Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Признаки совершенства -метапрограммы 2 page
В действительности все несколько сложнее. Существует множество работ, которые требуют внимания к деталям, усидчивости и терпения. Предположим, вы контролер качества на автомобильном заводе. Чувство разнообразных возможностей, конечно, прекрасно. Однако что вам нужно больше всего в этой должности, так это чувство долга. Вы знаете, что должно быть сделано, и скрупулезно проверяете, чтобы это делалось. Кто-то, кто мотивирован возможностями, будет раздражаться от такой работы, однако тот, кто мотивирован необходимостью, чувствуют себя на ней вполне комфортно. Люди, мотивированные необходимостью, имеют и другие достоинства. В некоторых работах чрезвычайно важно постоянство. Когда вы подбираете на них людей, вы стремитесь найти таких, которые работали бы здесь долгое время. Человек, мотивированный поиском возможностей, постоянно ищет новое место, новые предприятия, новые возможности для себя. Если он найдет другую работу, которая способствует более полному раскрытию его потенциала, скорее всего, он перейдет на нее. Совсем другое дело с человеком, мотивированным необходимостью. Он поступает на работу, когда она ему нужна. Он привыкает к ней и терпит ее, потому что работать необходимо, чтобы жить. Существует, тем не менее, множество работ и профессий, которые просто плачут по мечтателям, неугомонным и любящим рисковать людям, которые верят в благоприятные возможности. Если ваша компания ориентирована на экспериментаторство, вам необходимы люди, быстро приспосабливающиеся к новым занятиям и возможностям. Но даже в этом случае кое-какие виды работ всячески поощряют основательность, стабильность и дотошность. Для таких работ вам нужны люди с сильно развитым чувством необходимости. Да и вам самим важно знать, какова ваша собственная метапрограмма, чтобы вы сами выбрали себе такую работу, которая вам больше всего подходит. Тот же самый принцип хорошо срабатывает при мотивации собственных детей. Предположим, что вы хотите подчеркнуть ценность образования и важность учебы в хорошем колледже. Если ваш ребенок мотивирован необходимостью, вам надо показать ему преимущества хорошего образования. Вы можете перечислить ему все те работы, которые требуют университетского диплома. Вы можете объяснить, почему необходимо знание основ математики, чтобы быть хорошим инженером, или владеть языком, чтобы стать хорошим преподавателем. Если же ваш ребенок мотивирован возможностями, то к нему нужен другой подход. Ему до чертиков надоели назидания насчет того, что он должен делать, поэтому вам нужно сделать акцент на бесконечных возможностях, которые открываются перед теми, у кого хорошее образование. Нарисуйте ему картинку новых дорог, которые нуждаются в первопроходцах, новых горизонтов, которые можно открыть, и новых явлений, которые ждут своего иссле- дователя. Результат в каждом случае будет одинаков, хотя вы идете к нему различными путями. Седьмой метапрограммой является стиль работы человека. У каждого своя собственная стратегия в работе. Некоторые люди не бывают счастливы от нее до тех пор, пока не почувствуют себя независимыми. Им тяжело работать в тесном контакте с другими, и они не могут работать под постоянным наблюдением. Им нужно выбрать свой независимый путь. Другие лучше работают в составе группы. Их стратегию можно назвать кооперативной. Они хотят разделять ответственность за любое выполненное задание. У третьих стратегия, которую можно назвать стратегией близости, которая представляет собой промежуточный вариант. Такие люди любят работать рядом с другими, сохраняя тем не менее личную ответственность за поставленную задачу. Они ответственны, но не самостоятельны. Если вы хотите выжать максимум из своих подчиненных, или детей, или тех, кто под вашим наблюдением, постарайтесь выяснить их стратегии отношения к работе, тот способ, посредством которого они могут работать наиболее эффективно. Иногда вам может попасться талантливый сотрудник, с которым хлопот не оберешься: он все старается делать по-своему. Возможно, это человек, у которого на роду написано самому командовать. Может, это человек, у которого должен быть свой бизнес, и рано или поздно он уйдет от вас, если вы не дадите ему возможности для самовыражения. Если у вас есть такой ценный работник, постарайтесь максимально использовать его таланты, предоставив максимальную самостоятельность. Если же вы заставите его работать в составе команды, он там всех сведет с ума, но, если вы дадите ему максимум независимости, ценность его для предприятия может оказаться непревзойденной. Именно в этом суть всех новых концепций предпринимательства. Вы, наверное, слышали о так называемом принципе «Питера», который заключается в том, что все люди продвигаются по служебной лестнице до тех пор, пока, не достигнут уровня своей некомпетентности. Одной из причин этого является как раз то, что наниматели часто относятся невнимательно к стратегиям отношения к работе своих подчиненных. Есть люди, которые лучше работают в условиях коллектива. Им необходимо большое количество обратной связи и взаимодействие с другими людьми. И разве справедливо будет вознаградить их за хорошую работу, сделав начальником какого-то нового, совершенно автономного предприятия? Конечно нет, если вы не хотите загубить их лучшие таланты. Это, однако, не означает, что таких людей нужно все время держать на одном уровне. Это просто означает, что надо поощрять их таким образом, чтобы это позволяло использовать лучшие способности человека, а не его недостатки. Аналогично многие люди со стратегиями близости хотели бы работать в составе команды, но иметь в ней свою независимую, самостоятельную работу. В любой организации можно найти должности, которые удовлетворяют людей с разными стратегиям. Главное — заметить, какая работа у людей получается лучше всего, а затем подобрать для них такие задания, которые больше всего соответствуют их способностям. А вот вам упражнение на сегодня. Прочитав эту главу, попробуйте понаблюдать за людьми, стараясь извлечь их метапрограммы. Спрашивайте у них: «Что вы хоти - те получить от жизни: хороший дом, хорошую машину или хорошую карьеру? Каким образом вы узнаете, что у вас что-то хорошо получилось? Каково соотношение между тем, что вы делаете в этом месяце, и тем, что вы делали в прошлом? Как часто должен кто-то демонстрировать вам свою правоту, прежде чем вы убедитесь в том, что это правда? Расскажите мне о своем самом приятном впечатлении от работы, и почему эта работа оказалась для вас столь важной». Обратите внимание, как собеседник относился к вашим вопросам? Интересно ли ему, как вы реагируете на его ответы, или он занят чем-то другим? Это всего лишь некоторые из вопросов, которые вы можете задавать другим, чтобы выявить те метапрограммы, о которых мы говорили выше. Если вам не удалось получить нужную информацию, формулируйте вопрос по-другому до тех пор, пока не достигнете успеха. Если вы задумаетесь над любой проблемой общения, которая у вас возникла, то наверняка придете к выводу, что понимание метапрограмм других людей поможет вам решить эту проблему. Вспомните какую-нибудь огорчительную ситуацию в своей жизни — кто-то, кого вы любите, не отвечает вам взаимностью, кто-то, на кого вы работаете, относится к вам несправедливо, кто-то, кому вы хотели помочь, не откликнулся на ваше предложение. Все, что вам необходимо сделать, это выявить их рабочие метапрограммы, понять, что вы делаете, а также выяснить, что делает ваш собеседник. Предположим, например, что вам достаточно одного подтверждения, что вас любят, в то время как вашему партнеру такие подтверждения нужны постоянно. Или вы выдвигаете предложение, в котором показано, насколько схожи некоторые понятия, а ваш начальник хочет знать только, в чем эти понятия различны. Или вы хотите предостеречь кого-то, говоря о том, чего он должен избегать, а его интересует ваш совет по поводу того, за чем надо следовать, чтобы достичь цели. Когда вы строите разговор в неправильном ключе, сообщение, которое вы выдаете, не доходит до адресата. Аналогичная проблема возникает у родителей, которые стараются руководить своими детьми, как если бы это были их подчиненные или служащие. Мы можем вспомнить множество примеров из своей прошлой жизни, когда нам не удавалось распознать те основные стратегии, которыми пользуются другие люди. Если вам не удалось довести свою мысль до собеседника, вам нет необходимости менять ее содержание. Вам нужно проявить гибкость и изменить ее форму таким образом, чтобы она совпадала с метапрограммами того человека, с которым вы пытаетесь установить связь. Общение получается наиболее эффективным тогда, когда вы используете одновременно несколько метапро-грамм. У меня и моих партнеров однажды возникло непонимание с одним экспертом, который делал для нас какую-то работу. Мы собрались вместе, я начал совещание с попытки установить позитивную основу, сказав, что хочу получить результат, который удовлетворил бы обе стороны. Он немедленно ответил: «Меня все это не интересует. Я заработал эти деньги и просто хочу получить их. Мне бы не хотелось, чтобы ваш адвокат постоянно названивал мне». То есть он начал отходить в сторону. Тогда я сказал: «Мы хотим сделать эту работу, чтобы помочь людям и себе достигнуть относительного благополучия, но мы можем сделать это только работая вместе». На это он ответил: «Мы не договаривались все вместе помогать другим людям. Мне это все до лампочки. Все, что мне надо, так это чтобы меня оставили в покое и позволили заниматься своим делом». По мере того как совещание ни шатко ни валко двигалось к завершению, становилось очевидным, что он отодвигается в сторону от проблемы, что он все «гребет под себя», что он типичный «расстыковщик», у него внутренние оценки и он ни во что не поверит, пока не увидит или не услышит этого сам, при этом его нужно постоянно убеждать. Все эти метапрограммы, конечно, не способствуют укреплению контактов, тем более что мои являются противоположными практически по всем пунктам. Мы разговаривали таким образом почти два часа без всякого успеха, и я уже собирался закончить беседу. Вдруг у меня в мозгу как будто вспыхнула какая-то сигнальная лампочка, и я решил изменить тактику. Я сказал: «Вы знаете, та идея, которая сидит у вас в мозгу, она у меня вот здесь». Я показал ему сжатый кулак. Таким образом, я овладел его внутренними оценками, чего не мог добиться с помощью слов. Я выразил это жестом и сумел проконтролировать ситуацию. После этого я сказал: «Она у меня вот здесь, и у вас есть одна минута на размышление. Принимайте свое решение, или вы проиграете, и проиграете по-крупному. Мы ничего не потеряем, но вы лично потеряете очень много». Это дало ему представление о чем-то неприятном, чего следует избегать. Я продолжал развивать наступление. Я сказал: «Вы лично можете много потерять (установка на движение от противного), потому что не верите, что есть разумное решение, способное удовлетворить всех». Итак, он был типичным «расстыковщиком», поэтому, думая от противного, он пришел к мысли, что такое решение существует. Я продолжал: «Так что вы лучше загляните в себя и решите (внутренняя оценка), хотите ли вы действительно заплатить такую цену за свое сегодняшнее решение. Потому что я всем расскажу (стратегия убеждения) о том, как вы вели себя здесь и что вы сделали. У вас одна минута, чтобы принять решение. Вы должны сейчас решить, будете ли вы над этим работать, или вы потеряете все — лично вы и навсегда. Можете мне поверить. Я говорю вполне серьезно». Прошло всего двадцать секунд, как он вскочил и заявил: «Ну что вы, ребята, я всегда хотел работать с
вами. Я знаю, что мы сможем поладить». И сказал он это не сквозь зубы, как минуту назад, а с энтузиазмом, как будто мы действительно вовсе не ссорились. Он сказал: «Я просто хотел убедиться, что мы сможем договориться». Почему же все-таки мы достигли взаимопонимания после двух часов переговоров? Только потому, что я использовал его метапрограммы, отказавшись на некоторое время от собственной модели мира, чтобы мотивировать его. То, что я ему сказал, меня бы оскорбило. Меня всегда обижали люди, когда они начинали говорить таким способом, который противоречил моим убеждениям. Но это продолжалось до тех пор, пока я не понял, что у разных людей разные метапрограммы и модели поведения. Принцип учета метапрограмм, который мы рассмотрели выше, является чрезвычайно важным и мощным. Однако основным моментом, который стоит запомнить, является то, что количество метапрограмм, которыми вы владеете, ограничено только вашей чувствительностью, знаниями и воображением. Одним из ключей к успеху в любом деле является способность открывать новые различия. Метапрограммы являются инструментом, с помощью которого вы определяете свою главную стратегию во взаимоотношениях с людьми. Ваше поведение не должно ограничиваться теми метапрограммами, которые мы рассмотрели здесь. Занимайтесь самостоятельными исследованиями возможностей установления контактов. Постоянно наблюдайте, как ведут себя люди вокруг вас. Замечайте закономерности в их поведении и пытайтесь анализировать, есть ли эти закономерности в поведении других людей. Применив такой подход, вы выработаете в себе собственную систему различий, свойственных разным людям, что позволит вам эффективно общаться с людьми любого типа. Например, некоторые люди в своем поведении движимы в основном чувствами, в то время как другие — логикой. Станете ли вы уговаривать и тех и других сделать что-то одинаковым способом? Конечно, нет. Некоторые люди принимают решения, основываясь на конкретных фактах и цифрах. Сначала им необходимо узнать, будут ли работать отдельные детали, — более общую картину они составят позже. Другим следует убедиться сначала в справедливости общей концепции или идеи. Они реагируют на глобальные явления. Они хотят сначала увидеть всю картину целиком. Если она им понравится, тогда они могут подумать и о деталях. Для некоторых людей самым волнующим является начало. Они сильнее всего возбуждены тогда, когда берутся за новую идею, однако вскоре могут потерять к ней интерес и переключиться на что-то другое. Других больше всего привлекает конец дела. Все, чем они занимаются, они хотят довести до конца, будь то чтение книги или выполнение производственного задания. А некоторые люди мыслят категориями пищи. Да-да, именно пищи. Почти все, что они делают или рассматривают, оценивается у них в терминах пищи. Спросите их, как пройти к какому-нибудь месту, и они вам объяснят: «Идите вниз по дороге до "Бургер кинга", поверните налево и идите дальше, пока не увидите "Макдональдс", за которым нужно повернуть направо и идти до тех пор, пока слева у вас не окажется "Кентукки фрай чикен", и дальше до здания шоколадного цвета». Спросите их про фильм, на который они ходили, и они сразу же расскажут вам о том, какой плохой был выбор в буфете кинотеатра. Спросите их о свадьбе, и они начнут с рассказа про свадебный торт. Человек же, который живо интересуется другими людьми, будет больше всего говорить о гостях на свадьбе или о зрителях в кино. Человек, видящий в жизни главным образом действие, рас- скажет вам о том, что случилось на той свадьбе, о чем был фильм и т. д. Еще один момент, который надо помнить насчет ме-тапрограмм, заключается в том, что, работая с каждым из наборов, надо балансировать между ними по-разному. Мы все, используя метапрограммы, выполняем ту или иную стратегию. В некоторых метапрограммах мы можем уходить то в одну, то в другую сторону. Но ни в одной из этих стратегий нет ничего косного, застывшего. Точно так же как вы можете принять решение перевести себя в то или иное эмоциональное состояние, вы можете выбирать те или иные метапрограммы, чтобы обеспечить контакт с другим человеком. По сути, любая метапрограмма сообщает нашему сознанию, что надо исключить. Поэтому, если вы двигаетесь вперед, вы должны исключить все то, что понуждает вас двигаться назад. Если вы избегаете какого-то явления, вам надо исключить те факторы, которые подталкивают вас к нему. Для изменения своих метапрограмм все, что вам нужно сделать, это знать те вещи, которые вы обычно исключаете. Начните фокусировать свое внимание именно на них. Старайтесь также не совершать распространенной ошибки, отождествляя себя или кого-нибудь другого со своим поведением. Вы говорите: «Я знаю Джо. Он делает это, это и это». Так вот, вы совершенно не знаете Джо. Вы знаете только особенности его поведения. Но он — не его поведение, так же как и вы не являетесь вашим поведением. Если вы человек, который принимает решения, отталкиваясь от отрицательных примеров, то, возможно, это просто ваша модель поведения. Если она вам не нравится, вы можете изменить ее. Ничто не мешает сделать это, поскольку сейчас у вас есть и знания и силы. Вопрос состоит лишь в том, достаточно ли обосновано изменение вашего поведения. Есть два способа изменения метапрограмм. Один — путем использования Значимых Эмоциональных Событий (ЗЭС). Если вы видите, что ваши родители постоянно отодвигаются от различных явлений жизни и в результате не способны