Шаг 2. Выбираем критерии оценки и показатели работы фирмы, персонала и периодичность контроля

План действий:

1. Разрабатываем и рассчитываем ключевые показатели всех бизнес‑процессов:

♦ общие для фирмы – вал за месяц, чистая прибыль за месяц;

♦ наем и обучение – количество собеседований, количество стажеров на обучении и приступивших к работе, количество тем обучения, скорость подготовки стажеров, количество результативных стажеров;

♦ активные продажи – количество районов и менеджеров, недельный и месячный вал по менеджерам, количество «холодных» звонков, количество назначенных и проведенных встреч и их результаты за день, неделю, количество ключевых клиентов, величина средней продажи, «срок жизни» клиента, количество транзакций с клиентом;

♦ распространение тиража – скорость, качество;

♦ документы и отчетность – количество документов с замечаниями и ошибками, сроки сдачи документов менеджерами и бухгалтером;

♦ выполнение обязательств – сроков по договорам, количество ошибок в рекламных блоках, количество претензий рекламодателей.

2. Определяем ответственных за эти показатели лиц: кураторы, начальник отдела продаж, бухгалтер, секретарь, менеджеры, начальник службы распространения, директора сторонних организаций.

3. Определяем периодичность контроля показателей работы фирмы – день, неделя, месяц.

Мы должны разработать и рассчитать ключевые показатели всех наших бизнес‑процессов. Желательно отталкиваться от схемы главного бизнес‑процесса и понимать, какими показателями оценить работу той или иной коммерческой структуры. Например, для нашего проекта «Единая скидочная карта “Полезные телефоны”» работу рекламной фирмы можно оценить следующими показателями:

• вал по району, т. е. количество денег, которое собирается с рекламодателей для выпуска рекламного носителя (карты «Полезные телефоны») по тому или иному району города;

• применительно к показателям за календарный месяц – вал всей фирмы за месяц, или чистая прибыль за месяц.

Такую работу, как наем и обучение менеджеров продаж, можно оценивать по количеству проведенных собеседований за неделю и за месяц, количеству стажеров на обучении и отдельно – по количеству стажеров, приступивших к работе, количеству работающих менеджеров продаж, количеству тем обучения или количеству тех навыков, которыми кураторы прокачивают ваших менеджеров продаж.

Можно оценить скорость подготовки стажеров, т. е. сколько дней проходит между появлением новичка и моментом, когда этот человек уже приступает к самостоятельной работе.

Количество результативных стажеров тоже можно посчитать. Например, из 10 пришедших стажеров отобрали только 5 человек, которые и остались работать. Эти показатели нужны для того, чтобы в дальнейшем знать, сколько потребуется провести собеседований и сколько денег вложить в рекламу ваших вакансий, чтобы нанимать нужное количество стажеров и конвертировать их впоследствии в нужное количество менеджеров продаж для обеспечения нужного объема продаж.

Активные продажи можно оценить, например, в рамках проекта «Полезные телефоны», по количеству районов или по количеству менеджеров, которые у вас работают за единицу времени.

Результативность ваших менеджеров продаж можно оценить через недельный и месячный вал по менеджерам продаж.

По числу «холодных» звонков, назначенных и проведенных встреч, т. е. количеству переговоров и их результатов за один день, неделю, месяц, мы оценим производительность ваших стажеров и менеджеров. Этот показатель особенно важен для стажеров и нерезультативных менеджеров. С его помощью можно понять, где слабое место в их работе, где они недорабатывают.

Количество ключевых клиентов вашей фирмы, количество постоянных клиентов, величина средней продажи фирмы, «срок жизни» клиента, количество транзакций с одним клиентом, ассортимент ваших услуг – все это те показатели, которыми можно оценить активные или какие‑либо другие продажи. Увеличение каждого из этих показателей ведет к увеличению всех продаж и в конечном итоге к увеличению прибыли вашей фирмы.

Работы по распространению рекламной продукции или по монтажу рекламных конструкций можно оценить таким показателем, как скорость (выполнения работ по распространению или монтажу), качество (распространения или монтажа – по результатам проверок работ).

Правильность оформления документов и сдачу отчетности можно оценить, например, по количеству документов с выявленными замечаниями и ошибками, по выполнению сроков сдачи отчетности и документов менеджерами продаж. Опираясь на все показатели, можно премировать или, наоборот, штрафовать вашего бухгалтера или менеджера продаж.

Общее выполнение обязательств по договорам может быть оценено по фактам срыва по вашей вине сроков закрытия районов, сроков, оговоренных в договоре, количеству ошибок в макетах рекламных носителей, количеству претензий от рекламодателей. Все эти цифры показывают качество выполнения вашей фирмой работ, сроки выполнения ваших обязательств. По этим значениям также можно премировать или наказывать людей и выявлять виновных в этих срывах и ошибках.

Нужно определить ответственных лиц за все эти показатели. Естественно, о том, кто за какой показатель отвечает, должны знать не только вы, но и само должностное лицо, поэтому все это следует прописать в должностных инструкциях.

Итак, ответственность за все эти показатели должна быть переложена вами на ваших кураторов или начальников отдела продаж, на бухгалтера, на офис‑менеджера, на секретаря, на менеджеров, на начальников службы распространения либо на директора сторонней организации, который выполняет функции по аутсорсингу.

Следующим шагом мы определяем периодичность контроля показателей работы фирмы. Какие‑то показатели должен контролировать ваш заместитель, какие‑то – кураторы, начальник отдела продаж, а какие‑то показатели вы контролируете лично. Контроль может осуществляться с периодичностью как в один календарный день, так и в неделю, и в месяц. Удобнее всего осуществлять контроль работы за неделю и за месяц.

При контроле стажеров, менеджеров продаж, особенно в начале работы, очень удобны показатели за день.

Как мы знаем, чтобы чем‑то управлять, нужно это контролировать. Если на человека возложена ответственность за тот или иной показатель, то он должен иметь понимание того, чем этот показатель измеряется, в чем показатель от него зависим. Если показатель зависим не только от менеджера, то будет сложно возложить ответственность за этот показатель на него одного. Тогда придется делить ответственность с другими лицами, также влияющими на соответствующий показатель.

Date: 2015-09-18; view: 349; Нарушение авторских прав