Стороннее наблюдение

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА СОВЕЩАНИЯМИ. Заключая контракт на оргдиаг-ностику, надо предупредить клиента: для того чтобы она была достаточно пол­на, объективна, точна, нам недостаточно проводить интервью или анализиро­вать решения, необходимо также анализировать взаимодействие руководите­лей, подчиненных в их реальных условиях, и для этого нам требуется доступ к указанным формам их взаимодействия. Это трудный момент, но мы должны быть настойчивы и аргументировать качеством диагностического продукта. Чаще всего руководители соглашаются. Мы не участвуем в самих совещани­ях. Я обычно сажусь где-нибудь в стороне и даже не всегда представляюсь. Все понимают — раз генеральный разрешил, значит, так надо. Через какое-то вре­мя, погруженные в напряженный разговор, они забывают о присутствии кон­сультанта. Что же мы ищем на таких мероприятиях?

Прежде всего нам нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая уп­равленческая команда? Ее признаки смотрите в специальной главе об этом. Очень может быть, что перед нами жесткая пирамида, где все сидят, повернув­шись лицом только к одной точке, и реагируют лишь на звуки и жесты оттуда. Это даже не совещание, а отчет-инструктаж. Зафиксировав такое состояние отношений на верхнем уровне руководства, мы даем себе задание: проследить, как это сказывается на качестве и осуществляемое™ решений, на согласован­ности целей и действий. И если такая зависимость будет установлена, мы обя­зательно отразим ее в отчете, поставим здесь перпендикуляр.

На совещаниях нам интересно увидеть степень и характер участия подчи­ненных в принятии решений первым руководителем: требуются ли от них ини­циативы, советы, склонны ли они сами выказывать их. Стоит отметить соот­ношение позитивных и негативных воздействий, что из них и в каких случаях преобладает. Важно проследить за содержанием решений - делается там упор только на "текучку" или больше на перспективу. Уровень конфликтности в организации также бывает заметным на таких совещаниях. Словом, надо от­носиться ко всему происходящему на совещании клинически, аналитично, увя­зывать полученные здесь факты в обобщения, сопоставлять их с информаци­ей, полученной другими методами.

В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные мето­дики, например контент-анализ, т. е. фиксация и подсчет употребления раз­ных терминов и выражений, скажем, соотношение позитивных и негативных значений или управленческих и технических.

НАБЛЮДЕНИЯ ЗА КОНКУРЕНТАМИ. Теперь едва ли не везде при­нято проводить отраслевые выставки. Не всегда понятна их ценность, но они очень информативны для самих участников и для нас, консультантов. Может быть, такая информативность там намного выше, чем маркетинговые возмож­ности. Переходя от бокса к боксу, от секции к секции, консультант задает пред­ставителям фирм одни и те же вопросы и сравнивает ответы. Я, например, обыч­но спрашиваю о преимуществах демонстрируемых продуктов, услуг, об осо­бенностях представленной фирмы, о ее поставщиках, о качестве исходных ма­териалов, о дилерской сети, об условиях скидок, о товарных кредитах и т. п. Редко в ответ меня просят представиться. Если все-таки просят, я называю себя тем, кем и являюсь, хотя могу оставить этот вопрос без ответа. Обязатель-

но обращаю внимание на степень активности представителей фирмы во взаи­модействии с посетителями их боксов вообще, а не только со мной. Я записы­ваю ответы, сравниваю, потом показываю своему клиенту разницу, особо вы­деляя примечательные случаи.

Так в отчете у меня получается интересный материал по сравнительной характеристике клиентной ориентации фирмы, по факторам успеха, превос­ходным различиям, конкурентным преимуществам.

Эту информацию можно хорошо дополнить посещением офисов и сбыто­вых подразделений конкурентов. Например, провести переговоры о возмож­ных закупках, а то и осуществить покупки.