Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Приоритезация





В главе 4, в разделе «Приоритезация», мы выделяли два типа приоритетных задач: неотложные (жизненно важные) и «уточняющие/делегируемые». Разметим соответствующим образом наш список задач:

 

  Подписать документы НЕОТЛ.
  Решить проблему с поставками НЕОТЛ.
  Проект А: дать старт Уточн., Дл.
  Головной офис: выяснить параметры отчета Уточн.
  Выставка: выяснить ситуацию Уточн., Дл.
  Посетить бассейн  
  Подготовить презентацию НЕОТЛ.
  Провести презентацию НЕОТЛ.
  Выяснить место презентации Уточн., Дл.
  Шеф: отчитаться НЕОТЛ.
  Программа: поправить, переслать  
  Раб. стол: навести порядок  
  Катерина: поставить фильтр на звонки Дл.
  Пообедать  

15 Составить план на завтра

Подписать документы — вряд ли потребует много време­ни, при этом сильно влияет на процессы взаимодействия с клиентами — записываем в неотложное.

Решить проблему с поставками — по всей видимости, воз­никла «дыра» в ключевом бизнес-процессе, действительно требующая немедленного разбирательства.


Неотложная ли проблема «ключевой поставщик»? В разных компа­ниях на этот вопрос отвечают по-разному. На одном открытом семи­наре поспорили владелец сети автозаправок («поставщик у нас царь и бог, задержал бензин - бизнес умирает») и директор фарма­цевтической компании («поставщикам мы деньги платим, а не они нам»). Естественно, в разных сферах деятельности приоритетность похожих задач может быть совершенно различной.

Показателен случай на тренинге в РАО «ЕЭС». «Поставщика мы пригласили к себе - поставщики вокруг нас бегают, а не мы вокруг них». Я спросил: «В кейсе ведь ясно написано: нужно ехать, разби­раться лично. Значит, для менеджера из кейса эта задержка поста­вок - реальная проблема. А вы при работе над кейсом, получается, исходили не из объективной реальности, данной нам в условиях кейса, а из своих собственных привычек, шаблонов и стереотипов. Вот вам и причина всех наших неумений лучше организовать вре­мя - фильтры восприятия, не дающие отойти от старых привычных схем». Участники, что называется, «прониклись».

Подготовить презентацию — неотложная задача (предпо­ложим для определенности, что презентация действительно важна, необходима и не допускает перенесения на другой день). Выяснить место проведения — уточняющая, которую необхо­димо выполнить утром (влияет на планирование дня).

Проект А — что именно неясно Васину и Иванову и по­чему они претендуют на час моего времени? Никогда не торопитесь соглашаться на встречу, если можно решить воп­рос проще. Это явно уточняющая/делегируемая задача — по­просить Катерину собрать с них в письменном виде список вопросов по проекту (и не просто вопросов, а с вариантами ответов) и дальше уже решать, нужно ли совещание, или достаточно телефонного разговора. Точно такая же ситуа­ция по выставке — нужно уточнить картину, а потом уже думать, как стимулировать исполнителей.

Головной офис — поскольку отчет ежемесячный, вряд ли прояснить его параметры займет много времени, — отмеча­ем как уточняющую задачу (возможно, делегированную — «Катерина, попробуй узнать у Виктории, какова генеральная линия партии насчет отчета»). Еще при ответе шефу «буду


через полчаса» желательно было уточнить, хотя бы пример­но, сколько времени займет разговор и о чем пойдет речь. Если это сделать забыли или не удалось — можно позвонить секретарю шефа и попытаться прояснить картину или по­просить сделать это Катерину.

Используя в разметке списка задач «признак неотложно­сти», будьте экономны. Государственным наградам и словам «Совершенно секретно» или «Сверхсрочно, вне всякой оче­реди» свойственно девальвироваться от чрезмерного упо­требления. Награждайте признаком неотложности максимум 20—30% задач.

