Четыре этапа реструктуризации

С первого дня работы новый руководитель объявил о необходимо­сти перестройки всей компании. Ориентируясь на самые эффективные принципы управления мелких, динамично развивающихся компаний, Уэлч поэтапно реструктуризировал ключевые области управления.

На первом этапе была уволена треть рабочих и менеджеров GE и численность персонала сократилась с 400 до 297 тыс. человек. До середины 1980-х гг. американец, приходя на работу в большую компа­нию, как правило, приходил туда навсегда, при этом мог не выклады­ваться на все сто, а просто дожидался своей пенсии. Зачем платить тем, кто ничего не привносит, — их надо уволить, заявил новый председа­тель Совета директоров.

Вторым этапом стало изменение организационной структуры ком­пании. На тот период она состояла из 43 стратегических подразделе­ний, в которые входили 350 предприятий и дочерних компаний. Каждое подразделение, предприятие и компания имели своего управляюще­го, из-за чего управленческая вертикаль была чрезмерно громоздкой. Только на низовом уровне управления насчитывалось более 400 руко­водителей, вследствие чего принятие решений превращалось в медли­тельную и крайне неэффективную процедуру. Отсутствовало также и четкое разграничение полномочий, что приводило к нарушение принципа единоначалия.

Для достижения прозрачности оргструктуры Уэлч выделил три основных направления деятельности GE по продукту. Первая группа включала производство осветительных приборов, моторов, транспорт­ных средств, турбин и строительного оборудования — «ядро» компании. Вторая — «технологический круг» — промышленная электроника, ме­дицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразде­ление и производство авиационных двигателей. И третья группа — «круг сервиса» — состояла из кредитного подразделения GE Credit Corp., информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий. Надо заметить, что Уэлч выбрал именно те направления, которые оказались в авангарде мировой экономики в 1990-х гг., а структура компании не претерпела каких-либо существенных изменений до настоящего времени. Исклю­чение составили только вновь приобретенные виды бизнеса.

Третьим этапом была реализована стратегия сужения диверси­фикации. Уэлч начал продавать неперспективные подразделения, не соответствующие придуманной им схеме бизнеса. Обновленная GE больше не занималась производством систем кондиционирования, аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей, радиостанций, этилированного бензина и полупроводников. В 1985 г. была продана горнодобывающая компания Utah International. Было продано производство микрочипов, фенов, часов и тостеров. Всего компания отказалась от 117 подразделений на сумму в 9 млрд долл., что составляло одну пятую компании. Через несколько лет некоторые компании, приобретшие части бизнеса GE, разорились.

Руководителям подразделений, чья судьба не была столь однознач­на, была предложена формула: исправляй, закрывай или продавай. Жесткая политика действовала безотказно, поскольку не оставляла особого выбора. Вырученные от продаж деньги и прибыль компании были использованы для финансирования развития новых перспектив­ных направлений — финансовые услуги и медиа-бизнес.

Наконец пришло время для реализации самого емкого и сложного четвертого этапа — построения новой системы управления персона­лом и создания новой корпоративной культуры. «Бизнес — это про­стая вещь» — таким стал первый лозунг Уэлча. «Чтобы производить, вы должны производить быстрее, дешевле и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления биз­несом, а также внедрять как можно больше инноваций». Уэлч считал, что проблема заключалась в отсутствии диалога между руководителя­ми и рядовыми работниками. В результате руководители не хотели, а работники не могли что-либо менять.

Первым шагом было внедрение программы «Work-Out». Она была нацелена на ликвидацию барьеров между менеджерами и служащи­ми. Тот, кто остался после массовых увольнений, должен был проде­монстрировать свою «нужность» для компании. Систему отраслевых отчетов заменили прямыми докладами, когда высшее руководство получало важную информацию напрямую из производственного под­разделения, минуя всю иерархию власти. Новшество должно было способствовать повышению оперативности принятия решений. Поощ­рялось и самостоятельное принятие решений линейными руководи­телями в рамках их компетенции.

Ставка на самостоятельность менеджеров оправдалась, например, в 1998 г., когда принадлежащая GE телекомпания NBC благодаря пол­ной свободе выбора и оперативности ее президента Роберта Райта за­ключила с Международным олимпийским комитетом контракт на по­каз всех Олимпиад 2000-2008 гг.

Кроме того, менеджеры должны были общаться со своими подчи­ненными. «Надо разрушить границу между начальником и подчинен­ным. Менеджеры обязаны быть лидерами, а не управленцами», -заявлял Уэлч. Рабочие и сотрудники получили право собираться в ра­бочие группы и обсуждать недостатки производства, а также новые идеи. К примеру, оператор станка должен работать в резиновых пер­чатках, а когда они кончаются, он выключал станок, писал заявку, шел ее подписывать, обходил производственные цехи, оставлял заявку и только тогда- получал новую пачку перчаток. Когда рабочие постави­ли вопрос, почему система настолько сложна, оказалось, что много лет назад украли одну пачку перчаток, и кто-то принял решение поставить заслон на пути нарушителей. Из-за этого компания многие годы несла убытки из-за простоев.

Для того чтобы менеджеры лучше понимали свои управленческие задачи, глава компании внедрил культуру постоянного обучения. Все менеджеры хотя бы раз проходили стажировку в Кротонвиле — учеб­ном центре GE. Сам Уэлч приезжает туда на встречу с новыми менед­жерами и читает лекции. В начале каждого года, в январе, Уэлч встре­чается с 500 менеджерами высшего звена. Основная идея, которую он пытается до них донести, состоит в том, что не надо боятся невыполнимых целей: «Пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь большего, Чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы».

В качестве иллюстрации верности этому принципу можно привести обещание, данное Уэлчем акционерам в 1991 г. Он обещал увеличить к 1995 г. среднюю доходность операций с 10 до 15 %, а доход на инвестиции — с 5 до 10 %. В итоге через четыре года операционная прибыль выросла до 14,4 %, а доходность инвестиций составила 1% «Если бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели, мы бы их достигли, но не имели бы того результата, который получился», — сказал Уэлч.

Date: 2015-10-18; view: 478; Нарушение авторских прав