не предполагали развития мрачного сценария.

С помощью этого анализа Пенсток убедил коллег в RS Investments сделать большую ставку на Coinstar. Когда акции достигли 28 долларов, они начали их скупать. Согласно его анализу, на тот момент их нижний край составлял 7 долларов, а верхний – 34.

В ноябре и декабре 2009 года компания Пенстока купила почти 1,4 миллиона акций по средней цене 26,7 доллара.

В последующие месяцы он с тревогой наблюдал за акциями, но цены шли вверх. Инвесторы все больше убеждались: Coinstar не находится в серьезной опасности. Цена акций взяла высоту в 30 долларов и продолжала расти. К осени 2010 года она колебалась около 40 долларов. Пенсток был в восторге. На основе его анализа компания сделала больше 25 миллионов долларов.

Однако по мере роста цен его уверенность в инвестициях уменьшалась. Цена неуклонно приближалась к рассчитанному верхнему краю.

В середине октября Пенсток пришел к выводу, что акции перестали быть хорошим вложением, и рекомендовал компании продать свою долю, что она и сделала по средней цене 46,54 доллара. За 10 месяцев они получили 75 %-ную прибыль.

Стратегия крайних вариантов Пенстока нетипична для инвесторов. Многие инвесторы, поясняет он, стараются сделать точный прогноз «действительной стоимости» акций. Иногда это называется «целевой ценой», и если она выше текущей, то инвесторы решают купить. Пенсток отвергает мышление такого рода. Он убежден: расчет точной целевой цены акций отражает ложную уверенность по поводу будущего.

Он сказал: «Думать о будущем – это моя работа как инвестора, но будущее остается неопределенным, так что инвестиции не могут зависеть от знания будущего. Я ищу ситуации, когда крайние варианты предполагают, что я могу сделать разумные вложения, не зная точно, что ждет в будущем».

Он называет это «вложениями с низким IQ».

 

МЫ ПРИВЕЛИ ЭТОТ ПРИМЕР не для того, чтобы подтолкнуть вас начать играть, используя план Пенстока, и вложить в него свои пенсионные накопления. Для большинства людей инвестирование денег в отдельные акции проигрышно. Во-первых, вы будете конкурировать с такими активно работающими профессионалами, как Пенсток, который вставал в 3:00 утра, чтобы поработать над анализом, и даже при этом 96 % из них отстают от простого индексного фонда[180]. (Если вы хотите прочесть громкие слова о том, почему ваши пенсионные доллары лучше вносить в индексные фонды, чем в отдельные акции или паевые инвестиционные фонды, то см. примечания[181].)

Мы приводим этот пример, потому что хотим рекомендовать подход Пенстока к жизненным решениям. Его смирение относительно способности прогнозировать имеет решающее значение для хороших решений. А что если бы и мы, как Пенсток, могли мудро выбирать, не зная точно, что ждет нас в будущем?

Для этого мы должны быть готовы ошибиться в прогнозах (четвертый пункт по модели WRAP). Нам нужно растянуть ощущение того, что может принести будущее, и учитывать разные возможности, как плохие, так и хорошие. Это и есть суть философии крайних вариантов Пенстока.

Пенсток разработал свою процедуру интуитивно, но существуют результаты исследований, которые подтверждают его подход. В одном из них исследователи Джек Солл и Джошуа Климан попросили участников сделать ряд предположений[182]. Им предлагалось оценить средние кассовые поступления от фильмов 1990-х годов, в которых играла Анджелина Джоли. Они должны были рассчитать диапазон, который с 80 %-ной вероятностью включал истинное значение (например, я на 80 % уверен, что средний фильм с участием Анджелины Джоли дает прибыль от 30 до 100 миллионов долларов ). При 80 %-ной уверенности участники должны были бы удивиться только в 20 % случаев, но они оказались излишне самоуверенными: реальная величина средних кассовых поступлений выходила за пределы их диапазонов в 61 % случаев.

Интересно, что оценки людей стали значительно точнее, когда их попросили тщательно рассмотреть верхние и нижние края диапазона[183]. Исследователи предположили: рассматривая каждый край по отдельности, люди используют разные знания. Например, если вы думаете о том, почему средние кассовые сборы от фильмов с участием Джоли были низкими, то, возможно, вспомните некоторые низкобюджетные фильмы, снятые независимыми компаниями, в которых она снялась в середине 1990-х, когда была малоизвестной актрисой. А когда вы думаете о том, почему ее средний фильм мог стоить больше 100 миллионов долларов, то можете вспомнить фильм «Лара Крофт: расхитительница гробниц», который имел такой большой успех, что мог оказать влияние на средние кассовые поступления.

