Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Внутрішнє середовище – це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об’єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації. Наведемо перелік компонент і деяких чинників внутрішнього середовища (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Характеристика внутрішнього середовища організації

Таблиця 2.2

Характеристика внутрішнього середовища організації

Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.

Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. Зі сильних сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують організації істотне випередження конкурентів.
Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення.[15]

Можливий набір характеристик внутрішнього середовища запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд. Наприклад, до сильних сторін організації належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація у покупців, захищеність від конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних можливостей, а до слабких – відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування, наявність внутрішніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розробок, неспроможність конкурувати тощо. Приклад аналізу внутрішнього середовища організації поданий у табл. 2.2.[28]

Таблиця 2.3

Діагностика внутрішнього середовища організації

Таблиця 2.4

Діагностика внутрішнього середовища організації

Практика стратегічного менеджменту свідчить, що недоцільно зосереджуватися тільки на пошуку й усуненні слабких сторін організації, ігноруючи позитивні чинники. Рекомендують для початку скласти перелік сильних сторін організації та переконатися, що їм приділено достатньо уваги. Лише після цього доцільно скласти перелік проблем і прагнути їх усунути. Наприклад, експерти вважають, що німецька фірма «Сіменс», зосередившись на слабких сторонах і врахувавши не всі свої переваги, може повільно втрачати здобуті позиції на світовому ринку. Як слід діяти переконливо доводить «Дженерал Електрік»: компанія відмовляється від видів діяльності, навіть рентабельних, якщо вони вичерпали резерви зростання, і спрямовує зусилля на їхні пріоритетні види. Доволі часто відносне порівняння сильних і слабких сторін конкретної організації та конкурентів важить більше, ніж їхнє абсолютне значення, хоч існує проблема отримання відповідної інформації, адже частина показників мають внутрішнє призначення (відомості про виробничі потужності, особливості виробничого процесу, якісні та кількісні характеристики досліджень, тип системи збуту тощо).

2.3 Дослідження зовнішнього середовища ТзОВ «Агрокомпанія «Копійка»

Для того, щоб впровадити стратегію в життя, керівництво повинно мати глибоке уявлення про зовнішнє середовище підприємства, його стан, тенденції розвитку і місце у ньому підприємства. Це пов’язано з тим, що насамперед із зовнішнього середовища виходять загрози і можливості, які підприємство має враховувати при визначенні цілей і шляхів їхнього досягнення.

Під зовнішнім середовищем розуміють усі умови і фактори, що виникають у навколишньому середовищі незалежно від діяльності конкретного підприємства і впливають чи здатні вплинути на його функціонування, а тому їх слід ураховувати під час прийняття господарських рішень.[23]

Аналіз зовнішнього середовища здійснюється за трьома параметрами:

· оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;

· визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії підприємства;

· визначення факторів, які надають більше можливостей для досягнення загальних цілей підприємства.

Визначаючи фактори, що впливають на підприємство, слід поділити їх на окремі групи, наприклад, економіка, політика/ законодавство, науково-технічний прогрес, природне середовище, соціальна сфера (табл. 2.5).

Під час вибору факторів потрібно уважно стежити, щоб вони не повторювалися, відповідали тому чи іншому розділу, були суттєвими і безпосередньо стосувалися підприємства. Об’єктивність вибору того чи іншого фактора являється суб’єктивною функцією, та наслідки від такого вибору буду на пряму впливати на результати проведення аналізу зовнішнього середовища в якому функціонує підприємство.

Таблиця 2.5

Зовнішні можливості і загрози підприємства (приклад)

Необхідно також уникати помилок під час визначення того, що є можливістю, а що - загрозою, оскільки для різних фірм однакові фактори можуть мати протилежний вплив. Наприклад, інфляція у більшості випадків визначається як економічна загроза, але деякі підприємства (переважно невиробничої сфери) можуть перетворити цей фактор на сприятливу для себе можливість.

Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз підприємства здійснюється із застосуванням прийомів ранжуванням та ймовірнісної оцінки факторів. При цьому можуть бути використані дві методики:

· вибираються тільки «парні» фактори можливостей і загроз (наприклад, «зростання грошових доходів населення» - це можливість, а «зменшення грошових доходів населення» - загроза);

· фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (наприклад, вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчим рівнем витрат - загроза, яка в процесі аналізу не має «парної» можливості).

Застосування методики залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

Припустимо, що аналітики компанії ТзОВ «Агрокомпанія «Копійка»» оцінюють «парні» зовнішні можливості та загрози (табл. 2.5).

Для кожного з факторів вибирається певна оцінка за 10-бальною шкалою, якою вимірюється ступінь важливості факторів, - М/ та 3 для можливостей та загроз відповідно, де і -номер фактора (має виконуватися умова Мі =3і).

Для кожної пари можливостей і загроз визначаються ймовірності Рм та Рзі таким чином, щоб дотримувалась умова

Рм + Рз -1=0 (2.1)

Загальна оцінка можливостей (М) і загроз (3) розраховується за формулами:

M= (2.2)

З= (2.3)

Проведемо оцінку можливостей

· Економічне зростання країни; доступність інвестицій та кредитів; розвинутий фондовий та інші фінансові ринки (М=8, Рм=55%)

· Соціально-політична стабільність; обґрунтоване законодавство (М=8, Рм=35%)

· Формування ринку екологічно безпечних товарів (М=5, Рм=60%)

За формулою 2.2 М=8*0.55+8*0.35+5*0.60=4.4+2.8+3=10.2

Проведемо оцінку загроз

· Високі темпи інфляції; можлива поява на ринку нових конкурентів;зростання збуту товарів-замінників (З=8, Рз=45%)

· Посилення податкового тиску; несприятлива урядова політика (З=8, Рз=65%)

· Негативна екологічна ситуація (З=5, Рз=55%)

За формулою 2.3 З=8*0.45+8*0.65+5*0.55=3.6+5.2+2.75=11.55

На основі даних табл. 2.5 можна зазначити, що зовнішні можливості (10,2 бали) ТзОВ «Агрокомпанія «Копійка»» оцінюються дещо нижче, ніж загрози (11,55 балів).[27]

Для оцінки макрооточення підприємства доцільно застосувати багатофакторний системний аналіз (PEST-аналіз).

PEST - абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Policy (політика), Е - Economy (економіка),.S - Society (суспільство, соціум), Т - Technology (технологія).

З назви методу видно, що PEST-аналіз виділяє чотири основні групи факторів зовнішнього середовища. Це означає, що цим інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища підприємства.

Дослідження політичного фактора зовнішнього середовища необхідне, оскільки саме влада регулює механізм обігу грошей у державі, а також інші ключові умови одержання основних ресурсів для діяльності будь-якого підприємства.

Аналіз економічного аспекту допомагає зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються основні економічні ресурси.

Соціальний компонент зовнішнього середовища найбільше пов’язаний із формуванням споживчих переваг населення.

Значення технологічного фактора зумовлене тим, що в умовах швидких технологічних змін перед кожним підприємством стоїть загроза втрати ринку продукту через його витіснення продуктом із кращими технологічними характеристиками.

У PEST-аналізі домінуючими є дві позиції:

· Стратегічний аналіз кожного з чотирьох компонентів має відповідати принципам системності, тому що в житті вони певним чином взаємозалежні. Значна зміна коленого з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретного підприємства й у кожній конкретній ситуації можуть стати загрозою чи навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

· PEST-аналіз – це інструмент історично сформованого чотириелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища (макрооточення підприємства). Окремі фактори зовнішнього середовища на різні підприємства справляють різний вплив. При цьому великі підприємства від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні.

Стратегічний аналіз макрооточення для конкретного підприємства означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів певного середовища і відповідний багатофакторний системний аналіз (табл. 13.3).

Таблиця 2.6.