А раз плато представляет собой норму, Леонард советует не бороться с ним, а учиться его любить

То есть не корите себя, если у вас случился «пустой» день (неделя, месяц): знайте, что в глубине происходят всевозможные ценные вещи. Вы усваиваете то, чему научились. Ваш ум и тело интегрируют новую информацию/отклики/навыки в свою схему. Будьте терпимы к себе, когда оказываетесь на плато. (Предостережение: это не следует считать лицензией на бесполезную трату времени.)

Великая идея:

Мы – Я‑бренды – непременно отправляемся в долгое, иногда болезненное путешествие к (хочется надеяться!) мастерству.

Игра стоит свеч. (Для Я‑брендов больше никакая игра свеч не стоит!) Этот путь не назовешь прямым или ровным, и неудач здесь больше, чем удач… Но ясно… что он единственный… если мы хотим, чтобы наша работа хоть что‑то значила.

Список дел: «Страсть к плато!»

1. Станьте прилежным студентом и включитесь в процесс обучения/роста/совершенствования! (Так поступают немногие. А это нужно менять, если мы хотим, чтобы обретение мастерства стало нормой. Для Я‑бренда… это обязательно.) Начните с того, что прочтите/проглотите книгу Джорджа Леонарда «Мастерство». (Она изменила мою жизнь.)

2. Познакомьтесь со знаменитыми местными профессионалами – шеф‑поварами, архитекторами, профессорами, хирургами. Поговорите с ними об их пути к мастерству. Если сможете, учитесь на их опыте. Станьте беспристрастным наблюдателем собственного пути обучения… и используйте свое новое понимание роста для того, чтобы с его помощью, помимо прочего, отбирать проекты и устанавливать цели.

39. Я‑компании нужен сильный совет директоров

Я‑компания и Я‑бренд (даже если вы по‑прежнему получаете где‑то зарплату) = независимость. По крайней мере, психологическая. Отлично! И не очень. Я‑брендам нужны доверенные друзья. Но я здесь призываю к большему: создать неформальный – или полуформальный – совет директоров. То есть это два, три, четыре, пять человек, которых вы уважаете и с которыми можете собраться раз в квартал и проанализировать – довольно формально – достигнутый вами прогресс, планы на будущее и встретившиеся на пути препятствия. И еще к ним можно обратиться, когда ваш «отличный проект» заведет вас в бурлящие воды проблем. (Так часто бывает.)

Суть

Всякий сто́ящий венчурный проект – проект «пиратский». (По крайней мере поначалу.) Это не бином Ньютона. То есть… с точки зрения истеблишмента. Так боритесь с истеблишментом… его же средствами.

Соберите свой консультативный совет / совет директоров. Это должны быть респектабельные люди, но бунтари в душе… те, кто поддержит ваш мятеж. КОРОЧЕ ГОВОРЯ: ВАМ НУЖНО ПРИКРЫТИЕ… ЕСЛИ ВЫ ДЕЛАЕТЕ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО КЛА‑А‑АССНУЮ ВЕЩЬ.

В «крутой» конторе под названием McKinsey & Co. (известной своим ультраконсерватизмом) я как‑то вел один гиперклассный проект. Несомненно, что возможность двигаться вперед – далеко за пределы респектабельности – была обеспечена моим прикрытием, тайными вероотступниками, которые приходили на встречи рабочей группы и создавали видимость респектабельности.

Мораль: