Передумови та визначення корпоративного тайм-менеджменту

Тайм-менеджмент спочатку склався як практична дисципліна, що розвивається більшою мірою консультантами з управління, ніж вченими. Ряд вітчизняних і західних фахівців з управління розробляли практичні технології планування, пропонуючи їх менеджерам-практикам у формі книг і навчальних курсів.

Як правило, застосування або незастосування технологій тайм-менеджменту оставлялось керівництвом організації на власний розсуд співробітника. Тому в науковому менеджменті порівняно рідко порушувалися питання самоменеджменту та персональної організації праці. Класики наукового менеджменту, наприклад, Ф. У. Тейлор, вперше поставили питання про централізований впровадженні технологій персональної організації праці, розглядаючи при цьому в основному фізична праця.

У 20-і роки XX в. директор Центрального Інституту Праці А. К. Гаст механістичного підходу в такому впровадженні «зверху» протиставив ідею «організаційно-трудової бацили», що спонукає співробітника організації самостійно вдосконалювати робочі процеси. Голова Ліги «Час» П. М. Керженцев з загальної організації праці переніс акцент на час, став розглядати його як один з найважливіших ресурсів організації і співробітника.

Нарешті, класик західної теорії менеджменту П. Друкер, звернувши увагу на складність управління творчим і управлінським працею «зверху» без задіяння самостійної ініціативи співробітника, позначив завдання підвищення ефективності управлінського і творчої праці як ключову для менеджменту в XXI в.

Таким чином, в історії питання про управління часом співробітника організації можна виділити дві основні гілки досліджень: класичний тайм-менеджмент і напрямки загального менеджменту, так чи інакше зачіпають питання персональної організації праці. Ці гілки в ході розвитку зближуються, що робить закономірним постановку питання про розробку методів вбудовування тайм-менеджменту в корпоративний менеджмент.

Корпоративний тайм-менеджмент - сукупність технологій «вбудовування» методів тайм-менеджменту в систему управління організацією.

Таким чином, якщо корпоративний менеджмент - шлях «зверху вниз», від побудови системи до ефективності входять до неї елементів, зокрема, ефективному використанню часу співробітника, то особистий тайм-менеджмент - шлях «знизу вгору», від персональної ефективності співробітників до підвищення ефективності підрозділу чи організації.

7.3. Тайм-менеджмент в програмі корпоративного університету

Першим кроком корпоративного впровадження тайм-менеджменту, як правило, є навчання. Але звичайний тренінг не дає максимального результату, якщо його не супроводити певними перед-і пост-тренінговими заходами, не зробити логічним елементом системи корпоративного навчання. Наведемо технологію такого вбудовування тайм-менеджменту в програму корпоративного університету або навчального центру на прикладі реального проекту.

Розповідає Наталя Беккер, менеджер корпоративного університету компанії «Вімм-Білль-Данн»:

«Формуючи програму корпоративного університету, в першому ступені навчання ми виділили чотири ключових навику, необхідних нашим менеджерам: управлінська майстерність, переговори, презентації і тайм-менеджмент. Участь в програмі навчання є не просто добровільним, а й у певному сенсі привілеєм.

Співробітник компанії повинен обгрунтувати необхідність своєї участі в програмі. Це істотно підвищує мотивацію на навчання».

Навчання тайм-менеджменту в курсі корпоративного університету проходить за наступною схемою:

1) учасники тренінгу заповнюють профілюючі анкети, що дозволяють оцінити рівень їх ТМ-компетенції і зробити навчання більш індивідуалізованим;

2) проводиться дводенний тренінг за програмою «Тайм-менеджмент: гнучкі методи», адаптованої до специфіки діяльності компанії. У Москві тренінг проводять фахівці компанії «Організація Часу»; в регіонах - пройшли спеціальний курс підготовки корпоративні тренери;

3) в ході тренінгу учасники починають роботу з авторським посібником «Навчальний органайзер», що є своєрідним «самовчителем з тайм-менеджменту». У ньому дані прості вправи і пустографки, що дозволяють закріпити матеріал тренінгу. Учасник після тренінгу не залишений «один на один» з тайм менеджментом, у нього є чіткий алгоритм дій;

4) через місяць після тренінгу проводиться 4-годинний пост-тренінг. На ньому аналізуються успіхи і невдачі першого етапу застосування тайм-менеджменту. Зокрема, всі учасники, повністю пройшли «Навчальний органайзер», отримують приз - книгу «Тайм-драйв»;

5) через кілька місяців після курсу учасники пишуть есе, що відображають зміни в організації їх роботи.

Така схема дозволяє істотно підвищити ефективність навчання. На кожному етапі корпоративний університет активно взаємодіє зі співробітником, його керівником і ТМ-тренером, для того щоб всі досліджувані техніки знаходили реальне застосування. Одним з цікавих побічних ефектів навчання стає те, що керівники вищих рівнів, бачачи явні успіхи підлеглих в організації часу, самі висловлюють бажання взяти участь в аналогічних тренінгах.

Ось що написав в есе за підсумками курсу начальник відділу Тимашевского молочного комбінату Євген Іванов:

Я був призначений на посаду начальника відділу інформаційних технологій. У зв'язку з цим значно розширилося коло обов'язків і повноважень, в порівнянні з раніше виконуваної роботою. Не всі поставлені завдання вдавалося вирішити в термін, доводилося значно затримуватися на роботі, а це призводило до конфліктів у сім'ї.

Після тренінгу «Особиста ефективність» першим ділом почав регулярний хронометраж. В результаті були виділені поглиначі часу, була отримана структура витрат часу, з'явилися об'єктивні дані, які групи справ скільки часу споживають. Також я створив в MS Excel свій органайзер, в якому розписав цілі, стратегічні, тактичні й оперативні завдання на період поточного року, зробив двомірний графік робочого тижня, створив сторінку регулярних справ. На кожного співробітника відділу заведена своя сторінка, до якої вноситься завдання співробітникові і відмітка про виконання. Цей файл дуже допомагає організувати мою роботу і роботу відділу. Більшість запланованих справ вдається вирішити вчасно.

Значно зрушили великі, «важливі, але нетермінові» завдання, наприклад, налагодити управління ліцензіями на програмне забезпечення на комбінаті, що вимагало цілого комплексу заходів. Покращилася здатність бачити частини великих завдань, визначати пріоритетність їх вирішення. У підсумку великі, що здавалися непідйомними завдання вдається вирішити.

7.4. Діагностика та атестація ТМ-навичок

Наступний крок після організації системи навчання тайм-менеджменту - діагностика тайм-менеджменту в підрозділах та атестація ТМ-навичок співробітників.

Діагностика проводиться у формі анкетування за кількома ключовими критеріями. Результатом є побудова ТМ-профілю - простий діаграми, яка відображає ситуацію в компанії або підрозділі за всіма аспектами тайм-менеджменту (рис. 7.1).

Профіль будується на основі даних, отриманих від анкетування команди менеджерів по трьох основних напрямках впровадження тайм-менеджменту в компанії:

• л і ч н и й т а ї м-м е н е д ж м е н т - з т е п е н ь в л а д е н і я н а в и к а м и т а ї м-м е н е д ж м е н т а в з р е д н е м п о д а н н о ї р р у п п е м е н е д ж е р о в;
• до про м а н д н и й т а ї м-м е н е д ж м е н т - до а ч е с т в о Т М-в з а й м о д е і ​​з тонн на і я п о г о р і з о н т а л і в н у т р і до про м а н д и;
• до про р п о р а т і в н и й т а ї м-м е н е д ж м е н т - до а ч е с т в о Т М-в з а й м о д е і ​​з тонн на і я м е н е д ж е р а з о с в о й м і п о д ч і н е н н и м і.

Аналіз побудованого ТМ-профілю дозволяє виявити проблемні ТМ-складові щоденної діяльності кожного співробітника, підрозділу і організації в цілому. Проведення повторного анкетування (після завершення навчання) дозволяє оцінити його ефективність.

Рис. 7.1. ВАТ «Банк24.ру» - ТМ-профіль команди топ-менеджерів

ТМ-діагностика дозволяє оцінити спільне володіння ТМ-навичками команди менеджерів. Одночасно або роздільно з нею може застосовуватися методика ТМ-атестації, що служить для оцінки особистих ТМ-навичок кожного керівника чи спеціаліста.

«У ході розвитку нашого бізнесу ми прийшли до висновку, що без підвищення внутрішньої корпоративної ефективності і в першу чергу ефективності особистої, стрімкий розвиток і виграш на висококонкурентний поле неможливий. Особисто мені дуже допомогло використання навчального органайзера, цей інструмент виявився якраз для мене - все розжовано і готове до негайного вживання, тим не менш, є можливість підлаштувати все під себе.

На сьогоднішній день весь персонал нашого банку пройшов корпоративний тренінг по тайм-менеджменту. Послідовно, крок за кроком, ми провели навчання всіх співробітників основам організації часу. Дивно, що персонал сприйняв це навчання не як «щось, всіяне зверху», а саме як можливість навчитися «мистецтву встигати», необхідність освоєння якого давно назріла. Паралельно проводилися діагностика тайм-менеджменту на рівні топ-менеджерів і в підрозділах, а також атестація ТМ-навичок персоналу.

Банк24.ру першим серед російських кредитних установ отримав сертифікат відповідності міжнародним стандартам якості ISO 9001:2000. Процес підготовки до сертифікації показав, що ТМ став нам хорошим другом і помічником. Сьогодні тайм-менеджмент є корпоративним стандартом для всього персоналу Банку.»

Дьяконов Б., канд. пед. наук, виконавчий директор ВАТ «Банк24.ру».

«Десять заповідей тайм-менеджменту»

Діагностичний ТМ-профіль будується на підставі оцінок по десяти основним критеріям, що охоплює всі ключові аспекти тайм-менеджменту. Число «десять» вибрано виходячи з того, що кожному критерію порівнюється «заповідь тайм-менеджменту». Як висловився один керівник корпоративного ТМ-проекту, «щось має залишитися після того, як все забудеться». Таким «сухим залишком» і повинні бути «Десять заповідей тайм-менеджменту» (табл. 7.1).

Коротенько зупинимося окремо на кожному критерії.

1. Матеріалізованность. Ефективний тайм-менеджмент починається з матеріалізації завдань, думок, планів, домовленостей. Наявність всіх завдань на зовнішніх носіях (бажано електронних) дозволяє в особистій роботі звільнити мислення для пріоритетних питань і скоротити витрати часу на пошук інформації. У командному тайм-менеджменті матеріалізація допомагає уникнути «незамінності від неорганізованості», легко передавати завдання по горизонталі. Зокрема, грамотно налагоджена матеріалізація завдань знижує ряд ризиків, пов'язаних із звільненням співробітників. Який звільнився співробітник може понести з собою паперовий щоденник з корисними контактами, але він не зможе забрати налагоджену в MS Outlook систему огляду завдань, структуровану за певними, всім відомими правилами.

2. Вимірність. Необхідність кількісного вимірювання показників в загальному менеджменті - практично аксіома. Те ж саме вірно у відношенні і особистого, і командного тайм-менеджменту. Тільки запровадження об'єктивних кількісних показників дозволяє по-справжньому системно управляти часом. Як правило, показники застосовуються при хронометраж для аналізу витрат часу. Наприклад, «частка часу на пріоритетні завдання», «витрата часу на завдання, які виконував сам, хоча міг би делегувати».

В ході корпоративного проекту в групі компаній «MC-Bauchemie-Russia», що входить до трійки лідерів російського ринку будівельних сумішей, керівник одного з департаментів шукав спосіб «замотивувати» підлеглих на самостійне впровадження тайм-менеджменту, подолати природну недовіру до нової технології. Спрацював простий прийом. На видному місці був повішений аркуш паперу, на якому в ході робочого дня відзначалися основні завдання, вирішені за день. В кінці дня червоним відзначалися «авральні» завдання, яких нерідко бувало більше 50%. Цей простий вимірювач дозволив наочно продемонструвати співробітникам важливість планово-попереджувальних робіт, час на які до того виділялося з працею. Більш того, співробітники самі склали графік планово-запобіжних робіт і самі розподілили між собою обов'язки по його виконанню. Завдяки простому измерителю люди зрозуміли: вигідніше сьогодні вкласти годину в запобігання пожежі, ніж завтра витратити тиждень героїчних зусиль на його гасіння.

3. Системність. В особистій роботі цей критерій оцінює узгодженість завдань і проектів, «синергетичний ефект» їх взаємодії. У командному тайм-менеджменті це один з ключових критеріїв, що відповідає на питання: «Чи є команда єдиним цілим, результативність роботи якого вище суми результатів кожного вхідного в команду менеджера?»

4. Гнучкість. Тайм-менеджмент часто ототожнюють з жорстким плануванням, «розписом себе по хвилинах». Але план - не самоціль. Плани як в особистому, так і в командній роботі повинні бути максимально простими, гнучкими, що дозволяють легко «ловити» виникаючі можливості.