Всё. Спасибо!

Заполненные пустографки мы берем у клиентов и самостоятельно, без их участия анализируем обозначенные там взаимосвязи. Прежде всего мы смот­рим - от каких проблем исходит больше всего стрелок. Возможно, есть такие проблемы на пустографке, от которых исходит много стрелок, но на них не обращена ни одна. Так бывает нередко. Мы помещаем номер этой проблемы внизу листа бумаги. Затем смотрим - на какую проблему указывает больше всего стрелок, а от нее исходит мало или ни одной. Номер этой проблемы мы помещаем вверху листа. Теперь нам остается все другие проблемы разместить между этими двумя согласно расставленным экспертом стрелкам.

В результате получается граф¹, на котором мы видим причинно-следствен­ные связи, идущие снизу вверх или иногда по горизонтали, если эти проблемы взаимообусловлены друг другом. Проблема, оказавшаяся внизу графа, считает­ся корневой (этот термин предложил С.В. Хайниш), а та, которая на самой вер­шине, - результирующей, а между ними располагаются узловые проблемы².

Построив такие графы на материалах 5-7 и большего количества экспер­тов, мы можем их сопоставлять. Сначала нам интересно узнать, совпадают ли между собой "корни" у разных графов. Если какая-то проблема повторяется в "корнях" большинства графов, то мы можем указать на нее клиенту как на кор­невую для всего проблемного поля его организации. Так получается далеко не всегда, чаще корневые проблемы повторяются в половине и меньше графов. Тогда мы выписываем отдельно номера и формулировки всех корневых про­блем и предлагаем главе компании определить взаимосвязи между ними на такой же пустографке, по ней строим новый граф, и он укажет нам корневую проблему для всего проблемного поля организации. Поэтому первого руково­дителя компании я обычно не приглашаю в качестве эксперта, с тем чтобы со­хранить независимость его взгляда на последней стадии структуризации.

¹ Вероятно, первыми, кто описал метод графов проблем в отечественной литературе, были эстон­
ские консультанты Р. Юксвярав, М. Хабакук, Я. Лейманн. См. их кн.: Управленческое консультирова­
ние: теория и практика. М.: Экономика, 1988.

² В развитии этой методики мне существенно помогли М. Елимова, Д. Цапенко и М Душак.

Давайте обсудим вопрос об анонимности экспертов. Практика дает тут разные варианты. Самый простой из них - делать графы безымянными и только обозначать их римскими цифрами (арабские мы используем при нумерации проблем) или буквами. Но Вы же понимаете, как интересно Вашему клиенту узнать авторство каждого графа. Его надо понять - он собрал свою управлен­ческую команду и хочет увидеть разницу во взглядах каждого из них на ситуа­цию в организации.

Можно, конечно, спросить у экспертов - не возражают ли они против ука­зания их авторства. Хотя если хоть один из них колеблется, лучше авторство не указывать. Случается, что Ваш анализ графов показывает огромную разни­цу между мнениями двух первых заместителей генерального директора. Вспо­минаю типичный эпизод: у одного зама генерального директора оказалась та, которая у другого вообще даже не появилась на пустографке. Их графы совер­шенно не совпадали по составу выделенных там проблем. Я предложил обоим обсудить эту ситуацию. Выяснилось, что у них просто кардинальные расхож­дения в стратегических или даже ценностных позициях, они принадлежат к разным тонкоструктурным позиционным группам. Для консультанта это зна­чит, что на фирме нет управленческой команды. Смотрите об этом в прилагае­мых к этой части отчетах по оргдиагностике.

Для чего нужна такая методика структуризации проблемного поля? Преж­де всего для того, чтобы работники клиенткой организации естественным об­разом, сами подходили к выводу о том, какая же проблема у них является кор­невой или стартовой. Иначе говоря, такого рода структуризация проблемного поля оказывается доказательной, наглядной для работников клиентной орга­низации.

Важным обстоятельством является еще и то, что в таком случае эксперты, работая в группе, совместно проводя такую структуризацию, вырабатывают общее понимание взаимосвязей в рамках этого проблемного поля и, будучи доверенными лицами своих руководителей, могут легче убедить их в необхо­димости именно такого подхода к дальнейшей консультационной работе.