Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как противостоять манипуляциям мужчин? Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Задание на самостоятельную работу по теме





В качестве продолжения самостоятельной работы по теме 2:

1. Определите структуру и ожидаемую продолжительность фаз (стадий) жизненного цикла задуманного Вами проекта.

2. Опишите содержание начальной (прединвестиционной) фазы Вашего проекта.

3. Проведите структуризацию Вашего проекта, используя модели: «дерево целей», «дерево решений», «дерево работ», «структурная схема организации» и «матрица ответственности».

4. Определите вид организационной структуры управления Вашим проектом. Укажите его основные достоинства (преимущества) и недостатки.

5. Работу распечатать с использованием программы MS Word на листах формата А4. Размер шрифта 12-14 пт, межстрочный интервал – одинарный.

6. Выполненную работу представить не позднее чем через 2 недели после практического занятия по теме.

 


 

Тема 4. Планирование проекта

Литература по теме

1. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. – Москва: КНОРУС, 2006. – с. 154-210, 301-313, 434-541;

2. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие / Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – Москва: Высшая школа, 2001. – с. 89-96, 423-465;

3. Управление проектами / Шапиро В.Д. и др. – Санкт-Петербург: «ДваТрИ», 1996. – с. 68-81, 147-148, 222-252.

1. Сущность планирования разработки и реализации про­екта. Система планов в управлении проектами

Сущность планирования проектасостоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применения методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласования действий органи­заций-участников проекта.

Последовательность шагов планирования проекта приведена на рис. 4.1.

Укрупненный график проекта  
Спецификация  
Цели и задачи  
Структура работ  
«Что»
Структура организации  
Линейный график ответственности  
Матрица ответственности  
«Кто»
Пакеты работ  
Технические и технологические критерии  
Частные сетевые модели  
«Как»
 
 
Детальный календарный план  
Сводная сетевая модель  
Сводный календарный план  
Оценка реализуемости  
Оценка потребности в материалах  
План проекта  
«Когда»



Рисунок 4.1. Последовательность шагов планирования проекта

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполне­ния проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегиче­ских решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составле­ние контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и за­канчивается при завершении проекта.

Планирование представляет собой циклический процесс. Он на­чинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвиже­ния проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях, влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектом позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:

1) продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта;

2) потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах;

3) сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования;

4) сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Основная цель планированиясостоит в построении модели реализации проек­та. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее по­мощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы, и т.д.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта – за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители – за частные цели и т.д. То есть де­рево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается уже известная вам матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности испол­нителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они от­вечают персонально.

В связи с тем, что проекты имеют четыре фундаментальных уровня управления, в методологии управления ими сформирована система планов:

1) концептуальный;

2) стратегический;

3) тактический, который в свою очередь включает:



- текущий и

- оперативный.

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект.

На концептуальном уровнеопределяются цели, задачи проек­та, рассматриваются альтернативные варианты действий по дости­жению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта, устанавливаются концептуальные на­правления реализации проекта, включая описание предметной об­ласти, укрупненной структуры работ и логики их развития, основ­ные вехи, предварительную оценку продолжительности, стоимости и потребности ресурсов.

Стратегический план определяет:

1) целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

2) этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения ком­плексов работ (нулевой цикл, монтаж каркаса и т.д.), сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ;

3) кооперацию организаций-исполнителей;

4) потребности в материальных, технических и финансовых ре­сурсах с распределением ее по годам и кварталам.

Основное назначение плана на этом уровне показать, как про­межуточные этапы реализации логически выстраиваются по направ­лению к конечным целям проекта. Стратегический план устанавли­вает стабильное внешнее и внутреннее окружение, фиксированные цели для проектной команды и обеспечивает общее видение про­екта.

Проект-менеджер увязывает отдельные вехи в единой стратегии проекта с инвестором и знакомит с этим планом проектную коман­ду. Также на этом уровне фокусируется внимание на промежуточных этапах, которые помогают распределить работу по подразделениям команды. Подразделения команды получают задания по выполне­нию промежуточного этапа и планируют свою собственную работу независимо от остальных членов проектной команды. Они знают, что должны выполнить свой этап к определенной дате для того, чтобы обеспечить дальнейшее выполнение проекта.

На тактическом уровне:

1) текущий план – уточняет сроки выполнения комплексов ра­бот, потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают различные орга­низации-исполнители, в разрезе года и квартала:

2) оперативный план – детализирует задания участникам на ме­сяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Планы могут детализироваться по функциям управления. Функ­циональный план разрабатывается на каждый комплекс работ (под­готовительные работы, проектно-изыскательские, поставка мате­риалов и оборудования, строительство, пусковой период и освое­ние производственных мощностей) или на комплекс работ, выпол­няемых одной организацией.

Также следует различать планы по степени охвата работ проекта:

1) сводный, комплексный, главный (на все работы проекта);

2) детальный (частный) по организациям участникам;

3) детальный (частный) по видам работ.

Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования, особенностей проекта и организации управления.

В разработку данных планов в разной степени вовлечены разные уровни управления в организации. Входными данными для разработки плана проекта являются:

1) договорные требования;

2) описание доступных ресурсов;

3) оценочные и стоимостные модели;

4) документация по аналогичным разработкам.

Основные и вспомогательные процессы планирования проекта

Состав и соотношения между процессами планирования проекта представлены на рисунке 4.2.

Основные процессы планированиямогут повторяться несколько раз, в тече­ние, как всего проекта, так и его отдельных фаз.

Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первона­чальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом слу­чае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содер­жание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много не­определенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому пред­лагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оцени­вают влияние на проект внешних факторов.

Процессы планирования в рамках одной организации должны иметь вполне определенную последовательность выполнения. Для этого разрабатывается и вне­дряется «внутрифирменный стандарт», регламентирующий состав и последователь­ность срабатывания отдельных процессов. Разумеется, для большинства организа­ций, работающих в одной отрасли, процессы планирования во многом совпадают. Их отличие проявляется при уточнении целей и содержания конкретного проекта и при определении состава, прав и обязанностей команды, занимающейся его пла­нированием и исполнением.

Процессы планирования проекта
Основные процессы
Планирование содержания
Определение показателей содержания
Определение работ
Планирование ресурсов
Определение последовательности работ
Оценка продолжительности работ
Составление сметы
Разработка расписания
Формирование бюджета
Разработка плана проекта
Вспомогательные процессы
Планирование качества
Планирование коммуникаций
Идентификация риска
Оценка риска
Разработка методов реагирования на риск
Организационное планирование
Подбор кадров
Планирование поставок
Планирование предложений

Рисунок 4.2. Процессы планирования проекта







Date: 2015-05-18; view: 284; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2018 year. (0.011 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию