Причины дефицита времени, непосредственно связанные с личностью

К третьей группе отнесем факторы, которые непосредственно зависят от личности руководителя. Это постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время.

Рассмотрим эти факторы:

1. Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

2. Постоянные доработки дома. Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг, когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени, отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает очень даже тяжело.

3. Суетливость. Суетливость является результатом плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое дело взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и из-за этого происходит трата времени.

Методы планирования времени

Матрица Эйзенхауэра, или Принцип Эйзенхауэра, или Метод Эйзенхауэра - техника расстановки приоритетов, использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными. Считается, что именно 34 президент США Дуайт Эйзенхауэр предложил ее и сделал стандартом своей работы. Эйзенхауэр выделил следующие 4 категории дел по критериям – важности и срочности.

o Группа A – это задачи важные и срочные. Для хорошей успеваемости в работе рекомендуется не более 1–3 таких задач в день. Если же их количество превышает эти цифры, то это уже аврал.

o Группа B – это задачи важные, но не срочные. Если не уделять им должного внимания, они обязательно перейдут в группу A, что обязательно приведет к авралам.

o Группа C – это дела срочные, но не важные. Такие дела ежедневно присутствуют в большом количестве и часто отвлекают от дел групп A и B. Задачи этой группы руководителю не стоит решать самому. Различные телефонные звонки, почта, обращения сотрудников, и т. д. – все это дела группы С.

o Группа D – дела не важные и не срочные. На них вообще не стоит обращать внимания. Со временем они, конечно, могут оказаться в группе В или С, но до этих пор не надо ничего предпринимать самому, вы должны быть заняты проблемами групп А и В. Количество задач этой группы, как правило, неограниченно.

Принцип Парето, или Закон Парето, или принцип 20/80 - эмпирическое правило, введённое социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата». В приложении к тайм-менеджменту это правило звучит так: 20% дел (и затраченного времени) дают 80% результатов; 80% дел (и затраченного времени) дают 20% результатов. В связи с этим следует вначале выделить те 20% дел, которые дают максимальный результат и начинать с них.

Диаграмма Ганта - это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу времени. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали, по горизонтали задается временная шкала. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня». Диаграмма Ганта дает возможность:

• Увидеть и визуально оценить последовательность задач и их относительную длительность;

• Сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач;

• Детально проанализировать реальный ход выполнения задач. На графике отображаются интервалы времени, в течение которых задача: выполнялась, была приостановлена, возвращалась на доработку и т.д.

Система ежедневного планирования «АЛЬПЫ»

Существует традиционная и широко используемая в международном тайм-менеджменте система ежедневного планирования «АЛЬПЫ».

Охарактеризуем подробнее каждый из пяти этапов системы «Альпы»:

1. Необходимо записать все задачи на день Важно учитывать следующее:

А. Количество задач должно быть оптимальным. Обычно ежеднев­ные задачи имеют небольшой масштаб (в смысле затрат сил и време­ни), поэтому их количество вполне соответствует «магическому чис­лу» 7±2. В исключительных случаях (если речь идет об отдыхе или, наоборот, о выполнении серьезных масштабных задач) их количество может быть небольшим (менее 3-4).

■■

Б. Задачи должны быть согласованы со списком задач (целей) на не­делю или даже месяц. Некоторые из планируемых дневных задач мо­гут полностью совпадать с планами более высокого уровня (напри­мер, важная деловая встреча, которая планировалась за месяц, но должна произойти именно сегодня). Главным же следствием данного правила является то, что по возможности необходимо избе­гать ежедневного планирования и исполнения лишних, «пустых» за­дач, не вносящих никакого вклада в реализацию ваших планов более высокого уровня (недельных, дневных и др.)

2. Сразу же после составления списка задач распределите их по важности, то есть расставьте приоритеты. Для этого можно использовать метод АBC - задача должна быть выполнена обязательно и в первую оче­редь; B - достаточно важно и желательно, чтобы данные задачи были выполнены, но только после выполнения задачи А; C если останется время после выполнения задач А и B, то хоро­шо бы выполнить и эти задачи.

3. Оцените, сколько времени требуется для выполнения каждой за­планированной на день задачи. Попробуйте предположить «идеаль­ное время», в течение которого поставленная задача действительно будет качественно решена. «Идеальное время» предполагает не толь­ко представление об общей продолжительности выполнения задачи, но также привязку исполнения к определенному времени суток, га­рантирующую наибольшую эффективность деятельности.

4. Продумайте возможности рационализации (как можно выпол­нить задачу быстрее, проще, с меньшими затратами сил и ресурсов и т. п.) и делегирования каких-либо задач.

5. В конце дня обязательно проконтролируйте выполнение постав­ленных задач. Какие задачи выполнены, а какие не выполнены? Какие задачи выполнены полностью, а какие частич­но? По каким причинам? С какими помехами вы столкнулись? Какие рационализаторские идеи принесли успех? Что удалось делегировать?

Хронометраж - метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий. Относится к российской традиции в истории развития тайм-менеджмента. Хронометраж позволяет провести «аудит» и «инвентаризацию» времени, выявить «поглотителей времени». Для того, чтобы провести хронометраж рекомендуется записывать все свои дела с точностью до 5-10 минут в течение хотя бы 2х недель.

Общие принципы планирования времени

Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 10 % общего планового времени.

Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные.

Это происходит следующим образом: исходя из цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы, в ближайший год), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера.

Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми.

Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования.

Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

1. Во-первых, следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом - ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

2. Во-вторых, следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.

3. В-третьих, не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.

4. Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время. Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время.

5. Для решения вопросов, связанных с перепоручением дел, следует сортировать дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно. Важные, но несрочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка - для этого желательно всегда иметь его под рукой.

6. Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.

7. Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства.