Тема 2. Классические принципы управления

Несмотря на то, что корни менеджмента как науки прослеживаются более чем на 200 лет назад, возникновение современной науки управления” относится к началу текущего столетия и по праву связывается с именем Фредерика Уинслоу Тейлора (1856-1915).

В 1880 году Ф.Тейлор, американский инженер-самоучка, начал изучения процесса труда. Собственно, Тейлор не был единственным, кто поднял вопрос о научных принципах управления, но он был первым человеком, который не принял процесс труда как самоуправляющийся, а взглянул на него со стороны и попытался его изучить с помощью ** науки. Именно Тейлор превратил производственный процесс в объект исследования и, за счет изучения составных элементов, сумел его усовершенствовать. Научный менеджмент Тейлора явился тем видом менеджмента, который управляет трудом с помощью нормативов, установленных путем систематических наблюдений, экспериментов и логических рассуждений.

Сам же Тейлор основную цель своей концепции сформулировал предельно кратко: “обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя”. Поэтому, наверное, для многих наших руководителей имя Тейлора сопряжено с “системой выжимания пота”, что не мешает им, впрочем, интуитивно применять ее основные принципы в своей работе. Чтобы устранить половинчатое понимание этой теории, мы рассмотрим ее более детально.

Строго говоря, под тейлоризмом понимается следующее:

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традиционные, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого отдельного ее элемента.

2. Отбор работников на основе научных критериев, их тренировка и обучение.

3. Сотрудничество между администрацией и работниками в деле практического внедрения научно разработанной системы организации труда.

4. Равномерное распределение труда между администрацией и работниками.

Фредерик Тейлор трактовал организацию в условиях производства как сугубо формальную, не знающую и, более того, принципиально отвергающую какие-либо иные, не предписанные служебным, функциональным содержанием, отношения. Используя свои методы, он пытался превратить предприятие в эффективный производственный механизм, прогнозируемо приносящий прибыль и выдающий “на-гора” качественную продукцию.

Естественно, что в процессе создания такого механизма Тейлор столкнулся с необходимостью обратить внимание на активность “винтиков” внутри механизма, а именно, на действия квалифицированных рабочих, детально знающих трудовые приемы. Внимательно наблюдая за выполнением трудовых операций, тщательно анализируя движения лучших работников, используя хронометраж, устраняя “медленные”, “ошибочные” и “бесполезные” движения, Тейлор разрабатывает совокупность оптимальных методов работы. В результате он пытается научно установить “лучший метод выполнения работы в самое короткое время”. Подобные способы выполнения работы превращали рабочего в робота, но зато делали его более производительным. На тех машиностроительных предприятиях, где он экспериментировал, средняя производительность труда возросла в два раза; на отдельных операциях 140 человек выполняли работу, для которой ранее требовалось 400-600 человек.

Тейлор последовательно проводил мысль о том, что вопросы производительности труда не могут быть эффективно решены, если руководители производства будут учитывать лишь самые общие стимулирующие факторы. То есть, если они будут базироваться только на “стимулированной инициативе” работников (намек на поощрение интереса к работе у людей, ее выполняющих, и преувеличенную роль денежного вознаграждения как мотивирующего фактора). Вполне сознавая, что насаждение сверху новых методов работы может встретить сопротивление рабочих, Тейлор говорит о необходимости заручиться их сотрудничеством (“Процесс производства – совместный результат деятельности рабочего и управляющего”.) И только само руководство, подчеркивает он, может и должно нести ответственность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей постоянный рост производительности труда.

В то же время “отец научного менеджмента” исходил из предпосылки, что рабочий ленив и, что рост производительности труда и повышение темпов производства могут быть достигнуты лишь путем принуждения. “Обязанность же к принуждению выработки стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия” (Ф.У.Тейлор).

Важнейшее значение Фр.Тейлор придавал правильному подбору и подготовке работников: каждому следует поручать такую работу, для которой он лучше всего подходит. Это самоочевидное положение Тейлор дополнил посылкой о том, что лишь изучив работу, которую должен выполнять работник, можно искать исполнителя, соответствующего поручаемому делу. Однако, даже если найден подходящий человек для данной работы, нельзя предоставить его самому себе. Руководство должно ему дать необходимый минимум подготовки и конкретные инструкции, точно предписывающие все рабочие движения, порядок и способы применения стандартизованных инструментов и материалов. Так впервые Тейлор обосновал необходимость профотбора и профобучения работников.

