Мотивация руководителей на работу по командообразованию

Кажется, уже много, может быть, излишне много сказано здесь о трудно­стях и негативах в командообразовании. Как бы не преуменьшить главное: по­строение управленческих команд есть мощный организационный ресурс, и давайте поскорее перейдем к его анализу и методам использования.

Какова природа этого ресурса? Обострю вопрос: что командное взаимо­действие может дать такого, чего не может сделать руководитель в индивиду­альном взаимодействии со своими подчиненными?

Вот показательный пример. Когда-то был очень популярен метод эксперт­ных оценок, иногда его называли методом Дельфи. Он предназначался для по­иска решений нестандартных задач, как правило, прогностического свойства. Хотя технология там довольно сложная, но если кратко, то суть сводилась к следующему: отбирались эксперты (самые квалифицированные специалисты по данному вопросу), каждому из них посылали вопросник, а затем получен­ные ответы перерабатывались в некую совокупную оценку, прогноз. Теперь представим себе ситуацию: однажды трое ученых встретились на какой-то кон­ференции, разговорились, и случайно обнаружилось, что каждый из них уча­ствовал в одном и том же экспертном опросе. Естественно, они поинтересова­лись друг у друга - какие ответы они давали на те вопросы. И тут выяснилось,

что ответы они давали разные. Разумеется, что они тут же стали рассказывать - какими именно доводами они руководствовались. Такой обмен данными, аргументами, фактами прошел в интенсивной дискуссии. Мнение каждого под влиянием других менялось, и, более того, постепенно они пришли к общему мнению, которое существенно отличалось от тех первоначальных позиций, заявленных ими когда-то по отдельности в том экспертном опросе. Все трое выразили сожаление, что не имели возможности общаться между собой при заполнении вопросников, поскольку найденное втроем мнение все они счита­ли гораздо более точным. Они пришли к выводу также и о том, что к этому новому выводу они никогда не смогли бы прийти поодиночке. Подобные слу­чаи сильно подорвали авторитет экспертных оценок, рассчитанных на получе­ние индивидуальных изолированных мнений с последующим их сведением через математический аппарат.

Значит, есть феномен коллективного интеллекта, который в прямом об­щении может произвести продукт более высокого качества, чем отдельные продукты даже самых сильных экспертов. А теперь представим себе, что это не просто прямое общение, а методически грамотно построенное с соответствую­щим подбором участников, с эффективными правилами и процедурами взаи­модействия между ними, предусматривающими обмен информацией, взаимо­усиление и т. д. Фактически тут речь идет о применении методов групповой работы (см. соответствующий раздел) к управленческой команде. Тогда мы получим прирост некоторого качества выработанного таким образом решения, и это новое качество получило название синергии.

Иными слвами, через эффект синергии командная работа способна произ­водить такие решения, которые не могут появиться никак иначе. В этом и состо­ит объективная потребность управления в командных методах работы.

Но признавать и принимать эту объективную потребность консультанту недостаточно, ему нужно донести ее до клиента так, чтобы превратить ее в субъективно осознанный заказ. Как это сделать?

Итак, у нас первый вопрос: каким образом можно вызвать интерес у на­ших клиентов к сотрудничеству с консультантом в этом деле? По отношению к этой задаче руководители испытывают два вида мотивации. Разберемся.