Настоящий ответ в том, что средние кассовые поступления от фильмов с Джоли в 1990-х составляли всего 13 миллионов долларов. «Лара Крофт: расхитительница гробниц» с кассовыми поступлениями 131 миллион долларов вышел после 2001 года. В целом исследователи обнаружили, что когда люди не учитывают крайние варианты, то выбирают диапазоны, ширина которых составляет лишь 45 % от оптимальной статистической модели. Но когда их попросили рассмотреть крайние варианты, то догадки улучшились до 70 %. А когда они вставили в середину лучшие предположения (что давало третий угол зрения), диапазоны улучшались до 96 % от оптимальной модели, не дотягивая до совершенства всего 4 %.

Когда мы думаем о крайних вариантах, то растягиваем свое ощущение на все имеющиеся возможности, и этот расширенный диапазон лучше отражает реальность. Пенсток и другие инвесторы используют расширенный диапазон, чтобы делать хорошие ставки на акции. Но мы, все остальные, не делаем ставки на исход – мы в нем живем. Поэтому мы должны быть готовы столкнуться с любым вариантом между двумя крайними, которые наметили.

Для подготовки к нижнему краю нам требуется эквивалент страховки. Если вы покупаете новый автомобиль, то увеличиваете сумму страхования, чтобы в случае столкновения могли бы его заменить (а вы подумали о том, как «застраховать» свои организации от разрушения вследствие приема нового сотрудника?). Для верхнего края нам нужен план борьбы с неожиданным успехом. Подумайте о дизайнере бутика, которая обнаружила, что ее продукт понравился Опре[184]. Будет ли она готова справиться с огромным повышением спроса? Когда мы оцениваем крайний вариант будущего, то ожидаем и планируем как лучшие, так и худшие результаты.

При отсутствии крайних вариантов наши прожекторы будут привязываться к нашим «лучшим предположениям» о том, как развернется будущее, так же как инвесторы пытаются оценить «истинные» целевые цены акций компании.

Даже если мы делаем достаточно точный прогноз, исследования чрезмерной самоуверенности доказывают, что мы ошибаемся чаще, чем полагаем.

Будущее – не точка, а диапазон.

Как можно научиться охватывать нашими прожекторами более широкий ландшафт – узнавать крайние варианты будущих возможностей? Для этой цели психологи создали несколько простых инструментов. Попробуйте следующий мысленный эксперимент.

Какова вероятность того, что американец азиатского происхождения будет избран президентом Соединенных Штатов в ноябре 2020 года?[185]Запишите несколько причин, почему это может случиться.

Этот сценарий был взят из работы исследователей решений Эдварда Руссо и Пола Шумейкера. А теперь попробуйте провести вторую часть мысленного эксперимента. Она похожа на первую, но включает некий поворот. Обратите внимание, что вы почувствуете, размышляя:

 

Сейчас ноябрь 2020 года, и мы только что стали свидетелями исторического события: в Соединенных Штатах был избран первый президент азиатского происхождения. Подумайте обо всех причинах, почему это могло случиться.

 

Руссо и Шумейкер обнаружили: когда люди принимают второй стиль мышления, используя «предполагаемый ретроспективный взгляд», работающий в обратную сторону от определенного будущего, они лучше находят объяснения того, почему событие может произойти. Возможно, вы тоже с этим сталкивались. При втором сценарии мы чувствуем несколько бóльшую конкретность, что предполагает более твердые когнитивные точки опоры.

В оригинальном исследовании по предполагаемому ретроспективному взгляду исследователи дали участникам описание сотрудника, который только начал новую работу, а также краткий очерк компании и отрасли. Половине участников было предложено предположить правдоподобные причины, почему через шесть месяцев сотрудник может уволиться. В среднем каждый из них придумал по 3,5 причины.

Другой половине предложили использовать предполагаемый ретроспективный взгляд: представьте, что через шесть месяцев сотрудник уволился. Почему? В этой группе участники придумали по 4,4 причины на человека, то есть примерно на 25 % больше, чем первая группа, и их причины, как правило, были более конкретными и связанными с представленным сценарием. Создается впечатление, что предполагаемая ретроспектива стимулирует лучшее понимание, потому что заставляет нас заполнять пробелы между сегодняшним днем и определенным событием в будущем (в отличие от более скользкого процесса предположения события, которое может произойти или не произойти).

Психолог Гэри Кляйн, вдохновленный этим исследованием, разработал метод проверки решений, который называет «предсмертным»[186]. Посмертный анализ начинается после смерти, мы задаем вопрос: «Чем это было вызвано?» А при предсмертном анализе мы представляем себе будущую «смерть» проекта и спрашиваем: «Что его убило?» Команда, проводящая предсмертный анализ, начинает с предположения мрачного будущего: хорошо, с настоящего момента прошло 12 месяцев и наш проект потерпел полное фиаско. Он сдулся прямо у нас на глазах. Почему он провалился?

Каждый член команды за несколько минут записывает все предположительные причины неудачи проекта. Затем руководитель команды идет вокруг стола и просит каждого человека назвать одну причину, и так пока не назовут все. После того как всплыли все угрозы, команда проекта готовится к тому, что может ошибаться, и корректирует свои планы так, чтобы предотвратить как можно больше отрицательных сценариев. По сути, предсмертный анализ – способ нанести на график нижний показатель будущих возможностей и составить план, как их в конечном итоге избежать.