Планирование и бюджетирование времени

Утром мы выполнили уточняющие задачи — узнали, куда ехать на презентацию, договорились с поставщиками о встрече и т.д. После этого мы готовы:

— Запланировать «жесткие» встречи — это поход к шефу, проведение презентации и встреча с поставщиками. Предположим, нам удалось удачно состыковать пре­зентацию и поездку к поставщику на послеобеденное время, так, чтобы уже не возвращаться в офис.

— Забюджетировать неотложные задачи, требующие серьезного ресурса времени. Это подготовка пре­зентации и обед. Все остальные задачи из «гибкого» списка не бюджетируем, т.к. они либо не обязательны на сегодня (проект, выставка),-либо не требуют много времени (подписать документы).



9 Уточн., делегир. __________________ Подписать донументы

 

 

 

 

  Шеф: отчитаться Проект А: дать старт
    Выставка: выяснить ситуацию
    Программа: поправить, переслать
  Подготовить презентацию -1.00 Раб. стол: навести порядок
     
   
     
 
    „___________ _„________ j.__________________
   
  Пообедать - 0.45 Составить план на завтра
     
     
     
  Провести презентацию  
     
  Сделать звонки (по дороге)  
     
  Решить проблему с поставками  
     
  Составить план на завтра  
  Бассейн - 2.00  

Вот в итоге наш план дня: слева «жесткие» и «бюджети­руемые» задачи. Я внес «бюджетируемые» задачи в сетку времени, но не выделял их четкой рамкой, как «жесткие» встречи. Можно было оставить «бюджетируемые» задачи справа, в «гибком» списке, просто подписав рядом с ними необходимый ресурс времени.

Справа расположены «гибкие» задачи с вычеркнутыми уже выполненными уточняющими и выделенной полужир­ным всего одной оставшейся приоритетной — подписать документы. Я не вычеркиваю проект А и выставку (хотя уточняющие задачи Катерине уже даны), т.к. в течение се­годняшнего дня нужно проконтролировать поступление информации от подчиненных. Также, возможно, на основе этой информации мы успеем собрать требуемые совещания или иным образом дать подчиненным импульсы в нужном направлении.


Типичный вопрос на тренинге: «получается какой-то лег­кий план дня, менеджер полдня бездельничает?». И часто группа при работе над кейсом старается вписать максимум задач в жесткий план дня. Многим кажется, что так «пра­вильно». Задаешь вопрос: в реальности вы пользуетесь та­ким планом? Оказывается, нет. Само собой, ведь шансов у жесткого плана сбыться — никаких, привходящие обстоя­тельства все изменят. А значит, не планируем вообще, хвата­емся за все подряд, ныряем в текучку и плывем по течению, как придется.

План, который мы получили при работе над кейсом, — оп­тимален. В нем то, что нужно подкручивать микрометром, — подкручено именно микрометром («жесткое» и «бюджети-руемое»), а то, что достаточно забить молотком, — забито молотком («гибкие» задачи). Выполнив «жесткое» и «бюд-жетируемое», мы сможем заняться задачами из «гибкого» списка, в порядке убывания приоритетности. При появлении новых задач и информации в течение дня нам не придется переверстывать жесткий план — максимум скорректировать одну-две встречи. А скорее — просто дописать несколько за­дач в «гибкий» список и пересмотреть в нем приоритеты.

Подведем итоги по разбору кейса:

— Не «ныряйте» в рабочий день, не хватайтесь сразу за выполнение задач. Жестко выделите 5—10 минут на планирование. План дня должен давать в одном месте полный обзор всех предстоящих вам задач и встреч.


— «Жесткость» инструмента планирования соразмеряйте с характером задачи (жесткая, гибкая или бюджетиру-емая). Не используйте микрометр там, где достаточно молотка.

— Больше «воздуха» в плане, больше резервов — выше вероятность его осуществления и простота изменения плана в течение дня.








Date: 2015-11-14; view: 440; Нарушение авторских прав



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию