Подумаешь, Andersen.

Еще раз о западном консалтинге в России.

Много нервных разговоров и неуместной жестикуляции вокруг скандала со знаменитой и старейшей аудиторско-консультационной фирмой Arthur Andersen. Помню, году в 1976-м эта фирма первой из зарубежных компаний та­кого профиля делала презентацию своих возможностей в Институте проблем управления АН СССР. Для нас это было открытие нового бизнеса. А всего-то навсего демонстрировалась новейшая по тому времени система документоо­борота. И уже тогда на них посыпались вопросы из зала, главным образом и подозрительного, и провокативного свойства: "А чем вы гарантируете надеж­ность вашей системы, а то вы тут у нас наработаете, напроектируете, а потом уедете, и какой с вас спрос, если система не срабатывает?" Калифорнийцы от-

вечали с недоумением, но терпеливо: "Мнение клиента для нас - закон. Если он чем-то недоволен, то мы бросаем лучшие силы на исправление даже малых промахов наших специалистов. К недовольным клиентам у нас повышенное внимание. А гарантии? Что гарантии? Разве могут быть гарантии больше, чем деловая репутация? В бизнесе это главный капитал".

В зале я видел усмешки и ироничные перемигивания. Нам тогда такие га­рантии казались эфемерными, недействительными.

Шло время. Лет 10 назад случился конфуз с не менее громадной и уважа­емой "Ernst & Young" - из той же "Большой шестерки". Потом эта "шестерка" уменьшилась до "пятерки". Объединились "Coopers & Librand" и "Price Waterhouse", тоже не от хорошей жизни. Вот и еще про одного члена этой "пя­терки" - KPMG - пошли толки о ее роли в сомнительной финансовой отчет­ности фирмы "Xerox". Ну и что?

А вот что. Все подобные скандалы связаны только с аудиторской частью этих гигантов. Они любят называть себя аудиторско-консалтинговыми, но спе­циалисты знают, что консалтинг занимает у них весьма скромную долю. А из этой доли значительная часть приходится на финансово-бухгалтерский кон­салтинг как сопроводительный по отношению к аудиту, фактически он и яв­ляется частью аудита. А вот управленческое консультирование в этой "пятер­ке", как и в окружающей ее "двухсотке", совсем невелико как по обороту, так и по численности персонала, да и по прибыли тоже. Консультационно-управ­ленческие подразделения у этих фирм выделены в отдельные подразделения с оттенком местной аристократии и большой учености, в отличие от рутинной и довольно однообразной аудиторской работы, предельно технологизированной, хотя и кропотливой. Консультанты по управлению там выглядят как интел­лектуалы бизнеса, высоколобые творцы структур, стратегий, мотиваций.

Есть ли у клиентов претензии к этим последним? Как не быть? Бывают, конечно, но они совсем не похожи на нечто аморальное или противозаконное, как это бывает с аудиторами. Причины таких претензий восходят к методоло­гии консультирования, социокультурной адекватности его в тех или иных стра­нах, нарушению сроков сдачи отчетов или неконкретности рекомендаций.

Так что аудит и консалтинг не только разные виды работ и профессий, но и уязвимые точки, типичные слабости у них мало сопоставимы.

Итак, безобразия с аудитом в "Большой пятерке", по сути, не имеют отно­шения к консультантам по управлению, работающим там же. Хотя подмочен­ная репутация в глазах массового клиента отдает сыростью и на эти подразде­ления.

Так что сказки Андерсена - не про нас. Управленческое консультирова­ние не надо путать с аудитом, а западный консалтинг не стоит переоценивать.

Теперь о судьбах "Большой пятерки" в России. Во времена всеобщего обо­жания Запада консультантам по управлению (из этой пятерки прежде всего) выдавались нашими клиентами исключительные авансы, на их счет строились завышенные ожидания и признавались естественными непомерные по бюд­жетам наших организаций гонорары. Я сам встречал у своих клиентов кон­сультантов то из одной, то из другой участницы пятерки. Прошу коллег из этих почтенных организаций извинить меня, но не могу скрыть досаду и удивле­ние, когда наши общие клиенты внимательно и даже как-то по-школьному вслу­шивались в совершенно банальные и неглубокие сентенции западных консуль-

тантов, в то время как нам бы они подобного ни за что не простили. Да мы и позволить себе этого не могли, мы были бы с позором изгнаны. Видимо, посте­пенно всеядность и послушание россиян приучили западных коллег к необя­зательности, к возможности использования на "восточном фронте" слабых сил. Что в конце концов и обернулось сдержанным ропотом, а потом и разочарова­ниями отечественного директорского корпуса.

Западники встряхнулись - начал уходить такой емкий и слабо конкурент­ный рынок. Они подкрепили свои ряды в России профессионалами покрепче и стали набирать в свои московские конторы российскую молодежь, как носи­телей и знатоков местной деловой культуры. Однако обучать их они могли только тем методам, технологиям и проектам, которыми владели сами. Изряд­но расширив таким образом русское западничество.

И что я слышу от своих клиентов теперь? Приглашая меня для работы, кто-то из них нет-нет да и помянет мрачно: "Была у нас попытка решать эти же задачи с иностранными консультантами. Да видно, дальше информационных технологий и тренингов их в управление пускать нельзя - не понимаем мы друг друга, а расходы огромны". Правда, за это время сильно изменилось и со­словие отечественных консультантов. На консультационном рынке наши су­мели включить в фокус конкуренции не только свое знание социокультурной специфики местного бизнеса, но и новые концептуальные, методические раз­работки, получившие вполне платежеспособное признание руководителей предприятий.

И еще один показатель. В начале 90-х на занятиях в Школе консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ слуша­тели безусловное предпочтение отдавали зарубежным преподавателям, теперь отечественные профессионалы ценятся ими куда как выше.