Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Деловые стратегии территории





Лекция 5. Стратегический менеджмент и маркетинг территорий

1. Деловые стратегии территории

2. Методы маркетинга территорий

3. Методы развития территорий

4. Стратегии улучшения территорий

Деловые стратегии территории

 

Территория не является только пассивным элементом, который «выбирают» потенциальные потребители благ и услуг территории. Территориаль­ные органы власти должны вести себя активно - определить приоритеты развития территории и выбрать:

• какие виды деятельности следует развивать и поддерживать на территории;

• за счет каких факторов обеспечить развитие территории;

• как обеспечить устойчивое конкурентное преимущество терри­тории.

Анализ привлекательности сегментов рынка и объективно суще­ствующих конкурентных преимуществ территории позволяет найти ответы на поставленные вопросы и разработать деловые стратегии, которые обеспечат долгосрочные конкурентные преимущества терри­тории.

Применительно к коммерческой организации существует несколько деловых стратегий – это концепции:

- жизненного цикла товара,

- кривой опыта,

- портфеля товаров,

- привлекательности,

- планируемого расхождения,

- стратегического опыта (PIMS-модель),

- отраслевой структуры.

Однако не все они подходят к использованию в территориальном менеджменте. Можно выделить 3 деловых стратегий территории, успешная реали­зация которых обеспечивает повышение социально-экономического развития территории – это «портфельная» стратегия, стратегия роста и конкурентная стратегия. Рассмотрим их подробнее.

1. «Портфельная» стратегия – выбор приоритетных направлений деятельности.

Любая территория напоминает многопрофильную компанию, которая ведет деятельность на многих рынках. На территории сосредоточены разные виды деятельности, территориальные органы власти не всегда в состоянии прямо влиять на то, какие виды деятельности развивают­ся на данной территории, но следует проявлять активность в выборе тех видов деятельности, которые с точки зрения стратегических целей развития территории максимально важны и необходимы уже сегодня или станут таковыми в будущем.

«Портфельная» матрица - это модель управления ресурсами пред­приятия на основе выбора хозяйственных направлений деятельности. Ограниченные ресурсы компании должны быть распределены между различными видами деятельности с максимальной эффективностью. Но любая деятельность имеет различный уровень прибыльности на разных стадиях своего жизненного цикла, поэтому наилучшая модель развития компании — это формирование такого портфеля деятельно­сти, в котором были бы виды деятельности, каждый из которых нахо­дится на разных стадиях своих жизненных циклов.

Можно ли в отношении территории говорить об определенном жиз­ненном цикле? На наш взгляд, это возможно и нашло отражение в назва­ниях «Старый Свет», «Новый Свет», «старушка Европа».

Есть большое количество примеров, когда города рождались, бурно развивались, доходили до максимального уровня своего развития и «умирали». Ф. Котлер выделяет внутренние и внешние факторы, приводящие тер­ритории к кризисам. Среди внешних факторов он особенно отмечает стремительное технологическое развитие, глобализацию конкурен­ции, политические сдвиги, в результате чего территории, успешно раз­вивающиеся в недалеком прошлом, оказались не готовы к значитель­ному сокращению основных производств и видов деятельности и не смогли избежать глубокого кризиса.

История развития конкретной территории — это прохождение по этапам жизненного регионального цикла: определенная деятельность зарождалась, бурно развивалась, становилась основной и приносила максимальный доход, а потом переживала период спада, если не удавалось сохранить эф­фективность, прекращалась.

Для территории, как и для бизнеса, важно не пропустить момент начала обновления видов деятельности. «Портфельная» матрица тер­ритории позволяет увидеть успешные и эффективные сегодня виды деятельности, реализуемые на территории, а также, спрогнозировать, какие виды деятельность уже сегодня можно рассматривать как буду­щее территории.

Для этого можно использовать анализ по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ):

 

Матрица «рост-доля рынка» (БКГ)

  Относительная доля рынка
Большая Малая
Темп роста рынка Высокий «Звезда» «Знак вопроса»
Низкий «Дойная корова» «Собака»

 

 

Согласно данным положениям, можно сформулировать следующие выводы:

1. Фирма должна выводить товар на быстро растущий рынок (знак вопроса);

2. При успешной работе с быстро развивающимся рынком и увеличении своей доли на нем, можно позиционировать свой товар как «звезду»;

3. При стагнации рынка возможно два варианта стратегий:

Ø если уже достигнуто доминирование, то возможно использование стратегии «дойная корова»;

Ø если доминирование не достигнуто, то возможно использование стратегии «собака», с последующим уходом с рынка.

 

Исходя из матрицы БКГ, «портфельную» матрицу территории можно представить следующим образом:

 

Таблица 5.1. «Портфельная» матрица территории

  Виды деятельности, наиболее развитые на территории сегодня Виды деятельности, наименее развитые на территории сегодня
Виды деятельности, спрос на товары (услуги) которых растет, высокими темпами «Звезда» - виды деятельности (товары, услуги), спрос на которые сегодня и в ближайшем будущем будет расти высокими темпами «Знак вопроса»- в какие виды деятельности (товары, услуги) стоит сегодня направить имеющиеся ограниченные ресурсы для достижения в будущем высоких доходов
Виды деятельности, спрос на товары (услуги) которых растет низкими темпами «Дойная корова» - виды деятельности (товары, услуги), которые приносят сегодня максимально высокий объем совокупного дохода территории «Собака» - виды деятельности (товары, услуги), которые есть смысл сохранить для имиджа территории или в силу их большой социальной значимости для территории

«Портфельная» стратегия позволяет выбрать приоритетные на­правления деятельности, определить точки роста, сконцентрировать ресурсы с целью получения максимально высокой отдачи, заложить фундамент экономического успеха на перспективу. Кроме этого, фор­мируется содержательная основа позиционирования территории, поскольку развитие тех или иных видов деятельности на территории определяют «образ» территории и формируют имидж территории.

Разумная «портфельная» стратегия территории - это, с одной сто­роны, уклонение от чрезмерно узкой специализации деятельности на территории (чтобы не создавать проблемы будущих периодов), с дру­гой - выявление и поддержка приоритетных для территории видов деятельности, которые, проходя этапы своих жизненных циклов, бу­дут обеспечивать устойчивость социально-экономического развития территории в будущем.

«Портфельная» матрица хорошо отражает причины социально-экономических проблем, которые испытывают сегодня многие узкоспециализированные города России. Наличие градообразующих предприятий гарантирует благополучие до тех пор, пока само гра­дообразующее предприятие находится в состоянии своего расцве­та. Полипрофильный город более устой­чив в перспективе.

 

2. Стратегия роста – выбор направлений роста деловой активности на территории.

В условиях, когда территории в настоящее время во многом исчерпали резервы экстенсивно­го развития, столкнувшись с ограничениями финансовых, сырьевых, материальных, человеческих ресурсов, внимание следует сконцентрировать на интенсивных факторах рос­та, когда за счет рационального и эффективного использования ресур­сов территории можно обеспечить оптимальное развитие территории. С другой стороны, необходимо стимулировать новые направления де­ятельности на территории или привлекать новых потребителей ресур­сов территории.

Для решения этих задач можно использовать ба­зовые принципы построения матрицы направлений роста И. Ансофа. Можно построить матрицу товар-рынок, отражающую увеличение новизны в территориальном продукте и увеличение новизны групп потребителей и географии потребителей территориального продукта (См. табл. 5.2).

 

Таблица 5.2. Стратегия роста в территориальном маркетинге

  Существующий территориальный продукт Новый территориальный продукт
Существующие потребители территориаль­ного продукта Глубокое проникновение на рынок - повышение эффективности удовлетворения существующих потребностей Развитие характеристик и предложение существующим потребителям новых характеристик территориального продукта
Новые потребители территориаль­ного продукта Развитие рынка - привлечение новых потребителей (жителей, гостей, инвесторов) существующего территориального продукта Диверсификация — поиск новых характеристик территориального продукта, которые будут привлекательны для новых потребителей территориального продукта

 

Рассмотрим указанные стратегии роста территории более по­дробно.

В рамках стратегии проникновения следует стимулировать потреб­ление территориального продукта уже существующими потребителя­ми за счет следующего:

• развития первичного спроса (побуждение к повторному более частому использованию ресурсов или благ территории, обнару­жение новых возможностей использования существующих ре­сурсов);

• рационализации рынка (снижения явных затрат, снижение вме­ненных издержек для приоритетных потребителей территори­ального продукта, например, снижение арендных платежей за муниципальное помещение для инновационного бизнеса);

• оптимизации рынка (сознательный отказ от использования тех ресурсов территории или оказания общественных услуг, которые коммерчески неэффективны и не имеют высокой социальной значимости, например, сумма муниципального сбора столь мала, что не покрывает те затраты, которые возникают при админист­рировании этого сбора, разумнее сделать пользование этим ре­сурсом территории бесплатно);

• организации рынка (развитие организационных форм поддержки приоритетных направлений деятельности, например, создание Ассоциации фермеров территории позволит организовать сбыт готовой продукции).

Стратегия развития рынка предполагает, что существующий сегод­ня территориальный продукт будет внедряться на новые рынки, при этом новыми могут быть:

• новые сегменты (новые потребители) на этом же региональном рынке, например, увеличение количества малых предприятий, которые предъявляют спрос на ресурсы территории (внутренние инвесторы);

• новые географические рынки, что может быть осуществлено че­рез расширение географии покупателей и потребителей террито­риального продукта, например, в виде привлечения предприятий нерезидентов, которые готовы открыть на данной территории филиалы, структурные подразделения своих предприятий или создать новое предприятие на данной территории (внешние ин­весторы).

Стратегия развития характеристик территориального продукта базируется на улучшении или разработке новых территориальных продуктов, что может быть обеспечено за счет следующего:

• появления у территориального продукта новых характеристик, например, пустующая земля, как один из ресурсов, может быть улучшена путем прокладки инженерных коммуникаций и пред­ложена в новом качестве - как место индивидуальной застройки;

• повышения ряда социально значимых характеристик территори­ального продукта, например, рост экологической и санитарной безопасности, безопасности проживания и ведения деятельности могут привести к притоку мигрантов;

• предложения новых видов природных, социальных, технологи­ческих ресурсов, например, на территории проведены работы по изысканию и выявлены возможности промышленной разработ­ки месторождений полезных ископаемых;

• предложения новых видов общественных услуг (общественных благ), оказываемых органами местного самоуправления, напри­мер, часть расходов по переподготовке персонала, принимает на себя бюджет данной территории.

Диверсификация - это стратегия, которая может быть выбрана либо в случае крайне слабого положения на фоне основных конкурентов, либо по причине серьезного экономического спада в основных видах деятельности, осуществляемых на данной территории. Диверсифика­ция может предполагать как дополнение ранее существовавшего тер­риториального продукта (видов деятельности), так и поиск принци­пиально нового для территории территориального продукта (видов деятельности). Диверсификация территории является крайне тяже­лой для реализации стратегией с низким уровнем вероятности успеха и потенциально самыми высокими затратами.

Следование каждой из четырех указанных стратегий имеет свои плюсы и минусы. Речь идет о разном уровне вероятности достиже­ния успеха и о разном объеме затрат. Поскольку 3 стратегии - раз­витие видов деятельности, развитие рынка и диверсификация - тре­буют дополнительных финансовых затрат (в разных объемах), для территорий с ограниченными финансовыми ресурсами в первую оче­редь следует сосредоточить свое внимание на стратегии проникно­вения на рынок, которая предполагает более интенсивное использо­вание существующих ресурсов территории.

3. Конкурентная стратегия - предполагает определение конкурентных преимуществ, для реализации которых территория имеет наилучшие возможности в силу своей специфики, целенаправленное усиление конкурентных преимуществ, нейтрализа­цию конкурентных преимуществ основных конкурентов и защиту своих конкурентных преимуществ от подражания со стороны основ­ных конкурентов.

При анализе конкурентных преимуществ террито­рии особое внимание следует обращать на следующее:

насколько объективны предпосылки конкурентного преимуще­ства, не являются ли они искусственно созданными и существо­вавшими только за счет большой государственной поддержки в период централизованно планируемой экономики;

какова вероятность сохранить и развить данное конкурентное преимущество;

существуют ли другие конкурентные преимущества, которые в силу ряда объективных и субъективных причин не были пока за­действованы;

есть ли объективные предпосылки для развития новых конку­рентных преимуществ.

Далее следует определить перспективы развития территории с точки зрения целевых групп потребителей: все ли группы потребителей - или только отдельные группы потребителей ресурсов территории яв­ляются для данной территории приоритетными.

Для разработки конкурентных стратегий необходимо рассматри­вать территорию как «хозяйствующий субъект», задача которого - добиться устойчивой конкурентоспособности и привлекательности по сравнению с другими территориями по привлечению и удержанию всех ресурсов и высокоэффективному их использованию. Если исполь­зовать идею базовых конкурентных стратегий по М. Портеру, то базо­вые конкурентные стратегии развития территории можно предста­вить следующим образом (табл. 5.3).

 

Таблица 5.3. Конкурентная стратегия в территориальном маркетинге

  Внешние конкурентные преимущества территории Внутренние конкурентные преимущества территории
Значимы все группы потребителей территориаль­ного продукта Стратегия дифференциации - четкое выделение внешних (особых) конкурентных преимуществ (характеристик) для каждой группы потребителей Стратегия доминирования по издержкам - для каждой группы клиентов обоснование внутренних конкурентных преимуществ в виде снижения затрат
Значима отдельная группа (группы) потребителей территориаль­ного продукта Стратегия концентрации (специализации) - предполагает определение наиболее привлекательной группы (групп) потребителей территориального продукта с учетом приоритетов развития территории и предложение значимых для них внешних и внутренних конкурентных преимуществ территории

 

Стратегия доминирования по издержкам опирается в основном на внутренние конкурентные преимущества территории, т.е. базируется на производительности, может быть связана с эффектом масштаба и/или с эффектом опыта. Основной задачей для территории становится обеспечить и сохранить низкие издержки для потребителей террито­риального продукта на фоне основных территорий-конкурентов. При оценке издержек потребления следует принимать во внимание не только явные издержки, но и вмененные издержки, которые несет ча­стное лицо, делая попытку потреблять территориальный продукт. Чрезвычайно высокие вмененные затраты удерживают потенциаль­ных инвесторов от вложения финансовых, интеллектуальных и дру­гих ресурсов в развитие бизнеса на конкретной территории. Цена на товар (услугу) является одним из самых «жестких» дифференциато­ров, наличие преимуществ по цене является одним из самых надеж­ных. Потребитель сам стремится найти информацию о более выгод­ных ценовых условиях, затраты территории на продвижение данной информации могут быть незначительны.

Стратегия дифференциации основана на придании территориально­му продукту ряда характеристик, значимых для потенциальных потре­бителей территориального продукта и отличающих данный территори­альный продукт от территориальных продуктов основных конкурентов. Основой для такой стратегии является наличие у территории внешних конкурентных преимуществ, причем эти конкурентные преимущества столь важны для потребителя, что он готов платить за это повышенную цену. С внешними конкурентными преимуществами территории чело­век может связывать особые рациональные полезности (высокое каче­ство жизни или высокая эффективность бизнеса) или особые эмоции и чувства (уникальный день рождения на Северном полюсе). Реализация этой стратегии предполагает большие затраты на информирование рынка об особых характеристиках территории, особенно в случаях, ког­да это «мягкие» дифференциаторы, которые нуждаются в разъяснении потенциальным потребителям.

Стратегия концентрации (специализации) предполагает удовлетворение потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем это делают конкуренты, как за счет издержек, так и за счет особых харак­теристик территориального продукта. Происходит концентрация уси­лий на одном сегменте. Данное решение может иметь положительные последствия, например, более высокую удовлетворенность потреби­телей за счет максимального приспособления товара к потребностям (пожеланиям, нуждам) целевой клиентуры. Но специализация на од­ном сегменте может иметь и отрицательные последствия в виде боль­шой зависимости от тенденций развития конъюнктуры на отдельных рынках или к накоплению негативных последствий в будущем.

В СССР специализация территорий не всегда складывалась на основе действи­тельно объективных предпосылок, часто это было административное решение с целью освоения новых территорий при условии больших государственных дотаций, «бесплатности» ресурсов, без учета специ­фики территории.

В рыночных условиях стратегия специализации должна выбираться на основании объективных предпосылок, с полным пониманием положительных и отрицательных последствий специа­лизации. Выбор этой конкурентной стратегии отражает осознание специфики территории и способствует кооперации с другими терри­ториями.

Для территории важно определить, какая из трех базовых конку­рентных стратегий неосознанно ныне реализуется, а далее следует от­ветить на ряд вопросов:

• насколько соответствует реализуемая ныне стратегия потенциа­лу территории;

• какие риски в будущем могут возникнуть для территории при сохранении стратегии;

• следует ли и каким образом изменить конкурентную базовую стратегию развития территории, какие результаты будут при этом получены.

Результатом такого анализа может стать решение о сохранении конкурентной стратегии развитии территории, но с условием более четкого понимания роли и значения факторов конкурентного преиму­щества для пользователей ресурсов территории, с условием повышения эффективности политики продвижения конкурентных преимуществ территории, или решение об изменении конкурентной стратегии тер­ритории.

Поскольку конкурентная ситуация не является раз и навсегда дан­ной и неизменной, необходимо постоянно отслеживать изменения конкурентной среды, изменение поведения основных конкурентов, появление новых форм и методов конкурентной борьбы.

Конкурентная среда меняется в случае, если происходит:

развитие, изменение нужд потребителей территориального про­дукта, особенно когда потребители объединены в крупный сег­мент рынка, способный оказать серьезное давление на терри­торию;

изменение условий конкурентных отношений, которые задаются вышестоящим органом государственной власти в виде смены приоритетов, критериев оценки территорий при распределении государственной финансовой помощи;

развитие самих территорий-конкурентов, осуществление ими разнообразных маркетинговых мероприятий;

выделение конкурентов, которые стали проявлять агрессивную маркетинговую политику в отношении определенных сегментов рынка.

Реализация конкурентной стратегии предполагает ведение посто­янного мониторинга за изменением внешней микро- и макросреды территории;

 

С учетом деловых стратегий развития территории разрабатываются и реализуются функциональные стратегии. Функциональными стратегиями в территориальном менеджменте могут быть:

ü стратегия управления недвижимостью,

ü стратегия социального развития,

ü стратегия социальной защиты,

ü стра­тегия развития деятельности и самозанятости,

ü стратегия коммуника­ций,

ü стратегия развития отдельных населенных пунктов,

ü стратегия развития органа исполнительной власти, призванного осуществлять управление территорией и оказывать общественные услуги населению.

Кадровая стратегия территории нацелена на достижение таких целей, как повышение квалификации сотрудников, формирование резерва кадрового состава, оптимизация организационной структуры, повышение эффективности труда сотрудников исполнительных орга­нов власти, муниципальных служб.

Особенно актуальной является разработка и реализация кадровой стратегии в связи с происходящим реформированием местного самоуправления. Поселения столкнулись со значительными трудностями в подборе сотрудников исполнитель­ных органов власти, незначительными являются знания и умения в области муниципального управления у руководителей органов испол­нительной власти и депутатов созданных поселений. Хорошо, если уровень профессиональной квалификации и компетенции сотрудни­ков будет рассматриваться как одна из характеристик территории, способная стать значимым конкурентным преимуществом террито­рии. В этом случае разработка и реализация функциональной кадро­вой стратегии становится актуальной и может принести значитель­ный эффект.

Финансовая стратегия территории может быть нацелена на дости­жение следующих целей: повышение поступлений в бюджет за счет налоговых и неналоговых источников, снижение дефицита бюджета, рост нецентрализованных местных финансов в виде доходов граждан и коммерческих предприятий и других целей.

Особенно сложно обеспечить рост централизованных финансов на местном уровне. Выделение самостоятельных поселений создает пред­посылки большего участия жителей в управлении своим поселением, повышает заинтересованность в экономических и социальных резуль­татах управления, но реформа местного самоуправления вскрывает ряд насущных проблем социально-экономического развития отдель­ных территорий. В рамках более крупных административно-государ­ственных единиц длительное время удавалось перераспределять финансовые ресурсы и тем самым обеспечивать относительное вы­равнивание условий жизнедеятельности граждан в разных населен­ных пунктах муниципального района. В результате выделения само­стоятельных поселений впервые встает ряд вопросов: о собственных налоговых и неналоговых доходах, о формах и методах привлечения внебюджетных средств, о приоритетах использования средств поселе­ний и т.д.

Инвестиционная стратегия территории. Территория может развиваться за счет разных источников - за счет внутренних или внешних источников. Если речь идет о внутренних источниках, то главной за­дачей будет создать предпосылки для того, чтобы они остались на тер­ритории и получили в дальнейшем развитие. В случае с внешними по отношению к территории ресурсами задачей будет привлечение вни­мания к территории, привлечение ресурсов на территорию. Необхо­димо создать предпосылки для того, чтобы территория стала воспри­ниматься потенциальными инвесторами как самое привлекательное место применения инвестиций, где собственник получит самую боль­шую пользу от их использования, где человеку будут представлены реальные возможности получения лучших условий для приложения сил и самореализации личности.

 

Под инвестициями следует понимать совокупность затрат, peaлизуе­мых в форме долгосрочных вложений частного или государственного капитала в различные отрасли экономики с целью получения прибы­ли. Речь идет об инвестициях в широком смысле этого слова, когда выделяются материальные, нематериальные и финансовые инвести­ции. Под материальными инвестициями понимаются вложения в ве­щественно-материальной форме (машины, оборудование, основные и вспомогательные материалы и др.). Под нематериальными инвести­циями подразумеваются вложения, которые вещественно-материаль­ной формы не имеют (интеллектуальные ценности, лицензии, науч­ные разработки, вложения в подготовку персонала, передача ноу-хау и др.). Финансовые инвестиции - это вложения в виде портфельных и прямых инвестиций, которые подразумевают инвестиции в ценные бумаги в первом случае без обеспечения их владельцам контроля над предприятием, а во втором случае - обеспечивающие обладание кон­трольным пакетом акций, или инвестиции, направляемые непосред­ственно в производство и сбыт конкретного вида продукции.

Инвестиции могут быть первичными, т. е. осуществленными в пер­вый раз, или повторно и дополнительно осуществляемыми, и тогда они носят название реинвестиций. Первичное инвестирование позво­ляет создать новую ценность (новое предприятие, новое оборудова­ние, новую технологию). Реинвестирование позволяет концентриро­вать инвестиции в одном объекте, например, расширять производство.

С точки зрения пространственного анализа традиционно принято выделять иностранные инвестиции (инвестором выступает зарубеж­ный собственник) п внутренние инвестиции (инвестором выступает отечественный собственник). При оценке внутренних инвестиций следует провести более глубокий анализ и выделить две подгруппы:

• инвесторов-резидентов (юридические и физические лица, заре­гистрировавшие свой бизнес или постоянно проживающие на данной территории);

• инвесторов-нерезидентов (юридические и физические лица, не зарегистрировавшие свой бизнес или не проживающие на дай­ной территории).

 

Выбирая приоритеты в инвестиционной политике, следует не за­бывать, что легче удержать «старого» клиента, чем привлечь «ново­го». В этом смысле «старые» инвесторы - это частные лица, которые уже сейчас живут и ведут деятельность на территории, это резиденты территории. Их инвестиционный потенциал (трудовой, производствен­ный, потребительский и др.) может оказаться значительным. Но на­сколько они заинтересованы в своей территории, видят ли они перспек­тивы развития территории, конкурентна ли эта территория по мнению жителей? Если ответы на эти вопросы отрицательны, то частные лица «голосуют ногами» - они покидают территорию, не регистрируют на ней свои бизнесы. Эффект «невидимой ноги» заключается в том, что при возможности свободного перемещения в стране люди устремля­ются в те регионы, где есть более благоприятные условия для жизни и деятельности.

Взрослый человек имеет ряд обязательств и в большей степени огра­ничен в своей мобильности, но родитель может поддерживать желание детей покинуть территорию. Не является проблемой, если территория покидается небольшим количеством жителей, в основном молодежью на время с целью получения образования, и есть надежда, что потом они вернутся обратно. Проблемной можно считать такую ситуацию, когда отсутствие работы выталкивает за пределы родной территории большинство частных лиц трудоспособного возраста, озабоченных своим будущим и будущим своих детей. Территорию нельзя считать привлекательной, если ее покидают жители, снижается рождаемость, миграционный поток отрицателен.

Создателем благ и пользы на территории является человек, который использует для этого все возможные средства - деньги, свои деловые и интеллектуальные способности и другие свои ресурсы. Территория должна научиться эффективно использовать и воспроизводить ресур­сы, основным из которых является человек - житель данной террито­рии. Жители территории - это ее основные внутренние инвесторы, которые вкладывают в эту территории все свои ресурсы. Территори­альный менеджмент должен быть направлен на создание на террито­рии возможностей для развития жителей, в том числе развития их ча­стных инициатив в виде бизнес-деятельности и самозанятости. В этом случае у территориальных органов власти появятся финансовые ре­сурсы, которые могут быть в дальнейшем использованы (перераспре­делены) для решения социальных задач.

Одной из задач развития территории является увеличение любых форм инвестиций на территории, при этом органы власти должны сде­лать все от них зависящее, чтобы территория воспринималась потенци­альными инвесторами как место приложения материальных, нематериальных и финансовых инвестиций, способное принести собственнику максимальную полезность. При выборе места применения своих инвестиций потребитель территориального продукта будет сопостав­лять разные территории и отдаст предпочтение более привлекатель­ной территории, поэтому органам власти следует повышать инвести­ционную привлекательность территории.

Проведя анализ деловых стратегий территории (стратегии роста, «портфельной» и конкурентной стратегии), территориальные органы власти готовы более осознанно подойти к решению ряда вопросов в области инвестиционной деятельности, а именно:

• какие направления деятельности наиболее нуждаются в инве­стициях;

• какие виды и формы инвестиций предпочтительны;

• какие действия следует предпринять для повышения инвести­ционной привлекательности территории.

 

Date: 2015-10-19; view: 361; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.005 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию