Типичные ошибки в разрешении конфликта

- это негативные приемы поведения, которые будут препятствовать конструктивному разрешению конфликта.

К ним относятся: постоянное перебивание партнера во время беседы, создание препятствий к свободному выражению им своей позиции; выявление представителю противоборствующей стороны своей личной неприязни, антипатии;

мелочностью, придирчивостью, не связанной с сутью дела; нижение партнера, негативная оценка его личности;

попытки запугать собеседника, угрозы; подчеркивание разницы между собой и партнером; преуменьшение вклада партнера в общее дело и преувеличения своих заслуг; систематический отказ в ответ на конструктивные предложения партнера, постоянное отрицание справедливости его слов; проявление неискренности, лицемерия.

Использование подобных приемов может привести к росту эмоциональной напряженности, к усилению конфликта, даже в условиях, когда его конструктивное решение кажется совсем близким. Основные ошибки руководителей, которые стремятся решить конфликт: недостаточное внимание к аргументам одной или всех сторон конфликта;

необоснованное обвинение сторон в предвзятости суждений; преимущество одной стороны благодаря прежним связям; зависимость принятия решения в пользу одной из сторон от недостоверной информации, слухов, домыслов;

перекладывание ответственности на одну из сторон через свои ошибки; сокрытие части или всех интересов сторон;

припоминания старых обид и ошибок подчиненных.

90. Виды власти. Способы реализации власти. Характерными чертами современного развития менеджмента являются: его компьютеризация; сокращение избыточных звеньев административной системы; децентрализация управленческих функций; разработка методов долгосрочного социотехнического планирования; разработка технологии проектирования социальных систем. Менеджмент – это «искусство организовывать выполнение задач силами других людей». Содержание понятия «менеджмент» включает в себя: совокупность научных знаний и практического опыта управления; управление самостоятельным видом деятельности; определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению; учебная дисциплина. Содержание понятия «управление» – целенаправленная деятельность человека, направленная на регулирование взаимодействия и создание условий для развития объектов и процессов природы, общества, техники. В основе менеджмента лежит система экономических законов, закономерностей и принципов управления в условиях рыночных отношений. Законы и закономерности носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей. Все закономерности управления можно разделить на две группы. К первой относятся закономерности, присущие управлению вообще как целенаправленному воздействию, ко второй – закономерности менеджмента. К общим законам управления относятся: закон специализации управления; закон интеграции управления;

закон экономии времени. Методологические основы менеджмента. Инфраструктура менеджмента. Природа и состав функций менеджмента. Управление осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами менеджмента. Принципы – одно из ключевых понятий менеджмента. Оно включает широкий спектр внутрифирменных отношений и отношений фирмы с окружающей средой. К общим принципам менеджмента относятся: принцип эффективности; принцип социальной ответственности; принцип ориентации на потребителя; принцип системности; принцип разграничения функций политического, государственного и хозяйственного управления.

К специальным принципам менеджмента относятся: принцип плановости деятельности фирмы; принцип организации управления; принцип разделения и кооперации труда; принцип делегирования полномочий; принцип единоначалия; принципы мотивации; принцип коммуникаций; принцип принятия решений; принципы контроля.

91. Основные концепции лидерства. Концепция атрибутивного лидерства. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. Концепция харизматического лидерства. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям. Концепция преобразующего лидерства. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.

92. Стили управления. Стиль упра вления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства. Авторитарный основан прямых приказах, указаниях, распоряжениях, не предполагающих никаких возражений со стороны подчиненных. Руководители однозначно определяют кому что и как делать, отдают приказы и требуют докладов об исполнении. Их указания, как правило, кратки, строги, порой имеют угрожающих подтекст.

Демократический подразумевает активное участие подчиненных в выработке управленческих вопросов. Это наиболее эффективный стиль руководства. Он предусматривает активное участие подчиненных при принятии ответственных решений. После этого принимают оптимальный вариант.

Либеральный о тличается невмешательством руководителей в работу подчиненных до тех пор, пока они не попросят совета. Данный стиль допустим в коллективах, где руководитель не имеет профильной подготовки, либо квалификация его подчиненных гораздо выше квалификации руководителя. Руководители при таком стиле, как правило, не слишком активны в работе, легко поддаются чужому влиянию и готовы отказаться от только что принятого решения. Следует отдавать предпочтение демократическому стилю управления. При этом каждый руководитель должен понимать (отдавать себе отчет), что постоянно руководить коллективом одним и тем же стилем невозможно

93. Методология менеджмента и общая теория управления. Общими основами методологии менеджмента являются диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; абстрагирование, принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма.

Конкретными основами методологии менеджмента являются: - экономические науки: экономическая теория, институциональная экономика, финансы и кредит, бухгалтерский учет, маркетинг, экономическая статистика, мировая экономика и многие другие; - системный подход, который является методологией общей теории систем. Системный подход базируется на понятии «система», под которой понимается совокупность связанных элементов, объединенных в одно целое для достижения определенной цели; - кибернетический подход, являющийся методологией общей теории управления (кибернетики) и представляющий собой исследование системы на основе принципов кибернетики, в частности с помощью представления управления как процессов сбора, передачи и преобразования информации об объекте управления и внешней среде, выявления прямых связей (по которым к объекту управления передается входная командная информация от управляющей системы) и обратных связей (по которым к управляющей системе передается информация о состоянии объекта управления), изучения процессов управления; - ситуационный подход. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация – конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих на организацию. Результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга, поэтому менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют; - исследование операций – это методология применения математических количественных методов для обоснования решений задач во всех областях целенаправленной человеческой деятельности. Методы и модели исследования операций позволяют получить решения, наилучшим образом отвечающие целям организации.

94. Методологические принципы формирования российского менеджмента В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к японскому и американскому менталитету. если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с ее двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение.

Причем следует учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исходя из этого, основная тенденция становления русского менталитета, вероятно, заключается в постепенном движении к индивидуализму, т.е. в сторону американизированной ментальности.

Формирование современного российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплаты. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления необходимо больше учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость. Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению. Подобный тип руководителя, сочетающий в себе гибкость, приспособляемость и огромные волевые качества придется формировать длительные годы.

95. Инструменты проектного менеджмента: сетевые графики и сетевые матрицы. Сетевой график – это инструмент качества, предназначенный для планирования и управления работами. Наиболее часто сетевой график применяется для проектов или различных работ, которые составляют набор взаимосвязанных действий. Его применение позволяет определить сроки завершения проекта и выявить возможные варианты сокращения сроков работ. Т.к. работы в сетевом графике взаимоувязаны по времени, то это дает возможность осуществлять контроль хода работ. вариант представления сетевого графика, когда вершинами графа являются работы, а дуги показывают только взаимосвязь между ними. Такой вариант используется чаще. Он является частью метода CPM(метод критического пути). Сетевая матрица представляет собой таблицу, где подлежащим является перечень должностных лиц, структурных подразделений, выполняющих определенную работу, а в сказуемом изображаются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени. В число основных элементов сетевой матрицы входят работа, событие, путь и перечень должностных лиц.

96. Ролевое поведение в организации. Роль – это образ действий, ожидаемых от индивида при выполнении деятельности, имеющей отношение к другим людям. Различие ролей определяет различие поведения работников. Роль отражает положение человека в иерархии, его властное поведение и ответственность. С помощью ролей организация стремится унифицировать поведение работников в трудовом процессе. Для эффективного выполнения роли ее надо правильно построить, она должна соответствовать миссии, целям, структуре организации, кроме того, она должна быть ясной и приемлемой для работников. Ясность роли – когда работник понимает содержание роли и самой работы, методы ее выполнения и связь с другими работниками. Приемлемость роли – работник готов выполнять ее осознано.

Различают формальный и неформальный статус роли. Формальный статус демонстрирует расположение роли в иерархическом построении организации, показывает, какими властными правами обладает ее исполнитель, каково его положение в формальной иерархии распределения, влияния на деятельность организации. Неформальный статус роли определяется окружающими людьми и задается либо персональными характеристиками ее исполнителя, либо неформально определенными значениями и влиянием роли в организации.

97. Принципы и методы управления. Принципы управления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Основным в менеджменте является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений;— принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений;— принцип научной обоснованности управления, т. е. все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;— принцип плановости, т. е. установление основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе;— принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т. е. каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;— принцип мотивации, т. е. чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программа мотиваций и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности;— принцип демократизации управления — участие в управлении организацией всех сотрудников. Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей. Выделяют следующие методы управления: — организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; — экономические, обусловленные экономическими стимулами; — социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Организационно-административные методы управления в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Возможны три формы проявления организационно-административных методов управления: 1) обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.); 2) согласительные (консультация, разрешение компромисса); 3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т. п.).

98. Коммуникационные каналы и сети в структуре управления. Коммуникации в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая как внешнее окружение (внешние коммуникации), так и саму организацию и ее элементы (внутренние коммуникации). Внешние коммуникации – это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т. д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций. Внутренние коммуникации – информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

По характеру передаваемой информации взаимодействие может быть информационным, административным и техническим. В рамках информационного взаимодействия субъекты управленческой деятельности обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решения. Эти сведения бывают официальными, закрепленными юридически и неофициальными, не обладающими никаким правовым статусом и служащими для ориентации в производственной ситуации. В процессе административного взаимодействия в прямом направлении передаются управленческие полномочия и ответственность, распоряжения, инструкции, рекомендации, а в обратном – отчеты, сведения, мнения и пр. По назначению административное взаимодействие носит координационный и интеграционный характер.

В процессе технического взаимодействия происходит реализация практической деятельности между субъектами управленческой структуры (подготовка или проведение совещаний, обмен опытом и документами и пр.).

Взаимодействие может быть прямым и косвенным, непосредственным и опосредственным через промежуточное звено. Совокупность каналов может быть локальной и глобальной, а взаимодействие – централизованным, децентрализованным и полицентричным.

99. Стратегическое планирование с использованием сбалансированной системы показателей. Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов: Определение миссии и целей организации. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. Выбор стратегии. Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения. Система сбалансированных показателей переводит миссию и общую стратегию организации в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке. Процесс внедрения ССП заключается в последовательном выполнении трех следующих этапов: 1. Разработка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии (сбалансированность). 2. Разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятий, которые должны обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование). 3. Внедрение ССП в оперативную деятельность.

100. Операционное планирование с использованием моделей бизнес-процессов. Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.
Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.
В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие: разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.); объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;

составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов; оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ; оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

Модель бизнес-процесса - шаблон, на основании которого в системе создаются экземпляры бизнес-процесса. Включает в себя: Схему бизнес-процесса; Перечень используемых реквизитов; Привязку реквизитов к точкам бизнес-процесса, алгоритмы их расчета и заполнения; Владельца процесса и исполнителей задач

Плановые сроки выполнения задач

Модель бизнес-процесса должна давать ответы на следующие вопросы:

какие процедуры (функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата;

в какой последовательности выполняются эти процедуры;

какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса;

кто выполняет процедуры процесса;

какие входящие документы/информацию использует каждая процедура процесса;

какие исходящие документы/информацию генерирует процедура процесса;

какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры процесса;

какая документация/условия регламентирует выполнение процедуры;

какие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом