ПРИКЛАД. Кришталева ваза в залі для нарад одного банку

Найпростіший

Кришталева ваза в залі для нарад одного банку. Вона несе в собі ніде не записане, але всім відоме правило: запізнився на нараду повинен покласти в неї 500 рублів, в фонд корпоративних культурних заходів.

Більш складний

На тайм-менеджерському семінарі співробітники некомерційної організації, що займається реалізацією міжнародних освітніх програм і проектів, стандартизували ефективний спосіб командної роботи з держорганами. Було вирішено завести на видному місці аркуш ватману, на який кожен співробітник, що збирається з серйозним завданням в будь комітет чи міністерство, прикріплював стікер з відповідним «сповіщенням» для решти. Його колеги могли додавати стікери з дрібними попутними завданнями: «поцікавився, будь ласка, в Іванова з сусіднього відділу про те-то», «забери у Петрова для мене такі-то документи» і т. п. Таким чином вдалося істотно скоротити витрати часу на поїздки, ефективно ввести в командну роботу нове правило, не створюючи при цьому ніякого формального регламенту.

Якщо в діяльності компанії активно використовуються інформаційні технології, можуть бути надзвичайно корисні готові текстові блоки і форми у відповідних програмах, наприклад, в MS Outlook можна настроювати користувальницькі форми подання завдань, включаючи в них необхідні при постановці завдання поля. Така форма, з'являючись перед менеджером при постановці завдання для підлеглого, сама «нагадає», які значимі параметри задачі необхідно вказати.

«Одним із напрямків роботи у проекті впровадження тайм-менеджменту була формалізація процесу узгодження договорів. Для управління процесом була розроблена форма завдання, що визначає основні параметри відстежувати договору (рис. 7.4, 7.5). Форма створена без програмування, на базі «штатних» можливостей MS Outlook і містить дві вкладки: «Контроль» (для керівника, який ставить задачу), і «Виконання» (для співробітника, відповідального за проведення договору)».

Рис. 7.4. Форма узгодження договорів

Керівник задає на вкладці «Контроль» основні параметри договору, після чого відправляє завдання виконавцю за допомогою функції «Призначити». Співробітник, який отримав завдання, на вкладці «Виконання» бачить весь порядок своїх дій і відзначає їх здійснення.

Всі зміни, внесені виконавцем у задачу, відображаються в «материнської» задачі у керівника. Також у керівника налаштоване спеціальне табличне користувальницьке уявлення, що дає огляд всіх договорів. У цьому поданні керівник може змінювати пріоритетність договорів залежно від поточної ситуації, контролювати терміни їх узгодження, бачити статус договору - його узгодженість з різними департаментами. Засоби автоматичного форматування дозволили налаштувати просту сигнальну систему, що виділяє договори різними кольорами і шрифтами в залежності від близькості планового терміну погодження до сьогоднішнього дня. Ця проста оглядова матриця зробила процес узгодження договорів більш «прозорим» і керованим, дозволила більш жорстко ставити і відстежувати цільові орієнтири за термінами проходження договору.

Селютин А., заст. директора Департаменту інформатизації ВАТ «РАО ЄЕС Росії»

Рис. 7.5. Відображення етапів узгодження договору

Завершуючи тему корпоративних стандартів, варто зауважити, що, як казали давні римляни, найкращий закон - це всього лише фіксація усталеного звичаю. Найкращий стандарт у багатьох випадках - формалізація прийомів, які люди знайшли і ввели в ужиток самі. Саме такі стандарти бувають найбільш працездатні, прості та ефективні.

7.7. Напрямки подальших досліджень

Темі корпоративного впровадження тайм-менеджменту всього кілька років. Вперше вона заявлена ​​в монографії Г. А. Архангельського «Організація часу: Від особистої ефективності до розвитку фірми», перше видання якої вийшло в 2003 р. Природно, в такому молодому напрямку тайм-менеджменту існує маса цікавих можливостей для дослідника.

Одне з ключових таких напрямків - оцінка економічної ефективності впровадження тайм-менеджменту в залежності від характеру діяльності підрозділу, в якому він впроваджується. Можна намітити кілька напрямків такого роду досліджень. Наприклад, у підрозділах, безпосередньо «продаючих час» співробітників (аудитора, консультанта, юриста), економія часу, прямо виражається у грошах в залежності від розміру вартості години цього фахівця для клієнта.

1. Відділи продажів. При зменшенні витрат часу менеджерів з продажу на допоміжні операції і збільшенні - на безпосереднє спілкування з потенційними клієнтами можна прогнозувати практично прямо пропорційне збільшення обсягів продажів (можливі винятки, обумовлені ринковою ситуацією). Також доцільна оцінка швидкості реагування на запити потенційних клієнтів і порівняння її з аналогічними параметрами роботи конкурентів, як одного з ключових чинників конкурентоспроможності.

2. Сервісні підрозділи, безпосередньо взаємодіють з клієнтом. В даному випадку при ефективній організації часу збільшується якість сервісу для клієнта, яке може бути пов'язане з фінансовими показниками через цінову політику, політику знижок, порівняння з ціновою політикою і рівнем сервісу конкурентів.

3. Внутрішні підрозділи, що не взаємодіють з клієнтом. У даному випадку зв'язок часових показників з фінансовими може бути проведена через розміри фонду оплати праці або рівень лояльності персоналу (більш організована і передбачувана діяльність, менша кількість стресів і «переробок» підвищують лояльність співробітника, яку неважко пов'язати з фінансовими показниками в умовах недостатньої якості пропозиції на ринку праці).

Окремого дослідження заслуговує тайм-менеджмент в роботі топ-менеджерів і ключових фахівців. Тут можлива двояка оцінка:

1. Безпосередня оцінка вартості зекономленого часу через розмір компенсації топ-менеджера.

2. Оцінка швидкості просування ключових проектів через встановлення зв'язку збільшення щотижневого бюджету часу, який топ-менеджер може приділяти керованому ним проектом, зі зниженням термінів реалізації цього проекту. Швидкість реалізації проектів, спрямованих на розвиток компанії (впровадження нових систем управління, запуск нових продуктів і т. п.), як правило, допускає пряме чи непряме зв'язування з фінансовими показниками роботи компанії.

Вирішення означених завдань оцінки економічної ефективності впровадження корпоративного тайм-менеджменту є одним з пріоритетних напрямків розвитку російської наукової школи тайм-менеджменту. Їх рішення буде істотним внеском як у розвиток наукової дисципліни тайм-менеджменту, так і в практику управлінського консультування, і відповідно, у підвищення ефективності і конкурентоспроможності російських підприємств.