Одно из центральных мест в подходе Тейлора занимает разработка различных систем сдельной оплаты в соответствии с научно обоснованными методами нормирования труда. Он отвергал артельный труд и настаивал на необходимости платить каждому рабочему по его выработке, а не в зависимости от продуктивности той группы рабочих, в которую он входит. “В тех случаях, когда рабочие объединены в артели,- писал он,- каждый из них, в отдельности, становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня”.

Кроме того, Тейлор провозгласил необходимость разделения труда непосредственно в сфере управления. Особое значение он придавал отделению функции планирования, считая, что в идеале “мастерская и, вообще, весь завод должны управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или начальником мастерской, сколько плановым отделом. Хотя – отмечал он – ежедневная работа всего отдела должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере, в теории завод мог бы работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники, не входящие в плановый отдел, отсутствовали в течение месяца”. Именно он доказал и обосновал необходимость выделения планирования в самостоятельную функцию управления.

Занимаясь своими исследованиями, и, далее, пропагандируя свою систему, Ф.Тейлор исходит из посылки, что “управление – это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы”. Эти положения, говорил Тейлор, реализуются в самых разных типах организаций: от церквей и государственных органов до торговых фирм и коммерческих банков.

Система Тейлора, как известно, получила довольно широкое распространение в первые три десятилетия ХХ века. Снискав славу “жесткой”, она, естественно, встретила самое решительное сопротивление со стороны рабочих и профсоюзных организаций сначала США, а потом и Германии, Англии, Франции, Швеции и др. стран. Более того, против тейлоризма вначале выступили также крупные предприниматели (Тейлор вынужден был уйти с работы на “Мидвейл Стил Воркс” из0за трений с управляющим компанией, а потом и с Бетлехемского сталелитейного завода, где проводил свои наиболее важные эксперименты). Но после нашумевшего дела “Истер Рейтс”, где один из лидеров “движения за научный менеджмент” Х.Эмерсон доказал действенность применения научных методов управления для снижения издержек производства, система Тейлора с некоторыми ограничениями начала завоевывать широкое признание во всех промышленных странах.

Как раз в этот период зарождаются и получают быстрое распространение новые профессии “консультантов по управлению” или “экспертов по вопросам производительности труда”, с каждым днем растет число различных школ, колледжей, семинаров по управлению, в высших учебных заведениях начинается регулярное чтение курсов по “управлению предприятием”, “промышленному управлению”; в исследование проблем организации управления включается все большее число ученых и т.п.

Само собой разумеется, что учение Ф.У.Тейлора неоднозначно и многогранно. Время и научные исследования в области управления внесли свои коррективы и существенно дополнили его основные предположения относительно превращения “управления людьми в научный предмет”. Становится понятным, где корни таких явлений как деньги служащим в отдельных конвертах, плановые отделы в наших бюджетных организациях и т.п. теперь уже привычных фактов привычной практики управления. Мечты Фредерика Уинслоу Тейлора о том, что “многие элементы управления, которые сейчас считают лежащими за пределами точной науки, скоро будут введены в норму, зафиксированы, приняты и применены совершенно так же, как сейчас применяются многие элементы в технике”, похоже, начинают сбываться. Суждено ли им сбыться полностью покажет время – управление людьми сродни искусству и требует особого таланта.

Обобщая свои многолетние наблюдения, А.Файоль создал «теорию администрации» и достиг известности благодаря своим идеям, которые, однако, были приняты слишком поздно. Лишь в 1916 был опубликован труд Файоля “Основные черты промышленной администрации – предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль”. Этот труд – основной вклад Файоля в науку об управлении.

Целью административной школы Файоля было создание универсальных принципов управления, следуя которым, но убеждениям создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.

Файоль утверждал: управлять – значит вести организацию к ее цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Понятие «управление», по его мнению, объединяет в себе шесть основных функций:

Техническая (технологическая) деятельность (производство, обработка, применение).

Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).

Финансовая деятельность (поиски и оптимальное использование капитала).

Обеспечение безопасности (защита собственности и людей).

Отчетная деятельность (инвентаризация, балансовый отчет, расходы, статистика).

Деятельность по управлению (планирование, организация, распоряжение, координация, контроль).

В предпринимательстве, в простом или сложном, большом или малом, всегда присутствуют эти шесть групп деятельности или их существенные функции.

Эти шесть групп деятельности будут присутствовать во всех сферах бизнеса, но в различной степени. При этом управление будет занимать значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала. Специально подчеркивается, что управленческая деятельность универсальна для любой организации.

Блестящую реализацию и дальнейшее развитие идеи Тейлора получили в начале века на предприятиях крупнейшего американского предпринимателя Генри Форда.

Организационно-технические принципы управления Форда сводились к следующему:

1. Строгая, построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий, конечная цель которых – изготовление автомобиля (автомобильный концерн Форда).

2. Массовое производство, обеспечивающее наименьшую возможную стоимость изделия, удовлетворение массового спроса покупателей и наибольшую прибыль.

3. Развитая стандартизация, которая давала возможность быстро и без лишних затрат переходить на новые модификации автомобиля при постоянстве базовой модели.

4. Конвейер с глубоким разделением труда (производственный процесс членится на сотни и тысячи мелких операций). Это дало возможность сделать производство непрерывным, массовым и вместе с тем дешевым: труд на таком потоке не требовал высокой квалификации.

5. Постоянное управление производством.

Существенный вклад в теорию и практику управления был сделан инженером-механиком Гаррингтоном Эмерсоном (1853-1931). Ему принадлежит открытие важнейших принципов повышения производительности труда.

«Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях, напряжение дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность – это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные».

Работать напряженно – значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно значит прилагать к делу усилия минимальные.

Знаменитые 12 принципов производительности труда Эмерсона:

1. Отчетливо поставленные цели.

2. Здравый смысл.

3. Компетентная консультация (привлечение управленцев-профессионалов, т.е. менеджеров).

4.. Дисциплина. Настоящая дисциплина требует четкой регламентации деятельности, когда каждый четко знает свои обязанности.

5. Справедливое отношение к персоналу. «Лучше работаешь – лучше живешь». (Принцип социальной справедливости).

6. Быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет. (Принцип обратной связи).

7. Диспетчеризация. Лучше диспетчировать хотя бы неспланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее.

8. Нормы в расписания. Главное – знать все резервы производительности, умело реализовать их и избегать неоправданных потерь труда, материалов и энергии.

9. Нормализация условий – условия работы, при которых возможности человека раскрываются наилучшим образом. Машины, технологии – все должно быть приспособлено к человеку.

10. Нормирование операций. Необходимость стандартизованных способов выполнения операций, регламентирование времени на их выполнение.

11. Письменные стандартные инструкции. Работать самым быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов.

12. Вознаграждение за производительность. Оплата должна учитывать как время, затраченное работником, так и умение, проявляющееся в качестве работы.

Родоначальник классической школы управления «науки администрирования» – французский инженер Анри Файоль (1841-1925). Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом, прежде всего административным кадрам. «Управлять предприятием – значит вести его к цели, извлекая максимальные возможности всех имеющихся в распоряжении ресурсов».

Работу предприятия которой должен управлять руководящий персонал, Файоль сводил к следующим видам деятельности: – технической (технологический процесс); – коммерческой; – финансовой; – защитной (защита собственности и личности); – бухгалтерской; – административной (воздействие на работников).

Файолю принадлежит разработка принципов административного управления.

1. Власть неотделима от ответственности.

2. Разделение труда при специализации.

3. Единство распоряжений (работник должен получать указания только от одного начальника).

4. Дисциплина (обязательна для всех).

5. Единство руководства.

6. Подчинение индивидуальных интересов – общим.

7. Вознаграждения.

8. Централизация должна иметь разумную меру. Чем больше предприятие, тем меньше должна быть централизация.

9. Иерархия (необходимость минимума иерархических ступеней; полезность горизонтальных связей, не нарушающих иерархию).

10. Порядок (материальный – порядок вещей; социальный – порядок людей).

11. Справедливость (лояльность и преданность персонала, объективность администраторов).

12. Устойчивость персонала. Стабильность персонала – верный признак хорошего управления.

13. Инициатива. Администратор должен поощрять инициативу «снизу».

14. Корпоративный дух – коллективизм, общность интересов работающих.

Таким образом, развитие менеджмента первоначально шло по пути жесткого рационализма в управлении.

Рационализм в менеджменте, при всех его достоинствах, далеко не единственный и, во многих случаях, не лучший путь повышения эффективности работы реальных предприятий и организаций.

Организационная теория Л. Гьюлика — Л. Урвика.

Наиболее видными последователями «классической» теории организации и управления явились американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик.

Развивая концепцию Файоля о «пяти элементах администрации», Гьюлик представляет содержание деятельности руководителя следующим образом:

1) планирование — определение целей и задач, подлежащих выполнению, и указание способов их достижения;

2) организация — создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями, определяется и координируется их деятельность, направленная на достижение поставленной цели;

3) укомплектование штата — все многообразие работы с личным составом, в том числе подбор, подготовку кадров и создание необходимых условий для трудовой деятельности;

4) руководство — принятие решений и их оформление в виде приказов, инструкций, распоряжений;

5) координация — обеспечение согласованных действий всех подразделений предприятия, образующих единое целое за счет координации;

6) отчетность — обеспечение вышестоящих инстанций информацией о ходе работы и организация собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отчетов, докладов и проверок;

7) составление бюджета — предположительное исчисление ожидаемых доходов и расходов организации на определенный срок с указанием форм финансового контроля.

Ряд указанных элементов организационной деятельности напрямую перекликается с файолевой теорией, другие или обозначены, или систематизированы иначе. Так, «контроль» у Файоля трансформируется Гьюликом в «отчетность» и «составление бюджета», т. е. контроль, опосредованный прежде всего экономическими факторами. Все эти семь элементов объединяются названием POSDCORB (по начальным буквам английских названий упомянутых функций: planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting, т. е. планирование, организация, укомплектование штата, руководство, координация, отчетность, составление бюджета).

Систематизация организационных функций, предложенная Гьюликом и Урвиком, приобрела популярность и получила широкое применение в государственных и промышленных организациях США. Президент Ф. Рузвельт даже пригласил Гьюлика в комиссию по совершенствованию государственного управления.

Во многом развивая взгляд Вебера на внеличностный, беспристрастный характер формальной организации, Л.Урвик утверждал, что при проектировании организационной структуры ни в коем случае не следует исходить из наличия тех или иных конкретных лиц, которые будут работать в организации. Сначала следует создать соответствующую формальную структуру, а затем уже принять все необходимые меры, чтобы найти подходящих людей или «добиться их соответствия структуре».

Американские исследователи также выступали ярыми сторонниками принципа единоначалия, энергично критикуя практику использования комиссий в государственном управлении. По их мнению, комитеты и комиссии в государственном управлении являются совершенно неэффективной организационной формой. Механизм их функционирования медлителен, громоздок и расточителен. В то же время те административные подразделения правительства, которые возглавляются одним руководителем, почти без исключения работают с высокой эффективностью.

Даже случаи злоупотребления единоличной властью в организации, по мнению Гьюлика и Урвика, «не имеют значения в сравнении с неизбежной путаницей, неэффективностью и безответственностью, которые возникают вследствие нарушения этого принципа».

Придерживаясь «принципа единоначалия», Гьюлик и Урвик в то же время не могли не принимать во внимание стремительный рост объемов и масштабов организационной деятельности, грозивший «утопить» высших менеджеров в потоках информации и дел. Высшее руководство организации все больше нуждалось в постоянной помощи со стороны экспертов и специалистов, и требовалось четко определить их структурную роль в организации, в частности, по отношению к линиям власти.

В силу этих причин американские ученые выступали за создание двух форм экспертной поддержки высшего руководства: специального и генерального «штабов». Первый в значительной степени выполняет функцию консультирования высшей администрации, не обладая при этом должностной властью. Единственно доступными источниками власти для них являются авторитет, знания, способность убеждать. Иными словами, они обладают исключительно референтной и экспертной властью в организации.

Тем не менее использование специального «штаба» не решает задачи эффективного контроля высшим руководством за деятельностью значительного числа подчиненных. В результате большинство высших должностных лиц перегружено повседневной, рутинной работой. Для решения этой проблемы и формируется так называемый генеральный «штаб», призванный оказать высшему руководству помощь в осуществлении главных задач руководства, контроля и координации. В отличие от специальных экспертов и специалистов, занимающихся только представлением рекомендаций, сотрудники генерального «штаба» готовят и передают приказы, контролируют оперативную, текущую работу, оказывают помощь в координации деятельности специального «штаба», не занимаясь при этом скрупулезным изучением и анализом первичной информации.

Несмотря на широкие полномочия генерального «штаба» в сфере координации и общего руководства, он действует исключительно в рамках решений и как исполнительный орган высшего руководства. Фактически речь идет о разгрузке руководителя от частных задач руководства и предоставлении ему возможности осуществлять контроль за наиболее важными делами.

Развивая файолевскую идею департаментализацни, Гьюлик разработал критерии, которые должны быть положены в ее основу. Он выделил четыре следующих критерия:

1) цели — если определена цель организации, то ее довольно просто расчленить на несколько подцелей, а затем распределить задачи и сгруппировать виды деятельности, способствующие достижению общей цели;

2) операции — однотипные операции или использование одинаковой техники могут быть сгруппированы в одном подразделении;

3) категории населения — специализация подразделений организации может проводиться в соответствии с тем, какую категорию населения подразделение обслуживает;

4) географический критерий — когда все проблемы и вопросы, связанные с определенным географическим районом, рассматриваются в одном структурном подразделении.

В реальной организационной практике одновременное использование всех четырех критериев встречается нечасто, и руководству приходится выбирать из них наиболее актуальный.

Значительное внимание американские теоретики уделяли принципу делегирования власти. «…Отсутствие мужества делегировать должным образом и отсутствие знания, как это делать, являются одной из наиболее распространенных причин неполадок в организации». Делегирование власти, по их мнению, является важнейшим условием эффективной работы высших управляющих. При этом ответственность лиц, получивших определенную власть, должна быть «абсолютной в тех границах, которые установлены для данной должности. Они должны быть лично ответственны за все действия своих подчиненных».

Урвик обратил внимание на то, что возможности руководителя эффективно управлять организацией ограничены: по мере роста числа подчиненных происходит многократное возрастание возможных связей и взаимодействий, которые требуют участия руководителя. Поэтому охват контролем, т. е. количество работников, подчиненных одному руководителю, по его мнению, не должно превышать пяти — шести человек. Впоследствии проблема контроля стала предметом серьезного внимания многих исследователей.

Подводя итог рассмотрению классических организационных теорий, можно сказать, что, несмотря на значительные различия, между ними существует целый ряд черт, объединяющих их друг с другом. Они рассматривают организацию как чисто формальную, а управление, соответственно как конструирование и проведение в жизнь набора строго определенных правил, предписаний и рекомендаций, обязательных для всех членов организации. Такая система носит принудительный характер, а структурные элементы организации должны функционировать как хорошо отлаженный безличностный механизм. Вся организация в целом носит закрытый, замкнутый характер.

Основные постулаты классических теорий организации базируются на одностороннем представлении о человеческой природе и мотивах поведения индивида. «Для того чтобы награда оказывала надлежащий эффект, поощряя рабочих к проявлению максимального рвения в работе, она должна следовать очень быстро за выполнением самой работы. Очень немного существует людей, способных смотреть больше, чем на неделю, в крайнем случае, на месяц вперед, и работать изо всех сил в ожидании награды, которую они могут получить к концу этого срока». Индивид в такой организационной системе функционирует фактически изолированно и объединен с другими членами организации исключительно формальными экономическими связями.

Существует взгляд, что современные теории научного управления, хотя исторически и связаны с классическими теориями, все же представляют собой совершенно особые подходы, поскольку развивают новые, зачастую противоречащие «классикам» концепции. Тем не менее несомненно то, что классическая школа сыграла важную роль, позволив глубже подойти к пониманию феномена организации. И несмотря на огромное количество исследований, постановку новых проблем и пересмотр некоторых устаревших положений, основные концепции классических теорий организации не претерпели коренных изменений и на них по-прежнему базируются крупнейшие государственные, производственные и коммерческие организации.

Классическая школа также оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в теориях организации и управления. Поэтому без рассмотрения основных концепций классической школы нельзя получить полное представление как о развитии теории организации и управления вообще, так и о специфических особенностях ее отдельных направлений.