Диагностика по слабым сигналам

Одна из особенностей работы руководителей в том, что напряженность их труда, информационная перегрузка вынуждают их отвлекаться от второсте­пенных, слабых сигналов, руководствоваться только сильными и актуальны­ми уже фактами и событиями. Кроме того, высшие руководители огорожены от периферии организации промежуточными структурными уровнями, руко­водителями среднего и низового звеньев. Поступающая к ним информация, как правило, в большинстве случаев ограничена и неточна. Сообщения о ка­ких-то событиях на фронтальной линии организации, в подразделениях если и доходят до них, то с наложением личного и группового интересов на содер­жание и сроки прохождения этой информации.

По этим причинам любой руководитель в той или иной степени заблужда­ется насчет того, что именно происходит в его организации. Чем крупнее орга­низация, чем более она разветвлена, тем в большем заблуждении оказывается первый руководитель. Поэтому у консультанта есть возможность восполнить подобную неинформирванность или псевдоинформированность своего клиента через собственные диагностические наблюдения. Особенно это касается тех признаков событий, которые в данном контексте я предпочитаю называть сла­быми сигналами.

Слабые сигналы есть такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления. Именно о слабых сигналах говорят с огорчени­ем и досадой, когда они стали уже сильными: "Ведь это можно было предви­деть!" или "Ведь были же признаки!"

Слабые сигналы - это недооцененные предупреждения из будущего. В отличие от консультанта для работников организации они находятся в фоне, т. е. являются привычными атрибутами среды. Их не оценивают вовремя по Двум причинам: они не доходят до лиц, принимающих решение (ЛПР); они Доходят, но не воспринимаются ЛПР как что-то значимое.

Неспособность ЛПР своевременно оценить слабые сигналы является, на­верное, самой распространенной причиной кризисов в бизнесе, социальном управлении вообще.

Движение слабого сигнала можно представить по следующим элементам: источник появления -> канал передачи -> пороги (или пороки) восприимчи­вости ЛПР -> последствия. Все из перечисленного здесь присутствует объек-

тивно, субъективен только один, зато важнейший элемент - канал передачи слабого сигнала. Фактически задачи консультанта сводятся прежде всего к созданию таких каналов.

Канализирование слабых сигналов идет с учетом таких их качеств:

- сила,

- регулярность,

- динамика.

Профессионализм консультанта состоит в способности обнаружения сла­бых сигналов и их доведения в усиленном варианте до ЛПР. Это похоже на способность художника улавливать около 30 оттенков черного цвета, в то вре­мя как всякий другой больше 3-4 оттенков не воспринимает.

Что значит - заметить слабые сигналы? В книге примеры на эту тему рас­сыпаны по разным главам, поэтому я только перечислю их в обобщенном виде: наблюдаемые визуально, содержащиеся в высказываниях, прочитанные в рас­порядительных документах, замеченные в рекламных материалах, на совеща­ниях и т. д. Дело консультанта их зафиксировать, выделить из фона, усилить, довести до ЛПР. Не могу рекомендовать ничего методического насчет того, как заметить и зафиксировать, - это связано с профессиональной наблюда­тельностью консультанта, с привычкой быстро акцентировать в окружающей среде нюансы, незаметные остальным.

А что значит - усилить слабый сигнал? Главное тут - сделать привычное неожиданным. Например, отметить регулярность появления одних и тех же при­знаков. На одной фабрике на разных совещаниях, обсуждениях, в приказах я все время встречал слова "сбыт", "покупатель" и ни разу - "маркетинг" или "кли­ент". Приведя длинный перечень цитат, иллюстрирующих это мое наблюдение, я связал его (наблюдение) с другими фактами, указывающими на слабую кли-ентную ориентацию предприятия в целом. И сделал вывод о том, что для пред­приятия и его работников рынок есть место избавления от произведенной про­дукции. В другой раз я обнаружил грамматические и синтаксические ошибки в рекламных материалах и задал вопрос главе компании: "Какой имидж у вашей компании в глазах ваших партнеров по бизнесу, что они позволяют поручать работу с вами своим самым неквалифицированным сотрудникам?" Этого руко­водителя удивил не столько сам факт внезапного обнаружения брака в реклам­ных материалах, сколько далеко идущие выводы, которые я предложил ему по данному факту. Это и есть усиление слабых сигналов.

Существует такой тип слабых сигналов, которые на одном уровне органи­зации воспринимаются как очень даже сильные, но, доходя до высшего уровня ее, настолько ослабевают, что становятся незаметными. Типичный пример -жалобы покупателей. В ходе оргдиагностики Вы можете услышать немало упо­минаний работников магазинов об их проблемах во взаимодействии с покупа­телями: последние многократно жалуются на дефицит одной из позиций ас­сортимента, в то время как высшие руководители убеждены, что дефицитных позиций в их ассортименте нет.

Готовя отчет об оргдиагностике, я включил в него набор подобных фактов, од­нако проблему поставил другую: почему и как возникает коммуникативный тромб в прохождении информации снизу вверх? И завершил этот пункт вопросом к ме­неджменту компании: где еще на фирме существуют подобные тромбы и каким

pf

образом это сказывается на управляемости организации, на обоснованности ре­шений руководства? Выяснилось, что продавцы информировали об этой пробле­ме заведующих секциями довольно сильным, энергичным образом, те с гораздо меньшим напором обсуждали с директорами магазинов, последние же на своих совещаниях с коммерческим директором ставили это вопрос на последнее место среди других своих забот (теснота в залах, трудности с транспортом, хищения и пр.). Поэтому для коммерческого директора, от которого зависело решение этой задачи, ее как чего-то значительного и актуального не существовало.

Я привел пример ослабления сильных сигналов, а теперь другой пример -изолированность слабых сигналов.

Генеральный директор уверен, что низкое качество продукции предприятия вызвано только износом оборудования. Я изучил журналы замечаний и заданий, которые ведутся начальниками смен в цехах. Большинство этих замечаний мас­терам и рабочим указывали на несоблюдение ими технологической дисципли­ны, чем и вызвана большая часть брака. И генерального директора, конечно, уди­вила эта информация, включенная мною в отчет. Но еще важнее для него оказал­ся вопрос: почему он об этом не знал? А дело было в том, что между высшим и низовым уровнями управления не было взаимодействия снизу вверх. Распоря­жения сверху они получали в большом количестве и вовремя, но в силу традиций не считали для себя возможным информировать высшее руководство о своих проблемах ('за исключением недовольства рабочих зарплатой и премированием). А сама дирекция не догадывалась заглянуть в те же журналы и даже вообще -об­суждать с низовыми руководителями проблемы качества продукции. Иначе го­воря, в этом случае мы имеем дело с разрывом вертикальной коммуникации, из-за которого эти сигналы не доходили до руководства.

Мы видим, что неспособность управленческой системы распознавать, оце­нивать и доводить слабые сигналы до ЛПР составляет значительный фактор риска для организации.

У консультанта есть 4 основных источника поступления подобных сигна­лов:

- от клиентов,

- конкурентов,

- поставщиков,

- сотрудников.

Никогда не известно, откуда можно получить самые проблемные из сла­бых сигналов. Разумеется, что, часто сталкиваясь с тяжелыми последствиями недооценки слабых сигналов, управление организациями во всем мире ищет и находит разные способы своевременного улавливания их. На заводах "Воль­во" и "Форд" я замечал в цехах рабочих со значком "contact-man", т. е. человек, к которому можно обратиться. Мне объясняли, что это общительные, уважае-' мые люди, которым их товарищи по работе сообщают о своих претензиях, на­блюдениях, пожеланиях, с тем чтобы эти люди, облеченные доверием коллег и начальников, в обобщенном или буквальном виде передавали эти сведения непосредственно на уровень дирекции.

Есть и такой прием - "парашют": генеральный директор время от времени обсуждает проблемы фирмы с рядовыми сотрудниками на их рабочих местах.

Конечно, прохождение слабых сигналов сильно зависит и от типа органи­зационной культуры, в частности от дистанции власти в организации. Я уж не

говорю о таком шансе на качественную доставку слабых сигналов к служебно­му столу ЛПР, как приглашение консультантов по управлению - нас с Вами. Мы же работу со слабыми сигналами не ограничиваем только диагностикой, но предлагаем управленческие мероприятия для решения этой задачи, а также коучинг по развитию навыков руководителей на восприятие слабых сигналов.

Советы консультанту

Есть опасность преувеличений и даже профанации консультационной ра­боты в этом направлении. К ним относятся такие ошибки: консультант при­нял за важный сигнал один изолированный эпизод; случайный сбой; призна­ки тенденций, которые быстро были прерваны в месте их появления, и т. п. Хорошим способом налаживания работы в организации со слабыми сигнала­ми является введение самого этого ценного понятия. Руководители его быстро усваивают, начинают пользоваться на практике и тем самым не только разви­вают свое периферийное зрение, но и настраивают на это остальных.

Советы руководителю

Сила Вашего управления - в его реакции на слабые сигналы. Масса Ва­ших коллег попадает в кризисы именно потому, что не умеет и не стремится работать со слабыми сигналами. И не только потому, что они перегружены сигналами сильными и острыми, но и потому, что не владеют таким понятием. В отличие от Вас. Возьмите картину художника, посмотрите на живую улич­ную сцену, вглядитесь в пришедшего к Вам посетителя. Задайте себе вопрос: что я могу увидеть в этом такого, что вряд ли заметит большинство других людей? Примерьте на себя роль Шерлока Холмса, который считал, что взгляд на малую деталь может изменить всю картину происходящего.