Зарубежный опыт антикризисного управления

Задача

Определением арбитражного суда на основа­нии решения собрания кредиторов в отношении ОАО «Парус» бы­ла введена процедура финансового оздоровления сроком на один год и утвержден график погашения задолженности.

Сумма задолженности предприятия по денежным обязатель­ствам перед кредиторами 3-й очереди составляет 5000 тыс. руб. Штрафных санкций нет. Графиком предусмотрено погашение этой задолженности по кварталам в размере 10%, 40%, 40% и 10%. Ставка рефинансирования, установленная Центральным банком Россий­ской Федерации на дату введения внешнего управления, состав­ляет 16% в год.

Определить величину денежных средств для расчетов по де­нежным обязательствам перед кредиторами 3-й очереди в проце­дуре финансового оздоровления, а также сумму подлежащих уп­лате процентов при условии, что начисленные проценты уплачи­ваются также поквартально в сроки уплаты основного долга.

3.Анализ ситуации Кризисы в деятельности компании «Интурист»

ВАО “Интурист” - одна из крупнейших туристических компаний России. Основана в 1929 году для работы с приезжающими в СССР туристами из-за рубежа. До 90-х гг.Интурист был монополистом на рынке тур.услуг России. 450 гостиниц на территории СССР, 8 отелей за рубежом (в том числе в Париже и на карибских островах), 4 круизных лайнера, 20 собственных самолетов и свыше двух миллионов обслуженных иностранных туристов в год.

В 1991-1992 гг. государство провело реформатирование компании, отделив от него практически всю отельную базу и транспортные подразделения. После приватизации в начале 1992-го года компания работает также в сегментах выездного и внутреннего туроперирования, а также на рынке розничных продаж. Выручка компании в 2009 г. составила 12.68 млрд. руб. Располагает розничной сетью из 143 агентств, это без учета партнерских точек продаж. В компании работает 1100 сотрудников.

Начиная с 90-0х гг. происходила постепенная потеря Интуристом лидерских позиций практически по всем направлениям рынка туррынка. Интурист проигрывал молодым труфирмам. Интуристу удавалось держаться впереди конкурентов только по части приема в России зарубежных гостей, да и то благодаря только силе бренда, однако и здесь разрыв с конкурентами каждый год сокращался.

- Если иностранный партнер на переговорах настаивал на снижении цен, мы могли принять решение за несколько минут, а у Интуриста этот процесс вяз в бесконечных согласованиях, - объясняет Владимир Канторович, президент компании КМР-group (один из основных конкурентов Интуриста на въездном рынке). - К тому же мы могли предложить иностранцам такие услуги, к которым Интурист даже не знал как подступиться.

В 1994 году основным акционером (сейчас 66% акций) - ВАО Интурист стала АФК “Система” Владимира Евтушенкова. К официальному названию компании добавилось “ВАО по туризму” тут же была добавлена многообещающая приписка “и инвестициям”. Однако, какой-либо инвестиционной активности со стороны туристического гиганта не долго наблюдалось. “Думаю, объяснялось это прежде всего системой приоритетов, - говорит президент Российского союза туриндустрии Сергей Шпилько. - У АФК “Система” было множество других инвестиционных проектов, которые сулили более быструю отдачу, и до Интуриста по-настоящему руки долго не доходили”.

В 1998 году основой стратегии компании поглощение небольших турфирм. Первый выбор Интуриста пал на турфирму “БегемОТ”, которая специализировалась на Италии. “БегемОТ” имел пятилетний опыт работы на рынке и был более динамичен, чем мы.” - чистосердечно признал тогда вице-призедент Интуриста Александр Урюпин на пресс-конференции по случаю покупки. Даже сопоставление годовых объемов отправляемых за рубеж туристов большого Интуриста и маленького БегемОТа наводило на размышления: 100 тыс. человек по всем направлениям у первого против 80 тыс. только по Италии у второго. Однако 20% российского выездного рынка, означенных в качестве цели, Интурист и близко не получил: всего за полгода принадлежащую рыночную долю БегенмОТ у Интуриста расхватали динамичные игроки. Списать неудачу можно было бы на грянувший в том же году дефолт.

Александр Арутюнов промахи прежнего руководства комментирует дипломатично:

- Тогда легче было создавать выездной дивизион Интуриста с нуля. Ситуация на рынке в 1997-1998 годах способствовала бы этому: не ни было крупных игроков, ни консолидации рынка. Хотя рассуждать и критиковать отсюда легко. На тот момент вся философия бизнеса Инутриста, включая обеспечивающие подразделения, была построена на “завоз” туристов в Россию, остальное же присутствовало ради ассортимента. Новые направления деятельности явно не укладывались в основную схему ведения бизнеса. Поэтому имплантация БегемОТа и ещё одной компании, которая была куплена тогда, в структуру Интуриста прошла неуспешно. Неудача с первыми покупками надолго отбила у Интуриста желание поглощать.

В 2004 году ключевой акционер Интуриста (АФК Система) назначает на должность президента ВАО Интурист Александра Арутюнова, до того занимавшего пост председателя МБРР, основного банка “Системы”. Подобные “длинные” рокировки, когда топ-менеджеров перебрасывают из одной сферы бизнеса в другую, для Системы не редкость. Например, Леонида Меламеда из кресла руководителя руководителя копмании пересадили в кресло главы МТС.

К 2004-2005 годам Интурист представлял собой узкоспециализированную компанию, которая занималась преимущественно приемом туристических групп из-за рубежа. На все более конкурентном рынке в то время Интуристу было явно неуютно. “Потеряв наиболее ликвидные активы, Интурист, в те годы продолжал оставаться во многом бюрократической организацией”, - говорит Сергей Шпилько президент Российского союза туриндустрии.

Примерно за полтора месяца А.Арутюрнов разобрался в ситуации. “Вникать пришлось глубоко, вплоть до уровня подписания контрактов с автобусными хозяйствами, иначе невозможно принимать управленческие решения, тем более в новом бизнесе. Начал с того, что взял учебник по туризму и прочитал...”, - рассказывает он.

В таблице 1 показана чистая прибыль Интуриста за 1998-2006 гг.

Таблица 1