Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом организации 1 page

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 18Следующая ⇒

Критерии	Японская	Американская	Российская
оргзнизэции работы	философия	философия	философия
Основа	Гармония	Эффективность	Смешанная
организации
Отношение	Главное - выполнение	Главное - реали-	Главное - реали-
к работе	обязанностей	зация заданий	зация заданий
Конкуренция	Практически нет	Сильная	Практически нет
Гарантии для	Высокие	Низкие	Низкие
работника	(пожизненный наем)
Принятие	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
решений
Делегирование	В редких случаях	Распространено	Распространено
власти
Отношения с	Семейные	Формальные	Смешанные
подчиненными
Метод найма	После окончания учебы	1о деловым качествам	Смешанный
Оплата труда	В зависимости	В зависимости	Смешанная
	от стажа	от результатов

При формировании философии управления персоналом отечественных организаций необходимо учитывать российскую специфику, которая заключается в следующем.

1. Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость (наличие неосвоенных территорий), необъятность русской земли. Западноевропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.

· 2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. В нем выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.

· 3. Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.

· 4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в организациях сложилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые сплачивают коллектив.

· 5. В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40-50-летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России.

· 6. Характер россиянина является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Он гибок, свободен от штампов, мудр, добр, терпим. В то же время в значительной степени аморален, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен к не всегда обоснованным решительным действиям, риску.

· 7. Следует сохранить и закрепить в характере россиянина положительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства (сначала для общества, а потом для себя). Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в своей деятельности.

· 8. Свою свободу (согласно российской философии) человек ограничивает во имя Бога, России, общественных интересов, близких, во имя своей совести, которая не позволяет причинять зло другим людям. Свобода всегда способствовала дисциплине, порядку.

· 9. В настоящее время в связи с переходом к рынку людям старшего и среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. Развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколений, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и смешанной стал шоком для россиянина. Этот процесс идет гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости людьми и приспособления к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных результатов, рвачеству и бездуховности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов.

· 10. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит перед ним проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. В организациях необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимости, равенства.

•11. Гармоничное развитие российского общества возможно при условии акцента на личность, вбирающую в себя весь накопленный человечеством опыт. Только так российская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю российскую культуру. Преобразование России возможно, если будет оказана действенная культурная и духовная помощь каждому конкретному человеку в соответствии с его интересами и возможностями.

•12. Российская философия основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность жизни, уравновешивающую два философских начала. Формирование мотивацион-ных механизмов в конкретной организации должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

(Аспекты разработки стратегии развития человеческих ресурсов) Стратегия развития человеческих ресурсов (РЧР) направлена на получение образования, обучение, тренинги и тем самым повышает индивидуальные командные и организационные показатели работы. Главной задачей стратегии РЧР компании является создание условий при которых реализуется скрытый потенциал сотрудников, при этом скрытый потенциал – это не просто способность сотрудников приобретать и использовать новые навыки и знания, а и множество идей, которые до сих пор не были обнаружены и которые позволят компании стать эффективной. Стратегия развития человеческих ресурсов предлагает широкий и перспективный взгляд на то, как политика и практика в области РЧР могут содействовать в реализации стратегий бизнеса. Она следует за бизнесом, так как стратегия РЧР вытекает из стратегий бизнеса, и ее роль позитивна, поскольку она содействует достижению целей бизнеса. Основным убеждением, на котором основывается стратегия РЧР, является то, что человеческие ресурсы компании являются главным источником конкурентоспособности. Стратегическими целями РЧР является разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала, в том числе и создание такой среды в организации, где всячески поощряется стремление сотрудников к развитию. Стратегия РЧР также касается планирования и реализации саморазвития сотрудников. Ключевыми элементами РЧР являются: • Развитие – рост и реализация способностей и потенциала личности посредством обучения и получения образования, • Образование – получение общих (широких) знаний, • Обучение – изменение поведения с помощью обучающих программ и инструкций, которые дают сотруднику возможность достичь необходимого уровня знаний, умений и компетенции для эффективного исполнения порученной ему работы. Стратегия РЧР опирается на философию РЧР и стратегию управления человеческими ресурсами. Философия РЧР компании может заключаться в следующем: • развитие человеческих ресурсов вносит основной вклад в успешное достижение организационных целей, и что инвенстирование в это развитие выгодно для организации, • стратегия РЧР должна помогать осуществления стратегий бизнеса и человеческих ресурсов, • развитие человеческих ресурсов всегда должно быть связано с показателями деятельности компании и вносить основной вклад в достижение итоговых результатов, • каждому в организации должна быть представлена возможность обучаться: развивыать свои навыки и знания до максимально возможного уровня, а также осуществлять карьерный рост, • инвестиции в РЧР должны быть окупаемыми, • развитие человеческих ресурсов направлено как на бизнес – результаты компании, так и на сотрудников компании. Стратегические цели РЧР в компании реализуются с помощью политик в области обучения, управления карьерой, а также конкретных регламентирующих процесс РЧР документов - положений об обучении, о наставничестве, о коучинге, о карьере и т.д.

ОЦЕНКА РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации, а также успешное решение производственных задач. Оценка работы персонала, с другой стороны, позволяет более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определить направления их развития и стимулируя потребность в обучении и в повышении квалификации. Существуют следующие методы оценки работы персонала: • установление стандартов и нормативов; • оценка на основании письменных характеристик; • оценочные шкалы; • методы ранжирования; • заданное распределение; • оценка рабочего поведения; • управление по целям как метод оценки эффективности. Установление стандартов и нормативов При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат pаботы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса 1. Каковы реальные возможности каждого работника? 2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания? 3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций? Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств. Специалисты в сфере управления производительностью утверждают, что высокой производительности достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто самым сложным для специалистов по организации труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большему «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении рабочих нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов. Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени, оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для повышения готовности работников работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности. Преимущество подхода, в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые. Оценка на основании письменных характеристик В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.). Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных. Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем: • Объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно. • На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле. • Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации! полученных результатов. В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики. Шкалы оценки Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др. При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оценочные шкал должны иметь следующие характеристики: • Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников. • Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий. • Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; «избегает самостоятельных решений и действий в работе», чем (1) высокая, (2) средняя и (3) низкая инициативность. • Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо», «очень плохо»; при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, например, следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность», «средняя эффективность», «низкая эффективность». • Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности. Методы ранжирования В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они: • просты в использовании; • позволяют легко разделить хороших и плохих работников; • дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижения в должности и др.). Существует несколько разновидностей ранжирования: • прямое ранжирование; • чередующееся ранжирование; • парное сравнение. Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший низший. Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации. При чередующемуся ранжированию руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного. Метод парного сравнения лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный. Заданное распределение Известно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам. Оценка рабочего поведения Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником! Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника. При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы, содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа. Дополнительные трудности, связанные с использованием этого метода, заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной группы могут рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий могут не встречаться вообще. По этому для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

ОЦЕНКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ

Без объективной оценки управленческих работников и особенно руководителей не добиться получения положительных результатов деятельности как организации в целом, так и каждого сотрудника. В связи с этим применение современных методов оценки руководителей сегодня приобретает особое значение. Важнейшим направлением кадровой работы является целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Основные кадровые ситуации, при которых необходима оценка персонала: • оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную руководящую должность, • текущая периодическая оценка руководящих работников, • оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную руководящую должность. Действительно, при приеме на работу необходимо определить наличие или отсутствие у кандидата необходимых для эффективной работы качеств, дать описание его особенностей. При продвижении сотрудника по служебной лестнице надо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций. При обучении работника необходимо оценить уровень его профессиональных компетенций, выявить перечень знаний, навыков, которыми ему необходимо овладеть; определить направления, по которым должно идти обучение и развитие. В отечественной и зарубежной практике управления различают качественные и количественные методы оценки персонала Основными качественными методами оценки персонала являются: • биографический метод, • система устных и письменных характеристик, • описание результатов деятельности за определенный период. Основные количественные методы: • система классификации по порядку, • метод балльной оценки, • метод ранжированной бальной оценки. Методика оценки руководящих сотрудников имеет определенные отличия от методики оценки специалистов или представителей рабочих профессий. Результаты труда управленческого персонала зачастую становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. Поэтому выбор метода оценки руководителей является довольно сложной задачей. Данная система оценки должна учитывать стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы, отраслевую специфику. При выборе системы оценки необходимо обращать внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом, принятым в организации (системам компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения), чтобы избежать конфликтов и противоречий. Учитывая это, для оценки управленческого персонала оптимальным является комбинированный метод или метод определения потенциала работников. Комбинированный метод оценки персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов. Самым продолжительным и требующим особого внимания является подготовительный этап. Именно от его проработанности во многом зависит эффективность всей процедуры оценки. Если подготовка к оценке персонала проведена правильно, то основной этап - проведение оценки - не вызовет каких-либо трудностей. Подготовительный этап включает в себя: • выпуск нормативных документов по проведению оценки (приказ, определение и утверждение состава группы экспертов, план-график обучения экспертов, проведение оценки), • организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения оценки. • подготовка материалов для оценки (оценочных листов и пр.), • выбор и подготовка субъектов оценки, • подготовка персонала, осуществляющего оценку, к предстоящей процедуре. Основным этапом является, собственно, проведение оценки управленческого персонала. Завершающий этап - это подведение итогов в форме группового обмена мнениями экспертов. Он состоит из: • подведения итогов в форме группового обмена мнениями экспертов, • предоставления обратной связи, • использования результатов оценки. Использование результатов оценки управленческого персонала реализуется в виде разработки рекомендаций по следующим направлениям: • возможность включения в резерв и исключения из него; • возможность использования на руководящей должности и/или предпочитаемые области деятельности; • рекомендуемая подготовка с учетом индивидуальных особенностей Основное достоинство сотрудников службы персонала, проводящих процедуру оценки работников, - их профессионализм. Именно сотрудники данных служб разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их применение на практике. Они помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения руководителей, проводят опросы и обследования для выяснения эффективности действующих систем оценки. Эти службы организуют хранение оценочной информации, которая представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в наборе дополнительного персонала, составления программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и решения вопросов оплаты работников. Количество экспертов разного уровня, привлекаемых к работе по оценке потенциальных возможностей руководящего работника, должно быть не менее трех. Это позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов. При формировании резерва номенклатуры руководителя компании для участия в оценке в состав экспертной группы включают: • вышестоящего руководителя оцениваемого; • заместителя руководителя компании по управлению персоналом; • экспертов (непосредственного руководителя, психолога-эксперта). Эксперты проводят целенаправленное собеседование с оцениваемым работником. Ему задаются различные вопросы, вытекающие из содержания критериев оценки потенциала руководящих работников. Критериями оценки потенциала сотрудника могут стать: • амбициозность - желание брать на себя большую ответственность, принимая риск и обязательства, связанные с подобным продвижением, • тонус - совокупность резервов человека, благодаря которым он может противостоять внешнему давлению, • динамизм - способность мобилизовать себя и сконцентрировать силы для осуществления намеченного, • прогнозирование событий - способность предугадать будущее благодаря правильному пониманию окружающей обстановки с тем, чтобы лучше осуществлять сегодняшнюю и подготавливать будущую деятельность, • масштабность взглядов - способность взглянуть на конкретную ситуацию более широко, глобально ее осмыслить, • обоснованность суждений - умение выделять в целом детали, существенные для деятельности (быстрое и достоверное первое впечатление), и эффективно их использовать для достижения цели (умение реагировать и прагматизм), • коммуникативность - умение высказаться так, чтобы тебя поняли (выражение того, о чем думаешь), и умение понять другого (выслушать и принять во внимание другие точки зрения), • руководящие способности - способность управления средствами и персоналом для достижения целей, что требует умения организовывать проекты и руководить коллективом для их реализации, • харизма - влияние, обаяние, исходящее от внутренней силы (мужество поступать согласно своим убеждениям). Потенциал сотрудника по каждому критерию может иметь три уровня – высокий, средний и низкий. Критерии оценки потенциала позволяют определить потенциал сотрудника как руководителя. В процессе собеседования выявляется:• профессиональная направленность; • цели, которые ставит перед собой оцениваемый управленческий работник; • ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе; • умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки и т. д. СОБЕСЕДОВАНИЕ Установочное СОБЕСЕДОВАНИЕ представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы и/или менеджером, в которой при обмене информацией, с одной стороны, собираются данные о профиле и потенциале пригодности будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность. С другой, претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии организации. Поле ИНТЕРВЬЮ имеет следующие элементы: · получение личного впечатления о кандидате · выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе · сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий · выявление способности включиться в рабочую группу · выявление ожиданий и целевых представлений кандидата · информирование кандидата об организации и рабочем месте · создание у кандидата позитивного впечатления об организации. Интервью выполняет следующие функции: 1. Простое установление факта (выяснение деталей). 2. Прояснение вопроса о пригодности. 3. Оценка способностей, навыков и побудительной готовности в отношении определенной должности. Пригодность выявляется · по стандартному бланку-схеме · с использованием заранее подготовленного основного опросника · в свободном режиме, определяется лишь тема беседы. БЛАНК-СХЕМА - это стандартный для данной организации опросный лист, где работник кадровой службы делает пометки об ответах претендента. Это стандартизированное интервью с ограниченной информацией, пригодно при значительном количестве претендентов на рабочее место. Интервью по Основному опроснику требует подготовки того, кто ведет интервью. Интервью в свободном режиме делает атмосферу беседы раскованной. Виды проведения интервью: · единичное интервью (разговор с кандидатом ведет один человек (руководитель службы управления персоналом, функциональный руководитель) · двоичное интервью (с кандидатом беседуют 2 человека · групповое интервью (со стороны работодателя). В ПОЛЕ ОЦЕНИВАНИЯ включают: · поведениекандидата, когда через мимику, жесты, по размышлениям о жизни и мастерстве можно составить представление о его личности · мотивы кандидата, обосновывающие его образовательное, профессиональное и личностное становление. Можно проводить оценивание по специальным ОЦЕНОЧНЫМ листам. Свое отношение к кандидату лучше высказывать в конце собеседования, сообщив только позитивное и то, что вызывает сомнения. (Негатив вызовет конфликт). Решение -письменно, в том числе отказ. После проведения собеседования определяются параметры и анализируются уровни развития исследуемых критериев, оценивается их соотношение и взаимодействие, определяется потенциал работника, исходя из заявленных критериев. Обсуждение экспертных оценок должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма. Система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны восприниматься ими как объективные. Для этого критерии оценки должны быть открытыми и понятны сотрудникам. Поэтому одна из основных задач, стоявших перед службой по управлению персоналом - это создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения надежности, достоверности, точности, объективности, простоты, понятности, доступности и комплексности. К этому добавляется еще одно условие: возможность прогноза. Применяемая система оценки должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен.