 

 

Разновидность предсмертной стратегии использовалась в кампании 100 000 Homes[187], которая боролась за предоставление жилища 100 000 бездомным людям[188]. Кампания, имевшая беспрецедентный масштаб, проводилась небольшой организацией из нескольких десятков человек, которая называлась Community Solutions. Лидером была Бекки Канис, женщина, сочетавшая страсть к активности с дисциплиной солдата, – она была выпускницей West Point[189]и девять лет прослужила офицером в армии.

При планировании кампании Канис и ее коллеги обратились за советом к таким экспертам, как Кристина Гюнтер-Мерфи, которая была руководителем аналогичной кампании в области здравоохранения, преследовавшей цель сохранить 100 000 жизней путем изменения медицинской практики (найдите человека, который решил ваши проблемы). Гюнтер-Мерфи предложила метод под названием «анализ видов и последствий отказов» (FMEA, failure mode and effect analysis), который предшествовал предсмертному анализу и десятилетиями использовался в военных и правительственных кругах.

При использовании FMEA члены команды изучали, что может пойти не так на каждом этапе. По поводу каждого потенциального сбоя они задавали два вопроса: «Насколько это правдоподобно?» и «Насколько серьезными будут последствия?» После оценки каждой переменной в баллах от 1 до 10 два соответствующих показателя перемножались. Чем выше итоговый показатель, тем серьезнее потенциальная неудача и тем серьезнее к ней следует относиться[190].

Весной 2010 года на встрече команды 100 000 Homes FMEA выявил ряд возможных камней преткновения. Один из них был особенно тревожным: что если наш подход нарушает законы о найме жилья?

Сотрудница по имени Бет Шандор описала сложную ситуацию в Лос-Анджелесе: разработчик отказался отдать предпочтение бездомному человеку в льготном доме, которым владел. У него был лист ожидания на квартиру, и он утверждал, что позволить бездомному пролезть в начало очереди – незаконное предпочтение, угрожающее получению федеральных субсидий.

Шандор ответила: бездомный заслуживает того, чтобы быстрее получить жилье, потому что иначе может умереть (приоритетом команды 100 000 Homes было обеспечить жильем наиболее уязвимых бездомных людей). Она сказала: «Посмотрите, у всех включенных в ваш лист ожидания имеется адрес . Если у них был адрес в течение пяти лет, когда они были включены в список, то они не самые нуждающиеся люди».

После того как Шандор поделилась своим опытом, другие тоже вспомнили похожие истории. Когда они проводили FMEA, жилищный вопрос оценивался как одна из самых высоких потенциальных угроз. Если домовладельцы не пошевелятся и быстро не разместят бездомных, кампания окажется в тяжелом положении. Группа провела мозговой штурм, как предотвратить эту проблему.

Одна женщина в команде знала адвоката – всенародно признанного эксперта по закону о запрещении дискриминации при сдаче жилья. Команда решила узнать его мнение. Он предупредил, что должен изучить дело и не может гарантировать, что его мнение окажется благоприятным. Тем не менее команда приняла решение продолжить, полагая: если она идет против закона, то лучше узнать об этом раньше, чем позже.

Несколько месяцев спустя адвокат сделал заключение, которое ясно показывало: команда не нарушает закона о дискриминации при сдаче жилья внаем.

Заключение устранило проблему. «Мы больше не обсуждаем этот вопрос, – заключила Шандор, – и можем двигаться дальше».

Благодаря предсмертному анализу команда оказалась в состоянии обнаружить и устранить угрозу. Теперь можно тратить меньше времени на правовые вопросы и больше на поиск приюта для самых уязвимых людей в стране.

Одним из этих людей был Мирон, старик, живший на улицах Феникса. Мирон и его брат Говард были бездомными в течение 30 лет. В чрезвычайно жаркую ночь в июле 2009 года Говард умер на руках брата. Мирон, плача, качал его на скамейке в парке, пока не подоспела помощь.

«После смерти брата его ничего не заботит», – сказала Мэтти Лорд, руководитель проекта H3, местного отделения кампании 100 000 Homes. Лорд и ее коллеги познакомились с Мироном, когда изучали бездомных в Фениксе. Они сочли Мирона одним из пятнадцати наиболее уязвимых людей на улицах Феникса. Лорд сказала: «Мы во что бы то ни стало поселим этого человека в доме».

Другие местные агентства издевались над идеей, что Мирон сможет уйти с улиц. Он был неприятным, вздорным и депрессивным человеком, алкоголиком. Он ненавидел чиновников. Но уже через три месяца Лорд и ее команда нашли для него квартиру. Когда они вручили ему ключи, Мирон не мог поверить: это оказался его первый дом более чем за три десятилетия.

День заселения был переполнен эмоциями. Сотрудники кампании приготовили Мирону его любимое блюдо, спагетти, и в качестве подарка на новоселье подарили его фотографию вместе с братом. Мирон был растроган до слез. Он немедленно отнес ее в спальню и положил рядом с кроватью.

Собственное жилье преобразило Мирона. Он перестал тратить все силы на выживание. Он вновь воссоединился с семьей и собирался навестить сестру, которую не видел долгие годы. «Люди, которые знали Мирона раньше, не верят своим глазам, – сказала Лорд. – Он счастлив».

Зимой 2010 года Мирон серьезно заболел и был отправлен в Государственный приют для стариков. Он поправился, но долго был слаб. Лорд описывает его как очень общительного человека: он все знает о детях и родственниках и до сих пор каждую неделю говорит со своей семьей.

Лорд особенно гордится новой жизнью Мирона. «В его случае все говорили: “Это не получится”. Мы доказали, что они не правы».

По всей стране люди, подобные Мирону, получают ключи от новых квартир и новую жизнь. К лету 2012 года сообщества, участвующие в кампании 100 000 Homes, поселили 20 000 бездомных.

Несколькими месяцами раньше, когда они поселили десятитысячного бездомного, команда устроила празднование, и Канис, выпускница West Point, руководившая кампанией, сделала себе татуировку на руке, сознательно поставив запятую не в том месте: 100,00[191]. Она сказала команде: «Я хотела продемонстрировать вам свою веру, что вместе мы поможем навсегда переместить с улиц 100 000 людей!» Когда это удастся, добавила Канис, на ее татуировке появится последний ноль: 100 000.

 

FMEA И РОДСТВЕННЫЙ ЕЙ предсмертный анализ не позволяют людям сосредоточиваться на одном, как правило, оптимистичном представлении, как развернутся события. Вместо этого они заставляют обратить внимание на неопределенность предположений. Изучение всего спектра возможностей и подготовка к худшему требуют усилий, но мощно противодействуют чрезмерной уверенности.

Наши суждения могут быть ошибочными по многим причинам. Мы ошибаемся из-за того, что не учли проблемы, с которыми можем столкнуться, и именно поэтому нам требуется предсмертный анализ. Но мы ошибемся в не меньшей степени, не успев подготовиться к неожиданно хорошим результатам. Оценивая будущее, необходимо учитывать и верхние, и нижние крайние значения.

Вот почему в дополнение к предсмертному анализу нам нужно запустить репетицию парада – «препарад». «Препарад» требует подготовки к успеху: предположим, что с настоящего момента прошел год и наше решение привело к потрясающему успеху. Он настолько велик, что в нашу честь будет устроен парад. Учитывая этот вариант, как мы узнаем, что готовы к нему?

В 1977 году небольшая предпринимательская компания под названием Minnetonka обнаружила, что у нее в руках находится потенциальный блокбастер. Minnetonka была известна как узкоспециализированная компания, продававшая приятные вещицы (жемчужные ванны, ароматические свечи, ароматизированный бальзам для губ), но их новый продукт открывал исключительные возможности. Он был назван Softsoap: жидкое мыло, предназначенное для мытья рук в домашних условиях, которое вытекает через пластиковый диспенсер.

В то время большинство людей использовало для мытья рук куски твердого мыла и на рынке преобладали зрелые бренды типа Dial, Ivory и Zest. Компании-производители жестоко сражались за каждую долю процента на рынке. Тем не менее пилотное тестирование компании Minnetonka, проведенное на небольших рынках под радаром производителей кусков твердого мыла, показало: за короткое время жидкое мыло захватило от 4 до 9 % рыночной доли.

Успешно проведя учинг с помощью пилотных исследований, руководители Minnetonka были готовы к прыжку. Настало время для выпуска национального продукта.

Были ли они готовы? В отличие от жидкого мыла, прежние продукты компании, бальзамы для губ и жемчужные ванны, никогда не обладали достаточным потенциалом, чтобы сдвинуть рынок. Руководители начали обсуждать, как подготовиться к огромному успеху, который был вполне возможен.

Критическим звеном оказалась цепь поставок. Если на национальном уровне потребители ответят с тем же энтузиазмом, какой они продемонстрировали при местных тестах, то Minnetonka пришлось бы выпускать миллионы бутылок жидкого мыла. К сожалению, существовало только два поставщика того вида пластиковых диспенсеров, которые можно было использовать как дозаторы. А что если диспенсеров не хватит, чтобы удовлетворить потребительский спрос?

Чтобы подготовиться к ситуации, которая может развернуться благоприятно, руководители Minnetonka сделали смелый шаг. Они подписали опционные контракты с обоими поставщиками на общую сумму до 100 миллионов единиц, эффективно заблокировав все поставки пластиковых диспенсеров на срок от 18 до 24 месяцев[192].

Проводя препарад, руководители компании обеспечили компании возможность справиться с успехом. Мудрые контракты на диспенсеры изгнали с рынка крупных производителей на два года, а к тому времени, когда они в конце концов вышли на рынок, жидкое мыло создало себе доминирующее положение, которое будет сохраняться в течение десятилетий.

 

ПРЕДСМЕРТНЫЙ АНАЛИЗ И ПРЕПАРАД – самые эффективные методы, позволяющие справляться с проблемами и находить реальные возможности. Но существует еще один полезный метод для защиты от неизвестности. Он удивительно прост и работает на самом деле: предположи, что ты ведешь себя чрезмерно самоуверенно, и задай себе разумный предел ошибки.

Многие инженеры, например, научились закладывать в проекты «фактор безопасности». Факторы безопасности появились из-за здоровой паранойи по поводу дефектов, поскольку вычисления часто оказываются вопросом жизни и смерти, ведя за собой очень серьезные последствия: сколько бетона потребуется для плотины? Насколько прочным должен быть материал, из которого делаются крылья самолетов?

Инженеры делают необходимые расчеты, используя очень сложные инструменты, но цифры могут внушать ложную уверенность. Одна из переменных может совершенно неожиданно измениться. Давайте, например, предположим, что пилот коммерческого самолета столкнулся со стаей канадских гусей (что чрезвычайно маловероятно), два его двигателя повреждены и ему необходимо совершить вынужденную посадку на реку. Это воздействие окажет огромную, неожиданную нагрузку на крылья самолета. (Этот случай произошел на самом деле. В 2009 году пилот Чесли «Салли» Салленбергер благополучно посадил самолет в реку Гудзон. Удивительно, но благодаря его мастерству и «факторам безопасности» инженеров авария обошлась без человеческих жертв![193])

А вот пример из повседневности: при проектировании лестницы инженеры рассчитывают нагрузку исходя из того, что она должна выдерживать 200 кг, но затем умножают это число на коэффициент безопасности, скажем на шесть. В результате строится лестница, которая будет выдерживать 1200 кг; таким образом, если восемь огромных мужчин (сомнительная возможность) однажды решат подняться одновременно, то она выдержит. Никто не пострадает и никто не получит иск.

Величина коэффициента безопасности зависит от сферы деятельности. Для наземного оборудования шаттла это четыре. Для кабеля лифта – одиннадцать (так что, когда вы в следующий раз окажетесь в переполненном лифте, можете не рассчитывать в тревоге общий вес группы, а просто расслабиться)[194].

Примечательно, что коэффициент – странная смесь научной точности и грубой прикидки. При расчете требуемой прочности кабеля лифта инженеры используют невероятно сложные алгоритмы и инструменты. Затем, получив лучший ответ от науки, берут и умножают его на полупроизвольное число одиннадцать, как третьеклассник решает задачу по математике.

Однако этот грубый подход спасает жизни и демонстрирует замечательное смирение: мы, инженеры, знаем, что бываем склонны к излишней самоуверенности, и не можем создать против нее иммунитет, так почему бы нам просто ее не скорректировать?

Тот же принцип работает и в менее серьезных условиях. Компании по разработке программного обеспечения создали свои факторы безопасности для защиты от превышения сроков выполнения. Разработчики компании Microsoft, уверенные в своем мастерстве, часто сильно недооценивают время, необходимое для достижения цели. Руководители программных проектов знают об излишней самоуверенности разработчиков и научились разрешать эту проблему с помощью «буферного» коэффициента, например равного 30 % от запланированного. Для более сложных проектов, таких как операционные системы, буферный коэффициент может достигать 50 % (он назначается с учетом прошлых задержек, но может сам нуждаться в буферном коэффициенте)[195].

 

 

Обратите внимание, что поправки на излишнюю самоуверенность в некотором виде похожи на эго-контроль, эффект лопнувшего воздушного шара. Мы проводим предсмертный анализ, мы спрашиваем: «Наш драгоценный проект провалился. Почему?» Или добавляем буферное время к графику, потому что научились не доверять своему оптимизму. Эта проверка эго очень полезна, она помогает подтолкнуть события в нашу пользу.

Однако инстинктивно мы часто поступаем наоборот. Когда дело доходит, например, до найма сотрудника, процесс всегда крутится вокруг позитива и раздутого эго. Сотрудник блистательно изображает свои таланты, а работодатель – предполагаемую должность. Это как свидание: вопрос о предназначенном для стирки грязном белье поднимается намного позже. Для обеих сторон, работодателя и кандидата, фальшивая солнечность вуалирует точную картину выбора, который они делают: «Смогу ли я вытерпеть эту работу?», «Сможем ли мы вытерпеть этого сотрудника?»

Цена несоответствия высока. Ежегодная текучка персонала на низкоквалифицированных должностях – сотрудников информационно-справочной службы, продавцов продуктовых магазинов и т. д. – нередко составляет более 130 %. Это означает, что если информационно-справочный центр имеет 100 рабочих мест, то для заполнения вакансий отдел персонала должен ежегодно нанимать 130 человек. Постоянная ротация приносит компаниям огромные потери, поскольку приходится нанимать и обучать сотрудников, которые в итоге уходят через несколько недель. Не говоря уже о ненужных страданиях сотрудников, которые оказываются в среде, которую не могут вынести.

Решая эту проблему, некоторые компании начали экспериментировать с новыми подходами к найму – это как проколоть воздушный шар. Ознакомьтесь с сайтом, который был создан в 2011 году для подбора людей в информационно-справочную службу. Он предоставляет набор предостережений и предупреждений: «Каждый день вы будете взаимодействовать с разочарованными и требовательными клиентами. Вы должны обеспечивать превосходное обслуживание клиентов и быть дружелюбным в стрессовых условиях». Прочитав отрезвляющую информацию о зарплате («Вам будет оплачиваться только то время, которое вы принимаете звонки клиентов!»), вы послушаете аудиоклип под названием «Образец проблемного звонка», взятый из реальной жизни:

 

Оператор колл-центра: Меня зовут Хосе. Будьте добры назвать свое имя.

Клиент: [имя не указывается].

Хосе: Спасибо. Чем я могу вам помочь?

Клиент: Ну, мы и раньше сталкивались с этой проблемой. Я не согласен со счетами и платой за пользование данными. Вы можете поднять мой итоговый счет?

Хосе: Хорошо, сэр.

Клиент: Вы увидите, что в строке платы за пользование указано: «Данные: 1,10 доллара». Вы неоднократно ранее снимали с нас плату за эти данные, а мы каждый раз звонили и говорили, что не используем эти данные в своих телефонах. Наши телефоны вообще не подходят для получения этих данных! И я знаю, что вы фактически воруете эти деньги… потому что люди не звонят из-за 1,10 доллара, ведь это всего лишь 1,10 доллара. Вы тайком вписываете их в счета, и люди их оплачивают. Но это преступление! Это ужасно! [Голос становится все злее.] Я хочу, чтобы эти 1,10 доллара были навсегда убраны из моего счета, я БОЛЬШЕ НЕ ЖЕЛАЮ ПЛАТИТЬ ЗА ПОЛЬЗОВАНИЕ ЭТИМИ ДАННЫМИ!

 

Вот такое заявление разгневанного клиента. Когда вы его прослушали, вас спрашивают: «Вы уверены, что будете в состоянии ежедневно оказывать помощь клиентам, которые грубы, разочарованы или испытывают замешательство?»

На следующих страницах кандидата предупреждают о трудности ИТ-системы; о строгой политике «все вовремя»; о требовании работать сверхурочно и в праздничные дни; о дискомфорте из-за необходимости делить стол с людьми, работающими в другую смену (это значит, что нельзя поставить фотографии близких или как-то иначе очеловечить свое рабочее место), а также о необходимости найти способ добираться до работы на чем-либо, кроме общественного транспорта, так как вас нередко будут задерживать до времени, когда городской транспорт уже не ходит.

В сравнении с обычным процессом найма этот значительно уменьшает радужные ожидания. Как будто парень на первом свидании заявляет: «Прежде всего я должен тебе сказать, что сломался, нахожусь в депрессии; мой внутренний голос говорит, что в будущем я заболею диабетом, и мои настроения, как у младенца, меняются в прямой зависимости от пищеварения. Ну что, идем ужинать?»

Подход операторского центра к найму «несмотря на недостатки» называется «реалистичным предварительным ознакомлением с должностью». Макс Симков, CEO компании Evolv, создавшей вышеописанное реалистичное предварительное ознакомление с должностными обязанностями, говорит: «Многие специалисты, занимающиеся наймом, недооценивают силу ожиданий». По словам Симкова, в типичном справочном центре «есть должности, на которых сотрудники меняются по три или четыре раза в год. На что сотрудники справочных центров немедленно отвечают: “Мы нанимаем не тех людей. Нам нужно пересмотреть свою модель компетенций”. Но мы скажем: “Нет, на самом деле вы просто плохо объясняете рабочую ситуацию людям, которых нанимаете”»[196].

Как было доказано в научной литературе, реалистичное предварительное ознакомление с должностными обязанностями снижает текучку персонала. Симков рассказал об одном из собственных случаев – Evolv, справочном центре, который нанимал примерно 5400 человек в год. После внедрения реалистичного предварительного ознакомления с должностными обязанностями количество вновь нанятых сотрудников за последующие 12 месяцев снизилось более чем на 10 %, то есть на 572 сотрудника, при этом общая экономия составила около 1,6 миллиона долларов.

Эта идея опробована на множестве профессий, в том числе на упаковщиках продуктов, таможенных инспекторах, медсестрах, новобранцах армии и флота, страховых агентах, кассирах банков и регистраторах гостиниц. Проанализировав 40 различных исследований по реалистичному ознакомлению с должностью, исследователь Жан Филлипс обнаружил: как и в справочном центре, подобная практика последовательно снижает текучку[197]. Однако причина отличается от той, которую вы предполагаете.

