Критерий и ограничения принятия решений в бизнесе

В условиях рыночной экономики прибыль становится важнейшим критериально-оценочным показателем деятельности предприятия, основным элементом мотивационного механизма в области предпринимательства и бизнеса. Прибыль является источником материального благосостояния членов трудового коллектива, социального и производственного развития. Поэто­му каждый предприниматель и трудовой коллектив будут стре­миться к тому, чтобы всячески увеличить прибыль.

Но для того чтобы сознательно и целенаправленно прини­мать организационно-технические и хозяйственно-управлен­ческие решения, создавать благоприятные условия для реализа­ции планов и программ по наращиванию прибыли, необходимо знать основные резервы и пути воздействия на их величину. Иначе говоря, надо четко представлять, от чего зависит величи­на прибыли, какие основные прибылеобразующие факторы и параметры оказывают на нее свое влияние, каково коли­чественное влияние каждого фактора на конечный результат деятельности предприятия.

В табл. 4.1 приводится классификация резервов повышения прибыли предприятия, а также факторов и путей реализации этих резервов. По каждому фактору для иллюстрации дается не­сколько примеров путей реализации резервов.

Проанализируем информацию, представленную табл. 4.1. Рассмотрим выделенные резервы повышения прибыли, которые образуют две группы — поэлементные и комплексные.

К поэлементным относятся такие резервы, как увеличение объема производства и реализации продукции; увеличение цены реализации продукции; сокращение затрат на производство продукции; структурные сдвиги в производимой и реализуемой продукции. Все эти резервы в той или иной степени могут быть реализованы посредством использования соответствующего фак­тора и конкретных путей, материализованных через внедрение тех или иных мероприятий. Поэлементные резервы — это в основном резервы тактические. Их реализация — дело менеджеров верхнего и среднего звена конкретного предприятия.

Таблица 4.1

Классификация резервов повышения прибыли предприятия и путей их реализации

Окончание табл. 4.1

К комплексным (а они включают в себя два или более эле­ментов, изменение которых имеет разнонаправленный характер: одна их часть при реализации улучшает конечный результат, а другая — ухудшает) относятся два важных резерва. Первый — резерв увеличения разницы между ценой реализации товара и затратами на его производство. Данный резерв образуется тогда, когда рост цены товара опережает рост затрат на его производ­ство. Реализация этого резерва связана с повышением качества продукции, с постановкой на производство новых, более совер­шенных моделей выпускаемой продукции. По сути дела исполь­зование такого резерва приводит к повышению прибыли от продажи единицы продукции. Второй резерв — увеличение про­изведения объема производства продукции и единичной прибы­ли! Как правило, рост одного сомножителя этого произведения опережает снижение другого сомножителя, но так, что конечный результат возрастает. Нетрудно понять, что комплексные резервы — это в основном резервы стратегические. Их реализа­ция связана с перспективой существования фирмы.

Решение о задействовании этих резервов и выборе направле­ния их использования, как правило, принимают высшие менед­жеры фирмы или непосредственные ее хозяева. В принципе мо­жет быть несколько разных стратегических направлений функ­ционирования предприятия. Одно из них заключается в том, что реализация товара осуществляется по максимально возможным ценам при минимально необходимом уровне объема его производства. Другое направление — полярно противоположное пер­вому, заключается в том, что цены реализации устанавливаются минимально возможными, а объем производства продукции в связи с увеличением спроса на нее резко возрастает. Разумеется, могут быть предложены и другие стратегии поведения фирмы. Например, стратегия золотой середины, когда и цена реализации товара, и объем его производства устанавливаются на уровне ме­жду двумя указанными положениями поближе к середине. Есте­ственно, могут быть приняты и иные возможные стратегии со смещением цен и объема производства от середины в ту или иную сторону.

Следует сказать о факторах и путях реализации резервов. Представленный перечень позволяет дифференцировать их по признаку места источника действия. Нетрудно заметить, что первые пять факторов из перечня относятся к внутрифирмен­ным (материально-технические, организационно-управленче­ские, экономические, социальные, экологические). Остальные три фактора (рыночно-конъюнктурные, хозяйственно-правовые, административно-командные) являются внешними по отноше­нию к фирме. Их действие связано с рыночной конъюнктурой, законодательными и властными структурами. Роль таких факто­ров в использовании существующих резервов повышения при­были исключительно велика. По сути дела — это регуляторы производства, действие которых может его стимулировать, а может угнетать, сдерживать.

Процесс управления прибылью зависит как от использова­ния действующих факторов, так и от использования последст­вий, зеркальным отображением чего является изменение ин­формации на параметрическом (элементном) уровне. Именно изучение информационного обеспечения планово-управленче­ских решений — ключевая задача экономически грамотного управления конечным результатом производства. В качестве такового в данной работе принята балансовая прибыль (или чис­тая прибыль) предприятия как в краткосрочном, так и в долго­срочном периодах. При этом изучение материала построено в сравнении с базовым уровнем, который принят как некоторая константа.

Индикативно-информационное прогнозирование прибыли характеризуется ожидаемым размером прибыли предприятия при ус­ловии, что будут выдерживаться все запланированные прибылеобразующие параметры. Тогда на предприятии можно будет получить ту прибыль, которая для него представляет интерес. Одновременно будет известна информация о величине параметров деятельности предприятия, содействующая получению желаемой прибыли.

Вместе с тем рыночное программирование и оптимизациям планово-управленческих решений позволяет управлять прибылью предприятия с позиций неопределенности рынка, вероят­ности попадания в определенную рыночную ситуацию. При этом выбор лучшего решения может быть основан на разных критериях оптимизации.

К таковым критериям кроме прибыли, особенно в условиях тактической реализации стратегического решения, можно отнести:

• максимум чистой прибыли;

• максимум валового дохода;

• максимум чистого валового дохода;

• максимум рентабельности производства;

• максимум выручки предприятия.

Для оптимизации принимаемого планово-управленческого решения необходимо учитывать и существующие в любом произ­водстве ограничения. В принципе можно установить множество различных ограничений, так или иначе сдерживающих возмож­ности производства и снижающие конечные его результаты. Это могут быть, например, ограничения:

• производственной мощности предприятия;

• в области используемых разнообразных ресурсов (напри­мер, по рабочей силе определенной профессии, специальности и квалификации, по отдельным материальным ресурсам, по комплектующим, топливу, энергии, времени изготовления про­дукции и поставки ее потребителям и т.п.);

• по фонду заработной платы членам трудового коллектива;

• по объему производства продукции;

• по величине общих затрат предприятия;

• по величине производственного риска.

Поиск и последующее принятие лучшего планово-управлен­ческого решения сопряжено с большим объемом вычислитель­ных операций. Поэтому без экономико-математического имита­ционного моделирования и последующей компьютеризации расчетных работ решить эту важнейшую современную проблему не представляется возможным. Именно решению этой задачи и посвящается последующий материал.