Розділ 2

АНАЛІЗ ПРОЦЕСУ СТРАТЕГІЧНОГО ПОАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТЗОВ «АГРОКОМПАНІЯ «КОПІЙКА»»

2.1 Загальна характеристика господарської діяльності ТзОВ «Агрокомпанія «Копійка»

ТзОВ «Агрокомпанія «Копійка» підприємство, що функціонує на території Західної України. Його було створено у 2000 році, як дрібну торгову мережу з назвою «Копійка». Підприємство діє на основі статуту. Всі рішення що стосуються його діяльності приймаються н рівні зборів акціонерів, та реалізовуються в особі одного з акціонерів, а за сумісництвом і директором вищесказаного підприємства – Яремчуком З. І. Основною метою створення даного суб’єкта господарювання було виробництво та реалізація продуктів харчування для задоволення споживчого попиту населення конкретного регіону.

В склад підприємства ТзОВ «Агрокомпнія «Копійка» входять декілька виробничих підрозділів та мережа магазинів. Серед виробничих підрозділів виділяють такі:

- Хлібопекарня – створена у 2002 році. На початку її роботи виготовлялось декілька сортів хлібобулочних виробів, зокрема: білий формовий хліб, житній хліб, булочки, батони, подовий хліб. В той час на підрозділі було задіяне обладнання вітчизняного виробництва, а виробничі потужності у натуральних вимірниках не перевищували 700 одиниць продукції на добу. Реалізація виготовлених виробів відбувалась тільки в магазинах власної торгової мережі, яких на той час нараховувалось 4 одиниці. У 2006 році, підприємство інвестувало у розвиток даного підрозділу значні кошти для збільшення виробничих потужностей т одночасного зменшення затрат на робочу силу. В результаті таких впроваджень, виробництво хлібобулочних виробів зросло більш-як на 100% та становило 1500 одиниць продукції в добу. З кінця 2009 року по середину 2010 тривало будівництво нових виробничих цехів, а отже потреба в інвестиціях була очевидна. Тому в 2010 році керівництвом підприємства було прийнято рішення по збільшенні виробничих потужностей, а відповідно з’явилась потреба по виходу на нові ринки збуту. В результаті цих реформ, на кінець 2010 року було встановлено обладнання німецького виробництва, яке дало змогу організувати безперервну потокову лінію, зменшити потребу у людській праці і збільшити вихід продукції. Слід зазначити, що тепер весь процес виробництва обслуговувався тільки 5 людьми, а вихід продукту становив 4800 одиниць. Крім того, поруч із збільшення виробничих потужностей, зросла пропозиція асортименту товару і тепер вона становила 9 найменувань хліба, та 7 найменувань булочних виробів.

- Зернопереробний комплекс (ЗПК) – творений у 2002 році, як і попередній виробничий підрозділ. Основним напрямком його діяльності є переробка зернових культур в борошно різного ґатунку. На початку його функціонування, обсяг випуску продукції був незначним і складав 55000 кг в місяць і зумовлено це було застарілістю обладнання, адже даний підрозділ створювався на базі функціонуючого виробництва часів Радянського Союзу. Виготовлена продукція реалізовувалась у власній торговій мережі, частина з сировини використовувалась на виробництво хлібобулочних виробів вище згадуваним підрозділом, а решта реалізовувалась через торгових посередників. Протягом наступних 6 років поступово проходило переоснащення новим обладнанням, а збільшення виробничих потужностей відбувалось поступово з урахуванням потреб хлібопекарні та існуючим попитом на ринку. Проте, у 2009 році, на млині було встановлено новітню систему миття зерна, що дало змогу збільшити якість готового продукту, при не значних затратах на енергоносії. Найбільшим проривом у розвитку даного виробничого підрозділу стала повна реструктуризація у 2011 році. На місці існуючого, було встановлено новітнє обладнання польського виробництва. Тепер процес випуску продукції став максимально автоматизований. Бункерна система подачі зерна на переробку, забезпечила економію у людських ресурсах, а конвеєрне виробництво дало змогу оцінити існуючий потенціал потокової лінії. Хоча вже на той час, обсяги випуску продукції перевищували 350000 кг в місяць. Сконцентрувавши фінансові ресурси на розвиток ЗПК, керівниками підприємства було прийнято рішення про запровадження інноваційної діяльності на даному виробничому підрозділі. Першим прикладом стало будівництво лабораторії. Для роботи в ній були запрошені біологи та працівники аграрного сектору. Це нововведення кардинально змінило процес виробництва. Тепер на шляху кожної партії зерна стояла перевірка на вологість, визначення рівня білка та вуглеводів. Оскільки готова продукція ЗПК вже на той момент використовувалась як сировина для інших виробничих підрозділів, то контроль за якістю зерна, дав змогу в такий спосіб суттєво вплинути на якісь виготовленої продукції на хлібопекарні та макаронній фабриці.

- Макаронна фабрика – започаткована у 2006 році. Основним напрямком діяльності було виробництва склоподібних різаних макаронів вищого ґатунку. При старті виробництва, було установлено: один прес високого тиску, сушка для готового продукту, бункери для випаровування лишньої вологи, сітчаста система транспортування. З самого початку, виробництво даного продукту було незначним і становило близько 200 кг на добу, виключно для реалізації у власній торговій мережі. У 2008 році, було проведено інвестування коштів у розширення виробництва, таким чином підрозділ отримав нову потокову лінію, що складалась з: двох макаронних пресів (ТФК – Харків), власноруч змонтованої системи по сушці макаронів, повноцінний бункерний комплекс для зберігання та фасування, пакувальний та фасувальний апарати. Тоді обсяги виробництва значно зросли, та становили близько 80000 кг в місяць. Очевидно, що для реалізації існуючих обсягів виготовленої продукції власних магазинів було недостатньо. З цього моменту розпочався динамічний маркетинг, а саме: співпраця з постачальниками, активна рекламна компанія, та диференціація продукції. Існуюча потреба в завоюванні частки ринку призвело до розгляду та оцінки конкретних маркетингових стратегій. З часом реалізація продукції досягла максимуму і з’явився брак у виробничих потужностях. Оцінивши тенденції розвитку ринку макаронних виробів, керівництво прийняло рішення про чергове збільшення виробництва. На початку 2011 року розпочався процес повного переоснащення фабрики. Існуюче обладнання вітчизняного виробництва було ліквідовано, а на його місце встановлено абсолютно нове, італійського виробництва. Тепер процесом за системою слідкує одна людина, а поряд ще дві займаються фасуванням та складуванням. Ці зміни стали дуже суттєвими, адже потреба у людських ресурсах істотно знизилась і склала 3 людини на зміну, замість попередніх 5, а обсяги виробництва стали вражаючими.

- Кондитерська фабрика – організована у 2011 році. Це новостворений підрозділ, який тільки розпочинає повноцінну діяльність. На ньому встановлене повністю автоматизоване обладнання німецького та польського виробництва. Оскільки цех новостворений, то актуальної оцінки по його діяльності зробити не можна. Проте слід зауважити, що для керівництва стало пріоритетним питання забезпечення високої якості продукту при цьому не використовуючи ніяких стабілізаторів та смакових добавок.

- Мережа магазинів – це початковий структурний елемент у створенні даного підприємства. Зараз вона налічує 31 торгову точку, які розміщені на території Івано-Франківської області. Мережу також зачепив процес впровадження інноваційних розробок. Для прикладу, після введення в дію Податкового Кодексу України, форма оподаткування кардинально змінилась. Виникла потреба в касових апаратах. Але забезпечити потрібний обмін даними між офісними та складськими центрами було дуже важко. Ось тут на допомогу прийшли інновації: в кожному магазині було встановлено стільниковий передавач даних, який працює за допомогою мобільного інтернету і який безперервно надсилає інформаційні пакети в центр замовлень та в складський центр. Постійний контроль за рухом товарів дає змогу правильно організовувати логістику та процес формування складських запасів.

Рис. 2.1. Структура ТзОВ «Агрокомпанія «Копійка»

Центр управління слугує осередком узгодження і прийняття управлінських рішень. З нього корегується вся діяльність виробничих підрозділів.

Опис зв’язків:

- Центр управління – торгова мережа: обмін інформацією про рух товарів, приймання замовлень на поставку продуктів, контроль за якістю обслуговування, систематизація маркетингу, логістика.

- Центр управління – хлібопекарня: контроль за процесом та обсягами виробництва, а також за якістю продукції. Розробка виробничої програми.

- Центр управління – ЗПК: аналогічно хлібопекарні, додатковим є тільки узгодження поставок сировини на інші виробничі об’єкти.

- Центр управління – макаронна фабрика: контроль за процесом та обсягами виробництва, а також за якістю продукції. Розробка виробничої програми, формування поставок конкретним посередникам.

- Центр управління – кондитерська фабрика: аналогічно макаронній фабриці.

- ЗПК – хлібопекарня, макаронна та кондитерська фабрики: організація запасів сировини, їх поставка та забезпечення потрібного обсягу виробничих ресурсів.

ЗПК – являє собою сировинну базу для власних потужностей та виробником готової продукції для мережі магазинів.

Основна загальна мета організації – чітко виражена причина її існування – позначається як її місія.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1. Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.

2. Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визначає параметри фірми.

3. Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?

Наш бізнес – виготовлення продукції харчової промисловості. Наша місія – задовольнити бажання кожного споживача зокрема, сукупній попит в цілому за рахунок якісної та безпечної продукції.

Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі резуль­татів, тобто вони визначають у цілому умови виживання ком­панії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш ко­роткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни.в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі — відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

· Розрізняють наступні види цілей:

· за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

· за значенням (головні цілі і другорядні);

· за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

· за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

· за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).[25]