Можно предположить, что реалистичные предварительные ознакомления с должностью успешно отпугивают людей, которые не в состоянии справиться с работой. Отчасти так, но это относительно мелкий фактор. На самом деле в исследованиях, изученных Филлипсом, частота отказов от найма на работу среди людей, предварительно ознакомившихся с должностными обязанностями, была не большей, чем среди других кандидатов, которым не сообщили неприукрашенную правду.

Создается впечатление, что успех реалистичных предварительных ознакомлений обусловлен тем, что Филлипс назвал эффектом «вакцинации». Подвергая людей «впрыскиванию небольшой дозы реального положения дел в организации» до начала работы, вы предохраняете их от последующих ударов и разочарований. Например, в справочном центре разъяренный голос раздраженного клиента уже не застает нового сотрудника врасплох: он ждал чего-то подобного.

Этим объясняется и еще один, в противном случае загадочный факт: было показано, что реалистичное ознакомление с должностными инструкциями снижает текучку персонала, даже если предоставляется сотруднику, уже принятому на работу . Предварительное ознакомление не только помогает «неправильным» людям отказаться от найма; оно помогает лучше справляться всем столкнувшимся с неизбежными трудностями новой работы. На самом деле задача реалистичного предварительного ознакомления – не только снизить текучку персонала, но и увеличить удовлетворенность от работы[198].

Как менеджер вы можете использовать реалистичное предварительное ознакомление с должностными обязанностями в качестве «прививки» для новых сотрудников в своей организации. Но вы можете использовать его же и лично для себя, например, готовясь к решениям. Если на ближайшие три месяца у вас намечен запуск продукта, то может быть полезно получить «предварительный обзор необходимых действий» в стартовом периоде от человека, который занимался аналогичным проектом. Или в другой области: что произойдет с уровнем отсева в колледже, если все первокурсники получат «реалистичный взгляд» от студентов старших курсов, которые опишут самые тяжелые моменты учебы?

 

РЕАЛИСТИЧНЫЙ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ВЗГЛЯД НА РАБОТУ ВКЛЮЧАЕТ наши механизмы выживания, а также заставляет задуматься о том, как мы будем реагировать. Другими словами, мы не просто думаем о сложных ситуациях. Мы думаем о том, как реагировать, когда мы в них окажемся.

Аналогичный подход «мысленного моделирования» используется специалистами по когнитивно-поведенческой терапии (КПТ). КПТ подчеркивает ценность мысленной репетиции ответа в трудных межличностных ситуациях.

В книге «Как победить стресс и депрессию»[199]психотерапевты Мэтью Маккей, Марта Дэвис и Патрик Фэннинг вспоминают случай Сандры, которая хотела попросить начальника о повышении и очень переживала по этому поводу. Сандра написала сценарий, описывавший оптимальный способ ее поведения, а также ее реакцию в случае, если ситуация примет нежелательный оборот.

В начальной части сценария она представила, как подходит к начальнику и просит его потратить 15 минут, чтобы обсудить ее повышение. Он начинает уклоняться, но она говорит себе: «Будь настойчивой» – и в итоге понуждает его назначить время встречи.

Затем она представила, как входит в его кабинет и садится на синий стул, предназначенный для гостей. Она представила, как переводит разговор с незначительных случайных тем на просьбу о 10 %-ном повышении зарплаты. Она объясняет: хорошо работая, она получает одну и ту же зарплату в течение длительного времени.

Теперь возьмем воображаемый сценарий в том виде, как она его написала.

• Он выглядит недовольным и отвечает, что дела в отделе идут не слишком хорошо и мы все должны научиться тратить меньше денег.

• Я думаю: «Я заслуживаю этого. Не сдамся».

• Я замечаю, что экономически более эффективно дать мне прибавку, чем обучать нового сотрудника, чтобы он выполнял мои обязанности.

• Он продолжает сопротивляться.

• Я делаю глубокий вдох и напоминаю себе: надо оставаться сильной и спокойной. Я заслуживаю повышения.

• Я говорю, что если не получу прибавки, которую заслуживаю, то начну искать новую работу.

• Он предлагает 5 %-ное повышение.

• Я продолжаю настаивать и напоминаю себе и ему, что я компетентный и опытный сотрудник.

• В конце концов, увидев, что от меня не отделаться, он соглашается.

• Я благодарю его, спрашиваю, когда прибавка вступит в силу, и выхожу из кабинета в приподнятом настроении.

 

Обратите внимание: Сандра подготовилась к разным вариантам возможных возражений. Ей кажется, что начальник «недоволен» ее просьбой. Когда он пытается оказать социальное давление («мы все должны научиться тратить меньше денег»), она не отступает и продолжает настаивать, замечая: «Экономически более эффективно дать мне прибавку, чем обучать нового сотрудника».

