Отслеживание показателей

Есть такая управленческая поговорка: «Хочешь управлять — измерь». Она справедлива и в личной работе. Если вы хотите улучшить структуру вашего времени, снизить расходы на поглотители, есть смысл воспользоваться количественными измерителями.

Для формирования некоторых измерителей необходимы данные хронометража (см. предыдущую главу), некоторые измерители можно применять и не ведя хронометраж. На­чнем с первых. С помощью хронометража можно получить данные по таким, например, вопросам:

— Какое количество (или процент) времени я трачу на долгосрочные приоритетные проекты? (Как правило, это около 20—30% рабочего времени; желательно довести этот процент до 60—70.)

— Какое количество времени я трачу на задачи, которые в принципе мог бы делегировать, но почему-то делаю сам? (В классическом тайм-менеджменте считается, что этот показатель не должен превышать 10%.)

— Какой процент времени я трачу на поглотители? (Пока­затель часто доходит до 50%, двумя-тремя неделями хронометража его удается снизить до 10—20%.)

Вечером возьмите сформированный в ходе хронометража «портрет» дня и отметьте дела, относящиеся, соответственно, к приоритетным долгосрочным; тем, которые мог бы деле­гировать; поглотителям.

9.05 - сел работать, открыл e-mail
9.15 - выпил чашечну кофе
9.25 - начал делать отчет Пр.

9.35 - зашел Петров, обсудили Погл.

международное положение

11.15-вернулся к отчету и т.д. Пр.

Теперь подсчитайте, сколько времени у вас получилось по ка­кой категории. Например, приоритетные долгосрочные (Пр.) — 2 часа 30 минут; поглотители (Погл.) — 1 час 45 минут.

Дальше начинается самое интересное. Необходимо каж­дый день отмечать эти показатели на графике. По горизон­тали — дни недели, по вертикали — ваш показатель, выра­женный в часах либо минутах:

Измерение расходов времени на поглотитель

80 ---Хг-
60 \^

40.-Х~-^^гг::::::^^^ч^ ^^

Дни

Человек так устроен, что, как только вы начали наглядно фиксировать некоторый количественный показатель, он сам начнет изменяться в лучшую сторону. Время на поглотители начнет снижаться, время на приоритетное — повышаться. Наглядность изменения показателя на графике будет под­талкивать вас к тому, чтобы этот показатель улучшался.

В одном из банков, с которыми мы работали, заседания правления длились от 2 часов и выше (обычно 3-4 часа). Это была «черная ды­ра» - работа банка стопорится, подписи получить невозможно, ес­ли заходишь за подписью, экстравертный председатель правления сразу говорит «Иван Иванович! Вот именно Вас-то нам и не хватало для обсуждения этого вопроса, ну-ка подключайтесь».

Сработало простое решение. На стену повесили лист ватмана, на котором после каждого заседания секретари отмечали его дли­тельность. В членах правления проснулся спортивный азарт, и уже через неделю два часа из нижней превратились в верхнюю грани­цу длительности заседаний.

При желании можно применить более тонкий метод - фиксиро­вать не длительность совещания, а общее количество человеко-ча­сов (т.е. длительность умножить на количество участников) или при­мерную «стоимость» совещания, исходя из среднего размера поча­сового дохода присутствующих.

Мы говорили о показателях, для получения которых необ­ходим сплошной учет времени. Сплошной хронометраж на начальном этапе может вызывать трудности. В таком случае

рекомендую воспользоваться показателями, для отслежива­ния которых не нужна полная картина дня. Например:

— Количество времени, ежедневно выделяемого на при­оритетный для вас проект.

— Количество времени на «ресурсное занятие» — хобби, спорт, прогулки, общение с близкими людьми и т.п.

— Длительность ежедневной задержки на работе после формального окончания рабочего дня.

— Длительность общения с неприятными для вас людьми и т.п.

Нетрудно заметить, что первые два показатели фиксируются с целью их увеличения; последние два - с целью уменьшения. Для фиксации такого рода показателей не нужен сплошной хронометраж. Достаточ­но в течение дня записывать только время работы, например, над приоритетным проектом. В конце дня это время суммируется и изоб­ражается на диаграмме точно так же, как показано выше.

Рекомендую использовать единовременно не больше 2-3 показа­телей. Когда показатель доведен до нужного вам значения («не ме­нее часа в день на «ресурсное занятие», «не более получаса в день на общение с неприятными людьми» и т.п.), можно переставать его от­слеживать и намечать какой-либо другой показатель. Формирование показателей - дело творческое, перечисленные выше - только при­мер. Поймите, чего вам хочется от своего времени, какой аспект нуж­но улучшить, и - придумайте, как выразить это количественно, какой показатель будет для вас отражать эти улучшения.

Когда я только начинал задумываться об организации личного времени - это было на старших курсах вуза, после прочтения книги о Любищеве, - одним из основных поглотителей времени была доро­га, расходы на которую составляли в среднем около 4 часов в день (университет, курсы водительские, курсы английские, курсы экскур­соводов). В течение нескольких недель я вел детальный учет дорож­ного времени, разбив его на несколько категорий: «высокое качест­во» (можно читать и писать, например, в электричке, перед началом курсов), «среднее» (можно читать, но умную книгу, например, в тряс­ком автобусе), «низкое» (можно читать только простую книгу), «нуле­вое» (ходьба, час пик, зашел-вышел-оделся-разделся).

Выводы при анализе времени по разным категориям оказались неожиданными: например, раньше при дороге, например, из

университета на курсы я заезжал домой. Теперь перестал заезжать, общее время на дорогу увеличилось, но значительно улучшилась его структура: например, час спокойной работы перед началом курсов вместо этого же часа, потраченного на пешую ходьбу, сборы и т.п.

И самое главное, в голове выработался «персональный отдел ло­гистики», при планировании любых встреч и перемещений безоши­бочно расчитывающий оптимальные маршруты. Сколько лет уже про­шло, я с тех пор никогда не вел учета дорожного времени, но навыки, выработанные в ходе того хронометража, до сих пор помогают.