Чистая прибыль ВАО Интурист., тыс. долл

Сначала Арутюнову пришлось провести кадровые перестановки в компании ВАО Интурист. “Это было классическое антикризисное управление”, - говорит он. Из 400 сотрудников было уволено сто. Первое большое совещание менеджмента, которое я провел, - вспоминает Арутюнов, - касалось выполнения плана. Я спросил: коллеги, кто из вас все-таки готов выполнить план? Только один сказал:”Я готов”. Он остался и работает до сих пор. Все остальные были сменены. Потому что если человек не верит в то, что он для себя запланировал, о чем можно дальше разговаривать?

Меры были популярные, но кто говорил, что реформировать компанию, которой идет восьмой десяток, легко? От неокторых подразделений главе Интуриста приходилось избавляться целиком.

- Понимаете, - объясняет Арутюнов свои действия, - в течение десяти лет из Интуриста уходили люди, работавшие в бизнес- подразделениях, а люди из обеспечивающих (сервисные департаменты) - оставались. Поэтому если в советское время “коммерсантов” в компании было больше чем “обслуги”, то к моему приходу соотношение оказалось обратным. В туризме, с точки зрения разумной целесообразности, оно должно быть таким: примерно 25-30% - поддерживающие подразделения, все остальные - “коммерсанты”, зарабатывающие.

Далее происходит структурирование компании. План заключался в том, чтобы сформировать на базе Интуриста четыре отдельных дивизиона - по одному на каждое направление бизнеса: “Туроперирование”, “Розничные продажи”, “Гостиничный бизнес” и “Транспортные услуги”. И это была не просто внутренняя административная перестройка. Арутюнов, как человек из финансовой сферы, собирался сделать бизнес Интуриста более понятным для инвесторов, разложить его на “продуктовую линейку”:

- Легче привлекать “стратегов” и партнеров в дивизионы, нежели в головную компанию ВАО Интурист, которая “отягощена”, если можно так сказать, гостиницами в России и планами по дальнейшему развитию в этом направлении. Международные туристические холдинги не испытывают острого желания инвестировать в инфраструктурных объектов в нашей стране. Соответственно стратегическим инвестором для ВАО они вряд ли станут. А вот партнером внутри дивизиона “Туроперирование” придостижении определенного объема бизнеса - думаю, да.

Почти сразу же Арутюнов начал комплектовать дивизионы активами, купленными по сходной цене, предпочитая турфирмы средней руки. “Лидера покупать тяжело, он дорого стоит, - говорит Арутюнов. - Легчу купить компанию среднего уровня, консолидировать и уже из неё растить лидера”.

В последние три года Интурист был самым активным в отрасли покупателем. История российского турбизнеса не богата на сделки с M&A, так что “уставших” собственников, готовых продать свой бизнес, здесь хватает.

Продвигается вперед Интурист пока неплохо. Число розничных офисов (собственных и франчайзинговых) уже достигло 330. Если учитывать ещё почти 100 турагенств, которые могут достаться Интуристу по результатам пока не завершенной й сделки по приобретению сети “Мастер отдыха”, то он вплотную приблизится к лидеру туристической розницы - сети “Куда.Ру”, у которой сейчас 467 точек продаж. Примечательно и то, что в 2006 году выездной турпоток Интуриста впервые превысил въездной поток (160 тысяч против 150).

Большинство крупных игроков рынка полагает, что стратегические планы Интуриста (занять 9% рынка туристической розницы, сеть из 700-800 турагенств, нарастить долю в выездном туризме с 3,1 до 16% и получить 15% гостиничного рынка России) вполне реалистичны при соблюдении нескольких условий: если компания продолжит в режиме нон-стоп агрессивную скупку активов и если сможет грамотно интегрировать приобретения в свой бизнес. “Как известно по учебникам, 80% сделок M&A приводят к негативным финансовым результатам”, - замечает Комарницкий. Впрочем, после неудачи с БегемОТом Интурист стал осторожным: поглощает турфирмы не целиком, оставляя в доле и у руководства прежних владельцев.

Владимир Воробьев из “Натали Турс” полагает, что российской туриндустрии отпущено всего три-пять лет, после чего на рынок придут европейские туристические “монстры”, а на плаву останется лишь три крупнейшие национальные компании. Поэтому, говорит он, 15-20% выездного рынка -- это как раз тот минимум, который Интуристу просто необходимо занять, чтобы не остаться не у дел.

Вопросы к ситуации:

1.Каковы симптомы кризиса?

2.Охарактеризуйте виды кризиса компании «Инутрист»?

3.Каковы внутренние и внешние причины кризисов на предприятии?

4.В чем суть антикризисной программы Александра Арутюнова?

ВАРИАНТ 5