Она четыре раза прошла эту сцену в своем воображении, а затем попросила мужа сыграть роль «жесткого босса». Наконец после всех этих приготовлений она была готова.

В следующий раз, когда она столкнулась с начальником, то попросила его о встрече. Он согласился. Она сделала шаг; как и ожидалось, босс вел переговоры жестко.

Тем не менее она ушла с 8 %-ным повышением.

По сути, Сандра устроила для себя «реалистичное предварительное ознакомление»: как это будет, когда она начнет просить о повышении зарплаты. Она приняла решение, что должна попросить прибавку. Как она могла повысить свои шансы? Она обнаружила: представляя себе будущее, в том числе потенциальные неприятности, можно подготовиться. И мы все в состоянии следовать ее примеру.

 

ЧРЕЗМЕРНАЯ УВЕРЕННОСТЬ ПО ПОВОДУ БУДУЩЕГО подрывает наши решения. Мы неактивно готовимся к проблемам. Мы испытываем искушение игнорировать ранние признаки неудачи. Мы оказываемся не подготовлены к неприятным сюрпризам.

Борьба с чрезмерной уверенностью означает: мы должны рассматривать будущее в виде спектра, а не в виде точки. Байрон Пенсток не пытался спрогнозировать целевую цену бизнеса Redbox, а создал спектр возможностей. Его стратегия вложений «с низким IQ» помогла сделать смелый выбор.

Создание крайних вариантов будущего означает: мы должны перемещать наши прожекторы из стороны в сторону и наносить на карту всю территорию. Затем мы можем подтолкнуть ход событий к желаемому результату, подготовившись как к плохим (с помощью предсмертного анализа), так и к хорошим (с помощью препарада) ситуациям. Команда 100 000 Homes предотвратила серьезные правовые проблемы, проведя предсмертный анализ; Minnetonka обеспечила путь к успеху жидкого мыла, заблокировав мировые поставки пластиковых диспенсеров.

Даже тогда, когда мы не можем минимизировать плохие результаты, учитывая их, мы все равно оказываем себе услугу. Реалистичные предварительные обзоры должностных инструкций служат прививками от разочарований и повышают удовлетворенность даже при трудной работе. Нам легче справиться с препятствиями, когда мы мысленно к ним готовы.

Подталкивание событий в определенную сторону оставляет нам больше шансов на успех, но даже при максимальной предусмотрительности и наилучшем планировании дела могут идти не очень хорошо. Мы все видели, как люди принимают плохое первоначальное решение, а затем удваивают ставку на свой выбор и рискуют последним. Как нам узнать, когда пришло время пересмотреть сделанный выбор? Можем ли мы узнать нечто, что могло бы отвратить нас от сделанного выбора? И наоборот, что заставит нас удвоить усилия?

В чем мы действительно нуждаемся, так это в инструменте, который будил бы нас в нужный момент и гарантировал: мы не упустим шанс сократить потери или максимально повысить возможности.

Короче говоря, нам нужны минные растяжки.

 

Краткое содержание главы 10

 

Крайние варианты будущего

1. Будущее – не «точка», то есть не единственный сценарий, который мы должны предсказать. Это диапазон. Мы должны наметить его, учитывая весь спектр результатов, от очень плохих до очень хороших.

Инвестор Пенсток сделал ставку на Coinstar, когда его анализ показал, что расстояние до верхнего крайнего значения существенно больше, чем до нижнего.

Когда мы расширяем крайние значения, наши прогнозы становятся более точными.

 

2. Для обнаружения нижнего крайнего значения нам требуется предсмертный анализ. «С настоящего времени прошел год. Наше решение потерпело полную неудачу. Почему?»

Кампания 100 000 Homes избежала правовых угроз с помощью предсмертного анализа.

 

3. Для обнаружения верхнего крайнего значения нам требуется препарад. «С настоящего времени прошел год. Мы герои. Готовы ли мы к успеху?»

Производитель жидкого мыла, надеясь на широкий национальный запуск, заблокировал поставки пластиковых диспенсеров на 18–24 месяца.

 

4. Чтобы подготовиться к тому, чего нельзя предвидеть, мы можем использовать «коэффициент надежности».

Кабели лифта сделаны в 11 раз прочнее, чем необходимо; план разработки программного обеспечения включает «буферный фактор».

 

5. Ожидание проблем помогает нам с ними справиться.

«Реалистичное предварительное ознакомление с должностью» выявляет спектр неприятных перспектив и «вакцинирует» людей против недовольства.

Сандра отрепетировала, как будет просить своего босса о прибавке, что будет говорить и делать в сложные моменты.

 

6. Рассматривая спектр, мы предвидим как неприятности, так и успех, готовимся к ним и подталкиваем события в сторону желаемого результата.

 

 








Date: 2015-05-19; view: 337; Нарушение авторских прав



mydocx.ru - 2015-2021 year. (0.094 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию