Рыночная конъюнктура. Спрос (понятие, характеристики и виды спроса). Методы расчета и прогнозирования емкости рынка и рыночной доли

Конъюнктура рынка – это конкретная экономическая ситуация, сложившаяся на рынке на данный момент или какой-то ограниченный отрезок времени и отражающая текущее соотношение спроса и предложения.

Товарный рынок представляет собой систему экономических связей:

во-первых, между производителями и потребителями (купля-продажа);

во-вторых, внутри групп производителей и потребителей (конкуренция).

Для каждого товарного рынка и каждого этапа развития его конъюнктуры характерно свое сочетание факторов. Они определяют особенности и параметры долгосрочных тенденций, среднесрочных колебаний и краткосрочных изменений.

Анализ и прогнозирование рынка

Для анализа рынка необходима следующая информация.

1. Количественные данные: емкость рынка, рост рынка, его доля, стабильность спроса.

2. Качественные данные: структура потребности, мотивы покупки, процессы покупки, отношение к информации.

3. Анализ деятельности конкурентов.

4. Структура покупателя.

5. Структура отрасли: количество продавцов, вид продавцов, организации/союзы, загрузка производственных мощностей, характер конкуренции.

6. Структура распределения: географическая, по каналам сбыта.

7. Возможность появления товаров-заменителей.

С точки зрения экономиста, рынок представляет собой совокупность всех покупателей и продавцов. Для маркетолога рынок – это совокупность всех покупателей определенного вида товара или услуги, как реально существующих, так и потенциальных. Объем рынка определяется количеством покупателей, которые в состоянии отреагировать на то или иное предложение рынка. Потенциальные покупатели обладают тремя характеристиками: заинтересованностью, доходом и доступом.

Потенциальный рынок— это рынок, который теоретически может быть охвачен компанией.

Доступный рынок – это часть рынка, которая в состоянии свободно сделать покупку.

Квалифицированный рынок – часть рынка, которая имеет представление о предложении фирмы.

Целевой рынок— это часть рынка, на которую фирма решила направить свои действия. Целевой рынок представляет собой часть совокупности покупателей, которые проявляют интерес и имеют доходы, доступ и право пользования по отношению к товару или услуге.

Освоенный рынок— это совокупность покупателей, которые уже сделали покупки.

Пример процентного соотношения частей рынка:

потенциальный рынок– 100 %;

доступный рынок – 40 %;

квалифицированный рынок – 20 %;

целевой рынок– 10 %;

освоенный рынок – 5 %.

Таким образом, мы видим, что реальных покупателей всего 5 %.

19. Система корпоративных стратегий компании: портфельные, конкурентные стратегии и стратегии роста. Базовые стратегии маркетинга (сегментирования и позиционирования) и их выбор.

Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия. Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии: 1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. 2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур: 1) стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т. п.; 2) стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта; 3) стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке. 3. Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации. Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения: 1) стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес; 2) стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» – распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат; 3) стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, с тем чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. 4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

СТРАТЕГИЯ РОСТА

В условиях открытого мира и международного, глобального рынка даже монстр-монополист не гарантирован от краха, если он не развивает и не совершенствует свое производство.

Стратегия роста может развиваться по четырем направлениям.

1. Углубление рынка. Например, находясь на одном рынке (географическом и отраслевом), начать осваивать соседние ниши, т. е. охватывать другие слои населения.

2. Расширение рынка. Это, например, расширение географии распространения и охват смежных рыночных сегментов.

3. Развитие товара, услуги. При сохранении тех же рынков упор делается на совершенствование товара. Эта стратегия особенно характерна для сферы услуг.

4. Диверсификация. Это расширение ассортимента товаров или услуг в пределах того же рынка.

Зарубежные исследования показывают следующую вероятность успеха различных стратегий по шкале «100»:

• старый продукт на новом рынке – 50;

• новый продукт на старом рынке – 33;

• старый продукт на старом рынке – 20;

• новый продукт на новом рынке – 5. Расходы оцениваются следующим образом:

• обработка рынка – базис;

• развитие продукта – 8-кратный расход;

• развитие рынка – 4-кратный расход;

• диверсификация – 12– и 16-кратный расход. Можно сделать вывод, что новый продукт, в особенности на новом рынке, следует внедрять только после очень тщательных исследований мнений потребителей и с большим запасом финансовой мощности по маркетинговым коммуникациям, т. е. по «раскрутке». Зато именно такая стратегия позволит получить долгосрочную фору в конкурентной борьбе. Как правило, такая стратегия по силам лишь крупным и сильным компаниям в стадии «зрелости».

20. Процесс разработки стратегии. SWOT-анализ. Формирование и выбор стратегий на основе портфельных моделей BKG.Mc Kinsey. General Electric.Матрица конкуренции М. Портера.

Стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.

Главная цель стратегического управления – развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления. Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Основное назначение анализа внешней среды – выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия. Внешний анализ является частью SwOT-анализа, поэтому он направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S – Strengths – сильные стороны, W – Weaknesses (слабые стороны), O – Opportunities (возможности), T – Threats (угрозы). Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Матрица БКГ

Разработанная в конце 1960-х годов Бостонской консалтинговой группой (БКГ), матрица представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «I». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода, с точки зрения, как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии, Возможны стратегии:

• «Звезды» — сохранение лидерства;

• «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;

• «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;

• «Изгоняемые собаки» — уход с рынка или малая активность.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции: 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. Угроза появления таких товаров зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. 3. Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть: приверженность покупателей торговой марке; контроль над клиентами сбыта; экономия на масштабе производства; переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика); политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях: отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки и т. д.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Система маркетинговой информации и методы ее сбора. Маркетинговые исследования - цель, виды (классификация). Методы исследования. Инструменты первичных маркетинговых исследований. Кабинетные (вторичные) маркетинговые исследования.