ТЕСТИРОВАНИЕ Тестирование относят к психологическим и полуконтактным методам отбора. ТЕСТ ПО НАЙМУ - это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Он является универсальным инструментом отбора, который одинаково четко и успешно действует как для кандидатов на профессиональное обучение, так и претендентов на вакантные места работы безотносительно к виду и характеру труда к любой категории нанимающихся. Исследования, проведенные при отборе персонала в сфере индустрии и правительственных структурах США с помощью тестов на профессиональное развитие КОГНИТИВНЫХ (познавательных) способностей (оценивают вербальные математические способности, способности к механике, пространственного воображения, дедуктивное и индуктивное мышление), позволили сделать такие выводы: · тесты являются достоверным индикатором будущих успехов в работе или учебе для всех видов работ и всех групп людей · тесты одинаково валидны (действительны) для всех категорий населения · тесты когнитивных способностей при найме могут сэкономить нанимателю крупную сумму денег (от 18 млн.долларов в год для небольших организаций в США Полицейское управление Филадельфии (5000 служащих) до 15 млрд. долларов в год для крупных работодателей (федеральное правительство - 4 млн. служащих). Наиболее укрупненная классификация тестов при найме: 1. ПРОЕКЦИОННЫЕ тесты: для получения общего представления о личности. Задания этих тестов неординарны. Это читается уже в названиях этих тестов - "чернильные кляксы" Роршах-теста, фотопортреты на выбор раздражителей, цветовая гамма теста Люшера. Вторгаются в очень личностную сферу и пригодны не при отборе. а при консультациях по диагностике пригодности. Необходимо создание ТЕСТОВЫХ БАТАРЕЙ крупными компетентными учреждениями (Государственные комитеты по труду). 2. ПСИХОМЕТРИЧЕСКИЕ (психологические) тесты - выявление отдельных качеств испытуемого и его способностей действовать в экстремальных ситуациях (нехватка времени и т.д.). а) тесты способностей: · тесты производительности · интеллектуальные тесты б) личностные тесты (для определения интересов, склонностей, внутренних установок, социальной манеры поведения, свойств характера. Тесты ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ (общие) направлены на фиксацию сугубо профессиональных притязаний испытуемого (тесты Брихенкампа, Линерта, Абеля измеряют способности концентрироваться, проявлять активность в производственных ситуациях). Тесты производительности (специальные) (Флейхман) - для водителей, в индустриальном и ремесленном профиле производства. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ тесты. Сегодня все еще не снят вопрос, что такое ИНТЕЛЛЕКТ. Интеллект не наблюдаем прямо, наблюдаются только различные способы поведения человека в неодинаковых ситуациях. Интеллект многомерен, поэтому измеряют общий уровень интеллекта (прогрессивные матрицы Ровена) или его специальные (специфические) качества (структурный тест IST - на память, комбинационные способности, математическое мышление, пространственное воображение, способность фантазировать, способность разговорной абстракции). гамбургский тест на интеллект "HAWIE" Векслера - общие знания и понимание, вычислительные способности и запас слов. ЛИЧНОСТНЫЕ тесты содержат очень разные приемы, в основе которых лежат различные теории о личности. Личностный тест Фаренбергера, Селга и Хамнеля определяет нервозность, агрессивность, депрессивность, раздражительность, эмоциональную неустойчивость. Внутренняя корелляция их позволяет потом выяснить более обобщенные личностные характеристики кандидата: · открытую агрессивность · эмоциональную неустойчивость · контактную ориентированность · способность добиваться · хладнокровие

УСЛОВИЯ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в систему оценки персонала. Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям. Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие: • заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства; • наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки; • подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.); • своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе; • установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда. Заинтересованность и активная поддержка со стороны высшего руководства. Было бы легкомысленно предполагать, что для совершенствования старой (уже существующей) или создания новой системы оценки достаточно инициативы и ответственного отношения отдельных энтузиастов или хорошей заинтересованной работы отдельных подразделений организации. Развитие или совершенствование системы оценки в масштабах всей организации возможно лишь в случае понимания и заинтересованной поддержки этой работы со стороны высшего руководства. Попытки разработки и внедрения новых подходов и систем оценки без такой поддержки, как правило, заканчиваются безрезультатно. Специалисты, занимающиеся разработкой методов и процедур оценки работы персонала, рискуют в этом случае столкнуться с ситуацией, когда каждый раз при согласовании выработанных предложений или подходов с представителями высшего руководства эти предложения откладываются в долгий ящик, так как высшее руководство склонно рассматривать их как отвлечения от «настоящей» работы. Наличие в организации высококвалифицированных, компетентных специалистов, отвечающих за работу системы оценки. Практический опыт многих предприятий показывает, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом. Это не только знания в сфере подготовки профессиограмм, нормирования и оплаты труда, но и достаточный уровень компетентности в тех аспектах управления и организационного поведения, которые связаны с оценкой рабочего поведения персонала. Подготовка документов, регламентирующих работу системы оценки (положения, инструкции, формы и пр.). Оценка персонала требует тщательного анализа должностных инструкций и положений, регламентирующих работу подразделений организации, разработки и использования типовых форм и бланков, анкет, методических материалов и т.п. В ходе аттестации имеет значение весь комплекс документов, используемых при подготовке и проведении оценки работы специалистов и руководителей. Часто подготовку методических материалов и разработку оценочных процедур поручают внешним консультантам. Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки. Это одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременное и полное информирование работников. Это означает доведение до них сведений о том, какие подходы, установки и приоритеты выходят в этой работе на первый план. Работники должны иметь ясное представление как о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, так и о важнейших содержательных аспектах тех процедур, которые будут использоваться при этом. Поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник в своем труде приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, сотрудники должны знать эти стандарты, то есть четко представлять, какое рабочее поведение и какие рабочие результаты ожидают от них. Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, возникают слухи, напряженность и сопротивление со стороны работников, связанные со снижением их доверия к администрации и с опасением того, что результатом оценки для них будут те или иные негативные последствия. Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты груда и того вклада, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением для многих российских компаний. Система оценки призвана обеспечить не только более прочную связь рабочих результатов и оплаты труда, но и сделать эту связь более понятной для работников. Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого рассчитывать на успех крайне трудно, если вообще возможно. Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки может считаться действенной, если в результате ее применения будет обеспечена четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Если после проведения трудоемкой аттестации, одной из основных целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие оценки, получают, к примеру, премию в том же размере, что и работники, получившие высокие оценки, то он может сделать обоснованное заключение о низкой действенности использованной системы оценки. Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике. Кроме того, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех оценивающих. Высоко надежный и валидный метод оценки может быть совершенно бесполезным, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку, не позволяет использовать его должным образом.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА С ПОМОЩЬЮ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА

Ассессмент-центр позволяет осуществлять отбор кандидатов на работу в организацию, проводить оценку потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников. С его помощью можно выявить сотрудников для последующего продвижения, разработать кадровую политику фирмы и осуществлять внутриорганизационный контроль. Подготовка и реализация проекта "Ассессмент-центр", как и любого другого, подразумевает проведение работы по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов и решений в конкретной организации. Анализ деятельности и формирование критериев оценки позволяют достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. После того как формируются критерии оценки и разрабатывается шкала наблюдения, предстоит проектирование программы центра оценки. Проектирование заключается в конструировании процедур оценки и завершается созданием организационного плана реализации программы, описанием требований и ограничений. Также необходимо провести обучение наблюдателей-оценщиков навыкам наблюдения, подготовить их к работе в рамках центра оценки. После этих мероприятий происходит собственно реализация программы центра оценки, т. е. проведение запланированных процедур с целью сбора персональной кадровой информации. Анализ полученных данных включает подведение итогов, обобщение результатов, оформление итоговых материалов. Основным материалом для составления каталога требований, предъявляемых к той или иной должности, являются результаты интервью с менеджерами, имеющими достаточный опыт работы в организации. В качестве вспомогательной методической базы для проведения интервью используются различные стандартные описательные схемы. Одна из подобных схем приведена ниже. 1.Функциональные требования: • управление и руководство; • коммуникация; • профессия. 2.Квалификационные требования: • техники управления; • опыт руководства (опыт работы в должности, стаж работы руководителем, стаж работы в организации); • профессиональные знания (уровень профессиональной подготовки, продолжительность и качество обучения). 3. Организационные требования. Определяется стиль руководства. Прежде всего, он зависит от типа организации и от соответствующего данному типу способа включения индивидуума в организационную деятельность. Результаты оценки позволяют составить профиль требований, предъявляемых к конкретной должности. Профили, полученные для отдельных должностных позиций, сводятся затем в каталог требований. На этапе формирования критериев оценки персонала выделяют несколько основных подходов к формированию критериев оценки: • по конечному результату (анализируются возможные результаты труда, ожидаемые от сотрудника на конкретном рабочем месте); • по идеальной модели личности (анализируется "психологический портрет" и изучаются черты успешного сотрудника); • через изучение требований должности (анализируется сама работа, либо изучаются регламентирующие ее нормативные документы, возможно применение различных методов профессиографии); • на основании экспертной оценки, которая дается компетентными сотрудниками. Используются и другие подходы (например, игровое моделирование). В зависимости от специфики организации и условий труда сотрудников их деятельность может анализироваться по двум различным направлениям. Если организация создана недавно, то построить модель ее деятельности в целом и отдельных подразделений можно через проведение особой игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель ее структуры, ориентированной в будущее. Если организация достаточно долго функционирует, сложились структура учреждения, основные типы деятельности, возникает задача их проанализировать, зафиксировать и, возможно, откорректировать. Провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода "анализ деятельности", который осуществляется в два этапа: • обучение экспертов, т. е. тех сотрудников, которые привлекаются в качестве исследователей при анализе деятельности; • собственно анализ деятельности. В типовых программах центра оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас разноплановую информацию. Можно выделить два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основании кадровой информации - качественный и количественный. Количественный подход, при котором производится сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому критерию оценки. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую, т. е. общую для всех методов балльную шкалу. Качественный подход, при котором описывается поведение испытуемого по оцениваемым критериям и формируется итоговый портрет. Тот или иной подход может использоваться в зависимости от целей оценки и форм представления результатов. Для достижения высокой точности результатов центра оценки необходима серьезная подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя:• ознакомление экспертов с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях; • сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка диагностичности при оценке конкретных критериев; • выделение и баллирование индикаторов, создание методики и использование процедуры в рамках центра оценки. После проведения программ центра оценки данные об испытуемых, полученные в ходе проведения процедур, должны быть проанализированы, сопоставлены и скомпонованы.Можно выделить несколько этапов обработки информации: 1. Первичная обработка результатов тестов, специализированных и групповых упражнений. 2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки. 3. Оценивание и перевод индикаторов в балльные оценки по критериям. 4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формулирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок. 5. Содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию. 6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых ранжированных списков, карт распределения персонала. Отчет может быть подготовлен по следующей схеме: 1. Методы, используемые в ходе проведения оценки: • Описание методики исследования личности. • Анализ критериев оценки согласно предъявляемым к должности требованиям. • Карта наблюдения поведенческих признаков. 2. Социально-психологические особенности личности: • коммуникативные свойства; • эмоциональные характеристики личности; • интеллектуальные характеристики личности; • уровень самооценки; • профиль личности. 3. Анализ включенного наблюдения (ролевые игры): • отношение к процедуре обследования; • эмоциональная и мотивационная сферы; • система ценностей; • коммуникативные навыки и стили общения; • профессионально важные и лидерские качества; • стратегии решения профессиональных задач и проблем; • сильные и слабые стороны в данном бизнесе. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является индивидуальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсаций, система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценивания деятельности сотрудников необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планированию карьеры, профессиональному обучению, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Преимуществ ассессмент-центра несколько: • валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей руководства компании; • объективные процедуры, оценивающие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта; • возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения; • возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития; • формирование группы резерва людей с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха. Использование данного метода оценки имеет определенные преимущества и для участников: • равные возможности для демонстрации своего потенциала независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов труда; • лучшее понимание того, что делает менеджер и какие качества ему необходимы; • возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации; • возможность узнать через обратную связь о своих сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития; • возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Организации периодически оценивают деятельность своих сотрудников, их навыки, личностные и профессиональные качества с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей в профессиональном развитии. Если эти оценочные процедуры проводятся регулярно, то они положительно сказываются на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Кроме того, результаты оценки позволяют принимать обоснованные решения о вознаграждении, продвижении, увольнении и развитии сотрудников. Существует два возможных, дополняющих друг друга, подхода к оценке работников. В основе первого лежат задачи и требования научного управления производством: акцент делается на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей. Это, по мнению администрации, позволяет объективно оценить результаты, достигнутые работником. В данном случае собеседование не является обязательным. Второй подход основан на концепции "человеческих отношений" и допущении "счастливый человек - производительный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью метода, получившего название ассессмент-центра (от англ. assessment center - центр оценки) - это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик. Этой "комплексностью" он и отличается от двух других методов, названных выше. Центр оценки ориентирован на реальное рабочее поведение оцениваемых сотрудников и учитывает особенности требований к занимаемым ими должностям. Суть метода состоит в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого работника, в которых проявлялись бы имеющиеся у него важные профессиональные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами. На основании этой оценки делаются заключения о пригодности человека к данной работе, о его готовности к продвижению по службе, о необходимости проведения индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. Метод реализуется на практике поэтапно: • создается система оценки, направленная на выявление потенциала сотрудников; • проводится испытание работника, проверка его качеств различными упражнениями, тестами; • оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не предположения о стоящих за ним причинах; • несколько специалистов дают оценку каждому участнику; • фазы "наблюдения" и "оценки" удалёны друг от друга во времени для достижения большей объективности. Ассессмент-центр позволяет осуществлять отбор кандидатов на работу в организацию, проводить оценку потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников. С его помощью можно выявить сотрудников для последующего продвижения, разработать кадровую политику фирмы и осуществлять внутриорганизационный контроль. Для проведения ассессмент-центра используется несколько методик. Назовем основные: • психодиагностическое тестирование; • биографическое интервью; • деловые и ролевые игры; • организационно-управленческие игры. Психодиагностическое тестирование - метод, позволяющий получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность. С его помощью возможны описание и оценка актуального эмоционального состояния работника, механизмов адаптации, источников проблем в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми. Можно определить потенциальные возможности оцениваемого, соотнести результаты разных кандидатов между собой и с общими и групповыми нормами. Биографическое интервью - метод, при котором информация о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах исходит от самого оцениваемого. Это позволяет достигнуть максимальной объективности итоговой оценки. Биографическое интервью помогает оценить достижения и неудачи участника, прояснить реалистичность и профессиональную направленность его целей, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов. Ситуации коллективной деятельности моделируют деловые и ролевые игры. В ходе их собирается информация о поведении человека в тех или иных ситуациях, об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. Оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, позволяющие оценить наличие у сотрудников навыков выработки решений по стратегии развития компании и ее подразделений. Игра основывается на реальных проблемах данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Это дает возможность оценить управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.

МЕТОДЫ И ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Методы обучения призваны ответить на вопрос «Как учить?». Существующее огромное многообразие методов обучения можно разделить на три группы в зависимости от того, где и как они обычно применяются. 1. Методы обучения на рабочем месте, которые можно применять ежедневно совмещая с работой. К таким методам относятся демонстрация, наставничество, коучинг, планомерное приобретение опыта через ротации. Демонстрация – метод, при котором учащимся рассказывают или показывают, как выполнить работу. Это самый простой и распространенный метод обучения. Приемы выполнения работы работнику демонстрирует его непосредственный руководитель или сотрудник. Недостатком метода является отсутствие стройной системы обучения, а также то что демонстрирующее приемы выполнения работы лицо далеко не всегда имеет необходимые знания и навыки, достаточные для обучения данного работника. Наставничество (кураторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудн

⇐ Предыдущая 3 4 5 6 789 10 11 12 Следующая ⇒

Date: 2015-10-19; view: 1049; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.014 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию