Тема 3. Принципы управления поведенческой школы

Одно из первых исследований поведения в рабочих группах было проведено Э. Мэйо на Хоторнском заводе, принадлежащем «Вестерн электрик К°» (Чикаго) в США в 20-х – начале 30-х годов. Исследование первоначально касалось влияния на производительность рабочих таких физических факторов, как освещенность, температура в помещении и график работ, но социальные факторы, рассматриваемые в широких пределах, оказались важнее физических. Например, выработка браковщиков, намотчиков и сборщиков реле измерялась при различной освещенности. Выработка браковщиков менялась, но не в зависимости от уровня освещенности. Однако выработка намотчиков и сборщиков реле действительно возросла, после того как был повышен уровень освещенности, но она не уменьшилась, когда его впоследствии снизили. Как показало дальнейшее исследование, простая замена электрических ламп без увеличения их яркости увеличила выработку. Исследователи, вместо того чтобы обнаружить связь между физическими факторами и производительностью рабочих, наткнулись на важность социальных факторов мотивации – компания проявила заботу о служащих, и они на это отреагировали.

Социальные психологи говорят теперь об «эффекте Хоторна» для обозначения тех случаев, когда непосредственное наблюдение обследуемых или проявление интереса к ним само по себе повышает их производительность.

Чтобы улучшить систему контроля, исследователи на Хоторнском заводе выделили из обычного подразделения небольшую группу работниц, занятых сборкой телефонных реле. Группу образовали, попросив двух подруг подобрать себе еще трех человек. Социальный климат благоприятствовал дружеским отношениям, и от жесткого контроля отказались. Такие условия работы, как наличие перерывов, система оплаты, систематически менялись, но производительность росла независимо от этих изменений Было высказано предположение, что увеличение выработки связано с изменением системы материального поощрения. Группе платили, исходя из ее производительности, тогда как раньше ее члены оплачивались в зависимости от выработки всего цеха, состоящего из сотни работников.

Было проведено еще два эксперимента для проверки того, не является ли причиной увеличения выработки длительное влияние изменения системы материального поощрения. В первом эксперименте была создана еще одна группа по сборке реле, также состоящая из пяти девушек. В отличие от первой сборочной группы они оставались в составе цеха, но платили им, исходя из выработки только их группы. Во втором эксперименте была создана третья группа, выполняющая операцию по расщеплению слюды. Эта группа была помещена в отдельную комнату; условия ее работы были такими же, как у первой группы, за исключением того, что членам третьей группы платили в зависимости не от их выработки, а от выработки всего цеха.

За время экспериментов вторая сборочная группа увеличила выработку на 12%, а группа по расщеплению слюды – на 15 %. Однако, хотя первая группа и увеличила выработку на 30%, было доказано, что увеличение выработки этой группы нельзя отнести только за счет материального поощрения. Ф Ротлисбергер из Гарвардского университета и У. Диксон из «Вестерн электрик» выступили против того, чтобы объяснять изменение выработки материальным поощрением, так как в эксперименты было непреднамеренно введено, по их мнению, множество социальных факторов. Таким образом, изменение в прогрессивной системе оплаты было не единственным варьируемым фактором. Психолог М. Вайтелес комментирует это следующим образом:

«В частности, эксперименты не показывают, что перерывы в работе и заработная плата не представляют ценности для стимулирования производства. Более того, эксперименты не оправдывают заключения фирмы, что эти условия (или другие) не могут оказывать независимого влияния на человека. Тем не менее, эксперименты сыграли важную роль в привлечении внимания к тому факту, что межличностные отношения и социальный климат могут изменять воздействие этих побудительных мотивов».

«К тому же, согласно исследователям Хоторнской группы, соображения социального характера имеют больший вес, чем экономические факторы, в выработке взглядов и позиций рабочего, а следовательно, и в определении природы удовлетворенности и неудовлетворенности человека рабочей обстановкой. Подобные обобщения могут вызвать несогласие, особенно если подразумевается, что материальные стимулы не могут влиять на выработку прямо и независимо от других факторов. Как предлагалось ранее, данные исследований в Хоторне, интерпретируемые как открытие эффекта группового влияния, могут объясняться мгновенным и вполне определенным влиянием изменения системы оплаты. Конечно, нельзя согласиться с теми, кто считает, ссылаясь на результаты исследований в Хоторне, что размер вознаграждения интересует рабочего не более чем символ социальной значимости его работы и что рабочий обычно не отвечает повышением производительности на улучшение материального стимулирования».

В другом важном исследовании, выполненном в Хоторне, наблюдалась группа из 14 квалифицированных операторов (мужчин), занятых намоткой реле. Для удобства наблюдения группу поместили в отдельное помещение; 9 из 14 операторов занимались намоткой, 3 – пайкой соединений и 2 проверяли качество готовых изделий. Бригада состояла из трех намотчиков и одного паяльщика. Группа следовала определенному общему шаблону поведения, который не совпадал с официально установленными правилами. Это ограничивало выработку, несмотря на наличие материального стимула; при этом вместо правил и стандартов, установленных компанией, часто действовали правила и нормы, созданные группой, и члены группы придерживались именно групповых норм. Социальные факторы в группе были определяющими для выработки, группа представляла собой неформальную организацию. Можно сказать, что неформальные отношения, сложившиеся среди рабочих, привели к формированию организационных шаблонов управления группой. Авторитет групповых норм поддерживался средствами морального воздействия, а в случае необходимости – и применением силы. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища «чудо скорости» или «король скорости». Каждый, чья выработка была ниже группового стандарта, был «волынщиком». Группа была разделена на два лагеря, хотя оба лагеря объединялись для поддержания групповых норм. Члены каждого лагеря различались по статусу. Намотчики занимали более высокое положение, чем пайщики, хотя оплата была одинаковой. Группа, таким образом, обладала сложной неформальной социальной структурой, или организацией, которая возникла без вмешательства администрации.

Исследования в Хоторне, или, точнее, интерпретация их Элтоном Мэйо, дали много материала, из которого впоследствии возникла концепция человеческих отношений. Выводы, сделанные на основе исследований в Хоторне, выглядели в общем так:

1. Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, нежели его физическими возможностями. Все нормы, характеризующие определенные стандарты поведения или позицию человека, поддерживаются групповыми санкциями (например, угрозой социального остракизма). Эти неписаные правила (или нормы) развиваются как способ управления отношениями в группе и в процессе развития видоизменяют формальную организацию, хотя и не всегда вступают в противоречие с ней.

Д. Хоманс определяет понятие нормы как «идею, сформировавшуюся в умах членов группы, идею, которая может быть представлена в виде положения, определяющего, что члены группы или другие люди должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах». Однако он подчеркивает, что подобная идея является нормой только в том случае, когда она подкрепляется групповыми санкциями в случае нарушения.

Такие нормы являются частью неформальной организации, т. е. тех элементов поведения, которые не были установлены администрацией или не поддерживались ею открыто. Эта неформальная система не возникает только для того, чтобы удовлетворить потребности личности, неудовлетворяемые формальной организацией; она может также возникать для компенсации недостатков в официально установленных процессах и процедурах. Во время перемен формальная организация может оказаться неспособной реагировать на изменяющиеся условия, и руководящие работники, так же как и рабочие, возможно, будут вынуждены выходить за пределы формальной системы, чтобы действовать в соответствии с обстановкой.

Групповые нормы, по существу, являются правилами, регулирующими неформальную организацию. Эти нормы устойчивы. Они получают широкую поддержку группы, и подчинение им требуется во имя группы («не подводи ребят»), для того чтобы согласие не воспринималось как поклонение одному человеку.

2. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды; поведение их в большинстве случаев обусловливается групповыми нормами.

Ни один новый член группы не сможет долго общаться с группой, если он не приспособит свое поведение к групповым нормам. Некоторые групповые стандарты, обычаи или нормы формально приняты в качестве правил, но многие остаются неписаными. Есть много вещей, не находящих отражения в правилах клуба, их там просто «не делают». Члены группы обязаны подчиняться этим правилам поведения, если хотят, чтобы их считали членами группы; либо они делают как все, либо уходят. На практике обычаи группы принимаются новыми членами, так как они хотят подчиняться и быть, таким образом, принятыми. Любой поступок каждого нового члена усиливается или ослабляется (подкрепляется положительно или отрицательно) в зависимости от того, до какой степени остальные члены группы выказывают свое одобрение или неодобрение.

Артур Кестлер так описывал в «Обсервер» посвящение его в таинства рабочей группы: «Я учился подчиняться нашим неписаным Законам Жизни: «Не торопись, ты ведь как-никак новичок. Если будешь спешить, подведешь товарищей, если ты будешь искать улучшения, продвижения, ты выбьешься из строя и тебя пошлют в Ковентри». Мои товарищи могли быть живыми и полными здоровья; на рабочем месте они двигались, как в фильме, снятом «рапидом», или как глубоководные ныряльщики на дне океана.

Наиболее бережно охранялись жизненным ритуалом нашей компании безмятежные перерывы для чашечки чая и сдобной булочки, которые так затягивались, что напоминали японский чайный обряд. Другим восхитительным обычаем было обрамление каждой фразы нецензурными словами, которые применялись в качестве прилагательного независимо от их смысла и от которых, как от икоты, нельзя было отделаться. Это не было бранью, эти очереди отборных непристойностей служили своего рода отрицательным символом статуса».

Рабочие группы обычно вырабатывают свои нормы, исходя из того, какая дневная оплата и другие условия работы являются, по их мнению, справедливыми. Неправильно игнорировать такие нормы или отбрасывать их как явные предрассудки. С точки зрения здравого смысла лучше попытаться понять ощущения рабочей группы и постараться добиться того, чтобы она согласилась с необходимыми изменениями, чем создать у нее впечатление, что ее притесняют. Как говорит Ротлисбергер: «Упорное поддержание служащими выработки на определенном уровне есть выражение их потребности оградить свой образ жизни и средства к жизни от слишком быстрых изменений».

Примером того, как рабочая группа может спутать планы администрации, может служить случай, описанный Б. Селигменом. Пятерым рабочим швейной фабрики администрация приказала выполнять только одну швейную операцию на пальто, тогда как раньше они выполняли все пять операций вместе. Целью изменения для администрации было поставить каждого человека на отдельную ставку. Однако эти пятеро, несмотря на различия в способностях, продолжали делить заработок между собой. 3. Значение неформальных лидеров для достижения целей группы, установления и поддержания групповых норм. Если человек оказывает гораздо большее влияние на своих коллег, чем они на него, говорят, что он осуществляет лидерство. Если его влияние охватывает широкую сферу, о нем говорят как о лидере. Банально рассматривать лидера как человека, обладающего набором определенных личностных качеств, говорить о выборе «естественных лидеров» и пытаться перечислить их предполагаемые черты. На практике это проблема более сложная. Обеспечивается ли лидерство в группе, зависит не только от личностных характеристик, но и от той ситуации, в которой оказывается группа. Человек, которого обычно подвергают осмеянию, могут избрать лидером на время забастовки, если есть мнение, что он не пойдет на компромисс в переговорах. Следовательно, лидеры в одной обстановке могут не быть ими в другой.

Лидер рабочей группы – это, по-видимому, человек, чья деятельность в наибольшей степени совпадает с групповыми нормами, т. е. человек, чье поведение воспринимается как наиболее соответствующее достижению целей группы. Лидер не может слишком быстро отклониться от ожидаемого шаблона поведения, хотя если выполнение им основных правил оценивается высоко, то на нарушение менее важных могут смотреть сквозь пальцы. Попытка одержать верх над лидером, даже успешная, не гарантирует победы над группой. Социальные психологи подчеркивают, что администрация имеет дело не с «толпой», а с хорошо организованными рабочими группами. Следовательно, может оказаться эффективнее иметь дело с малой группой в целом, чем с каждым из ее членов в отдельности. Можно убедить в необходимости изменения всю группу в целом, тогда как отдельный член группы может передумать, имея перед собой перспективу неодобрения группы в случае изменения поведения.

Г. Макгрегор. Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:

1. Средний человек от природы ленив – он работает как можно меньше.

2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится переменам.

5. Он доверчив, не слишком сообразителен – легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).

Теория Y придерживается следующего взгляда на человека:

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теория X и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. «Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством. Он действительно исследовал и изучил его достаточно полно. Но он прекрасно понимает, что это поведение не является следствием природы человека. Оно является скорее следствием природы промышленных организаций, философии управления, политики и практики. Общепринятый подход теории X основывается на ошибочных представлениях о причинах и следствиях». Макгрегор в этом отрывке исходит из того, что поведение людей должно быть либо причиной, либо следствием методов управления. Это заблуждение. Как практика управления, так и поведение людей могут меняться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вызывать телесную болезнь, но и болезнь тела в свою очередь может вызывать душевную болезнь.

Хотя никто и не предполагает, что Макгрегор сам верил в то, что люди бывают от природы или добрыми или порочными, спор о природе человека, отразившийся в теории X и теории У, ведет свою историю от Т. Гоббса, верившего в то, что людей делает добрыми страх, и от Ж.Ж. Руссо, который полагал, что человек развращается обществом. Возможно, прав был И. Кант, полагавший, что в человеке соединяется и то и другое.

Вот что говорит по этому поводу М. Кнокс: «Эта психологическая доктрина не так уж нова, как иногда думают: с ней были знакомы гуманисты конца XVIII – начала XIX в., и в настоящее время ее, по-видимому, придерживаются во многих странах. Ее сторонники, во-первых, убеждены в том, что человек от природы добр и способен неограниченно совершенствоваться при условии справедливой организации общества. Это абсурд. От природы, или от рождения, человек не является тем, кем ему надо быть, или, другими словами, тем, кем ему предназначается быть».

Однако, противопоставляя теорию X и теорию У, Макгрегор напомнил нам о том, как наши предубеждения (теории) влияют на выбор нами решений. Если администрация и рабочие из-за своих взглядов не приходят к дружескому сотрудничеству, то чье поведение должно измениться в первую очередь? Конечно, поведение руководителя, который с большей вероятностью несправедлив.

Следование теории У может дать много для развития сотрудничества с подчиненными. Об этом, по-видимому, и хотел рассказать нам Макгрегор.

Теории, рассмотренные выше, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий поведения человека в организации. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации. Несмотря на высказанные критические замечания, в них содержится много того, что может стимулировать мысль в области управления, так как они ближе к истине, чем эмпирические представления практиков. И не стоит предавать их забвению только за то, что они несовершенны.

Так, в психологии существует течение, известное как «бихевиоризм», которое в своем крайнем проявлении отказывается допустить в психологию любые внутренние состояния или умственные представления в качестве мотивов. Доказательствами считаются лишь данные, которые можно наблюдать, поэтому «бихевиористы», такие, как профессор Б. Скиннер, стараются объяснять поведение исключительно в таких терминах, как обусловливание. Но для многих ученых-бихевиристов бихевиоризм в его крайнем проявлении неприемлем, отвергается вовсе либо рассматривается как «бескомпромиссный операционный анализ традиционных представлений об интеллекте, который просто слишком далеко зашел», по-видимому, гораздо более остра, чем это осознается. Для того чтобы анализ намеренных мотивов в отличие от неосознанных действий человека давал удовлетворительный результат, необходимо обратиться к мотивации. Так, если мы делаем некоторое заявление общего характера, в котором формулируем причинно-следственную зависимость (например: «демократический тип руководства ведет к снижению текучести рабочей силы»), это заявление, тем не менее, нуждается в объяснении. Нам все равно хотелось бы спросить «почему», даже если бы эта формулировка была проверена для самых разных обстоятельств и культур.