ПРИМЕЧАНИЕ. Чтобы получить нашу форму графика «дожимов», Вы можете прислать мне письмо по электронной почте

Чтобы получить нашу форму графика «дожимов», Вы можете прислать мне письмо по электронной почте. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.

♦ Посылайте письмо на адрес [email protected].

♦ В поле «Тема» (Subject) письма укажите: «*** Константину Бакшту – запрос «Графика дожимов»».

♦ Напишите, что хотели бы получить от нас форму «График дожимов».

♦ В тексте письма обязательно укажите Ваши Ф. И. О., должность, название и адрес Компании, контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю Вам «График дожимов» в электронном виде. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы Вам направить.

3. После этого Вы договариваетесь с сотрудниками о правилах резервирования времени в графике «дожимов». Исходя из своего опыта, Вы говорите, сколько времени надо планировать на один раунд переговоров, включая «дожим» и дорогу. К примеру, если на переговоры Вам нужно в среднем 45 минут и еще 45 минут – на переезд к следующему Клиенту, на один раунд переговоров в графике нужно отводить полтора часа. Если же на переговоры требуется в среднем полтора часа, а на дорогу – час, на один раунд переговоров в графике нужно отводить два с половиной часа.

4. Когда сотрудник планирует финальный раунд переговоров с Клиентом, он смотрит в Вашем графике, где ближайшие незанятые «окна» для «дожимов», и старается назначить встречу с Клиентом на одно из них. Когда встреча назначена, он обводит в графике прямоугольной рамкой планируемое время встречи, вписывает туда название Клиента и свою фамилию, чтобы было ясно, кто забронировал Ваше время.

5. Если все время в Вашем графике на ближайшие две недели уже занято, а Клиент очень серьезный и Ваше участие в переговорах жизненно важно, сотрудник может подойти к Вам и обрисовать ситуацию. Вы можете поддаться на его уговоры и выделить ему дополнительный интервал своего времени для организации встречи. Или Вы можете провести ревизию графика и посмотреть, насколько перспективны уже назначенные встречи. Если выяснится, что какая– то из них явно слабая, Вы можете разрешить сотруднику назначить встречу с серьезным Клиентом вместо слабой встречи, которая уже вписана в график. Поскольку ресурс Вашего времени ограничен, Вы стремитесь оптимизировать его использование так, чтобы за имеющееся время провести переговоры на максимально возможные суммы с наивысшей вероятностью успеха.

6. В нашем примере «дожимщиков» несколько. В этом случае имеет смысл проговорить правила, по которым лучше назначать переговоры на «дожим» с тем или другим «дожимщиком» команды. Например, при ожидаемой сумме сделки $100 000–200 000 лучше приглашать на «дожим» Абрамовича либо Рабиновича, а Вас – только в крайнем случае. На сделки от $1 000 000 и выше нужно приглашать в качестве «дожимщика» Вас. А если будет возможность – то еще и Абрамовича либо Рабиновича, чтобы они, участвуя вместе с Вами в переговорах на такие суммы, тоже потренировались и почерпнули Ваш опыт. Можно также учитывать личный стиль «дожимщиков» и то, на каких Клиентов они воздействуют более эффективно. Например, Вы по опыту знаете, что женщины-руководители становятся практически беззащитными, когда переговоры с ними ведет Абрамович, а против статусных руководителей-мужчин наиболее эффективен Рабинович.

7. Остается еще один важный вопрос: достаточен ли уровень сделок, которые умеют заключать лучшие переговорщики Вашей команды? То есть достаточно ли высок самый высокий в Вашей команде личный порог, например Ваш? Возможно, многие Ваши успешные конкуренты работают с контрактами на значительно большие суммы или Вы сами знаете, что сделки, которые Вы заключаете сейчас, – мелочевка. А значит, Вам нужно тренироваться в переговорах о гораздо более высоких суммах, чем те, к которым Вы привыкли. Но как это сделать, если наиболее крупные контракты в истории Компании заключали именно Вы и ни у кого из сотрудников нет опыта успешных переговоров о более высоких суммах?

8. В этом случае прежде всего нужно определить тот следующий уровень контракта, на который Вы хотите выйти. К примеру, если до сих пор максимальный заключенный Вами контракт был на сумму 500 000 рублей, то заключение контракта на сумму от 1 000 000 до 3 000 000 рублей обеспечит Вам выход на следующий уровень. Если же исторически сумма Вашего максимального контракта – $1 430 000, то выходом на следующий уровень для Вас станет контракт на сумму от $3 000 000 до 10 000 000. Заключение и оплата первого же контракта из этого интервала раз и навсегда выводит Вас как переговорщика на новый уровень.

9. Когда Вы определите интервал сумм контрактов, необходимых Вам для выхода на новый уровень, пора тренироваться в заключении этих контрактов. Здесь действует простое правило: если Вы можете сделать Клиенту предложение на сумму из интересующего Вас интервала, Вы должны его сделать. Разумеется, далеко не первое такое предложение будет принято. Но Вы должны раз за разом тренироваться в переговорах по контрактам более высокого уровня, чтобы проводить их все лучше и лучше. Полезно, чтобы вместе с Вами в таких переговорах участвовали другие сильные переговорщики Вашей команды. Это позволит лучше понимать, как проходят переговоры, и эффективнее придумывать, что и как необходимо изменить в проведении переговоров и самом предложении, чтобы достичь успеха.

ПРИМЕР

Несколько лет назад в развитии моего консалтингового бизнеса наметился тупик. Во-первых, услуги, которые мы тогда предоставляли Клиентам, напоминали набор «Сделай сам». И далеко не все контракты приводили к успешным для Клиентов результатам. Сами Клиенты запрашивали значительно более высокий уровень сопровождения проектов – чтобы мы не говорили им, что делать, а делали вместе с ними все от начала до конца, каждую мелочь. Во-вторых, мы не могли во много раз увеличить объем сопровождения для каждого контракта за те же деньги. При ограниченном ресурсе экспертов Компания просто разорилась бы. В-третьих, продавая контракты той же стоимости, мы еле-еле сводили концы с концами. На выживание денег еще хватало, но ни о каком развитии речь не шла.

Проанализировав ситуацию, мы поняли, что работа с контрактами привычного уровня ведет нас в тупик. Чтобы обеспечить высокий уровень гарантий для Клиентов и вместе с тем зарабатывать не только на выживание, но и на развитие, нужно увеличить объем и стоимость контрактов в семь-десять раз. В наших услугах стоимость увеличивается пропорционально объему: чем больше дней работы экспертов требуется по контракту, тем дороже контракт. При этом стоимость одного дня работы эксперта остается неизменной.

Определив нужный нам интервал стоимости контрактов нового уровня, я распорядился: для переговоров с любым Клиентом, с которым есть хоть какой-то шанс заключить контракт на интересующую нас сумму, обязательно приглашать меня. После этого я начал тренироваться в проведении переговоров о контрактах нового уровня.

За первые пять месяцев тренировок я «запорол» переговоры с тридцатью пятью серьезными корпоративными заказчиками. Мои сотрудники проводили с каждым из них предварительные переговоры в течение одного-двух месяцев до того, как назначить первую встречу со мной. Переговоры с моим участием обычно длились от двух до трех часов. С каждым из потенциальных заказчиков у меня состоялось от одного до трех раундов таких переговоров. И все впустую! Ни с одним из этих Клиентов не удалось заключить контракт даже на минимальную сумму. При этом в те же месяцы я провел немало успешных переговоров о привычных для нас суммах контрактов.

Однако эти тридцать пять Клиентов были запороты не зря. Мы совершенствовали свою работу после каждых неудачных переговоров. За пять месяцев мы полностью поменяли стратегию и тактику проведения подобных переговоров. Коренным образом изменилось само наше предложение, а также его оформление. Например, в первых вариантах предложений планируемый срок сотрудничества составлял восемь месяцев. Позже график сотрудничества и план работ были пересмотрены, и все сотрудничество удалось сжать в три месячных этапа.

Хотя общая стоимость контракта практически не изменилась, Клиенты с гораздо большей заинтересованностью рассматривали предложение о трехмесячном сотрудничестве. Интересный вывод: Клиентам легче принять решение о трехмесячном сотрудничестве со значительно более высокими ежемесячными платежами, чем о восьмимесячном сотрудничестве на ту же общую сумму с ежемесячными выплатами равными долями!

Наконец тридцать шестые по счету переговоры оказались успешными: контракт был заключен и оплачен. Сразу же после этого было заключено еще несколько контрактов нового уровня. Бизнес в целом поднялся на новый уровень и получил мощный толчок к развитию. Вскоре после этого мы начали экспансию нашего бизнеса по России.

10. Одна из важнейших причин, из-за которых Вам сложно заключать сделки на непривычно высокие для Вас суммы, – мандраж на переговорах. Ведя переговоры о такой сумме, Вы чувствуете понятное волнение, неуверенность в себе. Опытный Клиент сразу почувствует это волнение и поймет, чем оно вызвано. И Ваши шансы на успешное заключение контракта стремительно упадут. Поэтому неэффективно вести переговоры о большой сумме только с одним Клиентом. Гораздо эффективнее вести переговоры о больших суммах с несколькими Клиентами параллельно. Когда Вы называете Клиентам на переговорах большие суммы по нескольку раз в неделю, Вы волей-неволей начинаете привыкать к этому порядку цифр. И Клиент уже не чувствует в Вас волнения, когда Вы в очередной раз озвучиваете сумму контракта в несколько миллионов или десятков миллионов долларов. К тому же Ваше обучение проведению переговоров нового уровня проходит значительно быстрее, когда Вы ведете несколько таких переговоров параллельно. Если в процессе переговоров Вы сделали предложение Клиенту на большую сумму, озвучили ее и Клиент обещал обдумать Ваше предложение – это самое золотое время для того, чтобы попробовать «дожать» другие контракты того же уровня! Если же Клиент не только ударил с Вами по рукам, но и сделал первый существенный платеж по контрактам – поздравьте себя! Вы «в дамках»! Вы вышли на контракты нового уровня. И в этот момент самое лучшее, что Вы можете сделать, – «дожать» всех Клиентов, которые только есть у Вас в проработке, на контракты нового уровня.

ПРИМЕР

Когда я сам выходил на контракты нового уровня, я вел переговоры со многими Клиентами параллельно. В один прекрасный день я проводил финальные переговоры с Клиентом «А». Это был первый Клиент, с которым мы предварительно ударили по рукам по контракту нового уровня. Дело было за пару дней до майских праздников. Мы договорились, что встретимся в середине мая, согласуем план работ, окончательно уточним сумму и начнем сотрудничество.

Воодушевленные, мы поехали на переговоры к Клиенту «Б». Поскольку теперь мы были уверены, что можем успешно продавать на такие суммы, переговоры прошли легко. С этим Клиентом мы договорились более конкретно. 18 мая в 16:00 к нему должны были приехать наши эксперты, он должен был оплатить нам первый транш, после чего начиналось сотрудничество.

Майские праздники еще не закончились, когда нам позвонил Клиент «А». Директор сказал, что они погорячились и к сотрудничеству не готовы. Жаль. Но все же у нас остается Клиент «Б», который должен платить 18 мая.

Ожидая платеж от Клиента «Б», мы не сидим сложа руки. 17 мая с утра мы проводим переговоры с Клиентом «В», делаем ему предложение, и он берет два дня на обдумывание.

Днем встречаемся с Клиентом «Г». Переговоры проходят успешно, мы ударяем по рукам и заключаем контракт нового уровня. Клиент сразу же делает первый платеж по контракту. Yes!!! Мы сделали это! Возвращаемся в офис и отмечаем выход на новый уровень контрактов шампанским. Отмечаем слегка, потому что на вечер запланированы еще одни переговоры.

Вечером встречаемся с Клиентом «Д». У меня кураж, а кураж – лучшее состояние для переговоров. Мы ударяем по рукам и заключаем еще один контракт нового уровня. Договариваемся, что первый платеж будет сделан на следующий день с утра.

Восемнадцатого с утра мы получаем копию платежки: «Д» исполнил свое обещание. Теперь у нас уже два контракта нового уровня, по которым пошли платежи. В состоянии эйфории едем к Клиенту «Б» на встречу, которая была назначена еще в конце апреля. У Клиента форс-мажор, и к контракту он не готов. Но мы к этому времени настолько уверены в себе и в пользе нашего сотрудничества, что немедленно договариваемся с ним о частичном сотрудничестве за меньшую сумму.

На следующий день Клиент «В» дает нам согласие на сотрудничество и сразу делает первый платеж. После этого делает платеж Клиент «Б».

В следующие три месяца у нас было больше проблем не с тем, как заработать денег, а с тем, как отработать уже заключенные контракты. Эксперты разрывались между Клиентами, чтобы все успеть.

Несмотря на перегруженность экспертов, нам удалось обеспечить Клиентам достойные результаты. В целом Клиенты остались довольны сотрудничеством. О результатах двух контрактов, заключенных в том мае, Вы можете прочитать в моей книге «Боевые команды продаж» (ИД «Питер», 2007–2008).