полностью реализовать свой потенциал, это может повлиять на то, как вы сами двигаетесь: к явлениям или от них. Если вы обходились в жизни тем, что абсолютно необходимо, и по этой причине упустили прекрасную возможность устроиться на престижную работу, потому что компания искала кого-то с динамичным чувством возможностей, это может заставить вас изменить свою ориентацию. Или если вы имеете склонность двигаться к цели, но вас захватил заманчивый проект и вы прогорели, это, возможно, окажет воздействие на вас и вы будете впредь более критически рассматривать любое деловое предложение. Другой способ изменить метапрограмму состоит в принятии сознательного решения сделать это. Большинство из нас никогда не задумываются над тем, какие метапрограммы мы используем. Поэтому первым шагом на пути к их изменению является осознание необходимости сделать это. Осознание того, что мы делаем в настоящий момент, открывает возможности для нового выбора и, таким образом, для изменений. Предположим, вы осознали, что у вас есть сильная склонность уходить в сторону от явлений. Как вы сами чувствуете это? Уверен, есть такие вещи, от которых вы действительно хотите отодвинуться. Если, например, вы положите руку на горячий утюг, то наверняка захотите убрать ее как можно скорее. Но разве вся жизнь состоит из опасностей, которых надо избегать, и нет ничего, к чему стоит стремиться? Не будет ли лучше, если вы примете осознанное решение относительно чего-то, что достойно вашего приближения? Разве наиболее преуспевающие лидеры и бизнесмены не ухватываются за определен- ные вещи, вместо того чтобы убежать от них? Таким образом, вы можете подкорректировать свою жизненную ориентацию и задуматься о таких вещах, которые вам нравятся, и активно стремиться им навстречу. Вы можете думать о метапрограммах и на более высоком уровне. Можно ли сказать, что целые народы также имеют свои метапрограммы? Да, они у них тоже есть. Их коллективное поведение во многих случаях отражает определенную модель, основанную на метапрограммах их лидеров. Соединенные Штаты на протяжении всей своей истории развивались в рамках культуры, которая стремится к прогрессу. А вот для такой страны, как Иран, характерна внутренняя или внешняя система оценок? Давайте вспомним выборы в США. Какова была основная метапрограмма Уолтера Мондейла? Многие люди воспринимают его как человека, отталкивающегося от негативных явлений в современной американской жизни. Он говорил только о грустных вещах, критиковал Рейгана, который, по его словам, говорит неправду и поднимет налоги. Вот одна из его фраз: «Я, по крайней мере, говорю вам правду о том, что нам нужно немедленно поднять налоги, чтобы избежать катастрофы». Я не хочу судить, прав он был или нет, я лишь указываю на основную ориентацию его метапрограммы. Рональд Рейган подчеркивал лишь положительные моменты в современной жизни. Возможно, Мондейл был во многом прав. Был ряд серьезных вопросов, на которые народу стоило открыть глаза. Но на эмоциональном уровне — именно на нем в значительной степени и решается политика — метапрограмма Рейгана представлялась более соответствующей общему менталитету нации. Как и все, о чем говорится в этой книге, метапрограммы следует использовать в двух целях. Во-первых, они являются инструментом, направляющим наше общение с другими людьми. Точно так же как физиология способна рассказать нам очень многое о структуре личности человека, его метапрограммы указывают на его направленность: что его мотивирует и что отталкивает.
Можно неподвижно стоять в бушующем потоке, но нельзя оставаться неподвижным в мире людей. Японская пословица Ранее вы учились моделировать свои действия таким образом, чтобы получать нужные результаты, так направлять свое поведение, чтобы контролировать свою жизнь. Через все проходила мысль, что вам не надо искать для себя оптимальное поведение путем проб и ошибок, что вы можете стать хозяином своей судьбы, изучив наиболее эффективные методы управления своим сознанием. Но, когда вы имеете дело с другими, определенное количество проб и ошибок неизбежно. Вы не можете управлять поведением других с такой быстротой, уверенностью и эффективностью, как своим собственным. Однако ключом к личному успеху является умение ускорять этот процесс. Вы можете добиться этого путем достижения взаимопонимания, овладения метапрограммами, умения оценивать других с помощью установления с ними взаимодействия и пользоваться их языком. В этой главе мы поговорим о том, как применять метод проб и ошибок, без которого нет человеческого взаимодействия, для ускорения процесса преодоления сопротивления личности другого человека и решения других проблем общения. Ключевым словом первой части книги было «моделирование». Моделирование человеческого совершенства является необходимым компонентом в овладении методами быстрого достижения желаемых результатов. Ключевым словом для второй части этой книги будет «гибкость» — то общее, что свойственно всем великим мастерам общения. Они умеют оценить своего собеседника, а затем изменять свое собственное поведение — вербальное и невербальное, — пока не установят тот уровень общения, который им нужен. Единственным способом установить хорошее общение является подход с чувством смирения и готовности к переменам. b№ не сможете добиться взаимопонимания грубой силой; вы не сможете принудить собеседника принять вашу точку зрения. Вы сможете достичь взаимопонимания только путем постоянной, энергичной и изощренной гибкости с вашей стороны. Зачастую гибкость не приходит к вам сама собой. Многие из нас любят следовать определенным моделям поведения с поразительной регулярностью. Некоторые настолько уверены в своей правоте, что считают простое настойчивое повторение одного и того же достаточным для того, чтобы доказать ее. Это — сочетание эгоизма и инертности мышления. Во многих ситуациях гораздо легче прибегать к тем действиям, которые мы уже делали раньше. Однако самое легкое — не всегда самое правильное. В данной главе мы рассмотрим спо- собы изменять направления, прорываться сквозь стереотипы, перенаправлять общение и извлекать пользу даже из ляпсусов. Поэт-мистик Уильям Блейк однажды написал: «Человек, никогда не изменяющий своего мнения, подобен стоячей воде, а его сознание плодит рептилий». Человек, который никогда не меняет своих коммуникативных стратегий, оказывается в столь же опасной трясине. Мы уже говорили ранее б том, что машина, обеспечивающая максимальное количество вариантов, самую высокую степень гибкости, будет работать с максимальным эффектом. То же самое применимо и к людям. Ваша жизнь будет активной только тогда, когда вы будете открывать для себя как можно больше дорог, стучаться в как можно большее количество дверей, использовать столько различных подходов, сколько необходимо для успешного решения проблемы. Если вы будете все время действовать только по одной программе, использовать единственную стратегию, вас можно будет уподобить автомобилю, который едет все время на одной передаче. Я однажды наблюдал, как одна моя знакомая пыталась убедить портье в гостинице сохранить за ней номер на несколько часов, хотя она уже выписалась. Ее муж получил травму, катаясь на горных лыжах, и она хотела, чтобы он полежал в номере, пока не будет организована его транспортировка. Портье вежливо, но настойчиво продолжал выдвигать ей веские аргументы, почему это было абсолютно невозможно. Моя знакомая вежливо выслушивала его и затем выдвигала столь же веские контраргументы. Я с интересом наблюдал, как она меняет свое поведение, превращаясь из очаровательной женщины в жесткого человека, оперирующего логикой и здравым смыслом. Без тени раздражения и высокомерия она стояла на своем, добиваясь нужного ей результата. Наконец портье одарил ее очаровательной улыбкой и сказал: «Мадам, вы победили». Как же она смогла добиться того, что ей нужно? Просто она проявила достаточную гибкость, изменила модели своего поведения, прибегая к новым маневрам, что и заставило служащего исчерпать аргументы в споре и признать свое поражение. Большинство из нас склонны рассматривать спор как Помните, что нет такого явления, как сопротивление. Лучший солдат не рвется в атаку. Лучший борец добивается победы без насилия. Великие победители побеждают без битвы. Лучший руководитель руководит без диктата. Это называется разумной неагрессивностью. Это — совершенство человека. Лао цзы, древнекитайский мыслитель
Необходимо помнить, что определенные слова и выражения создают сопротивление и проблемы. Крупные лидеры и мастера человеческого общения понимают это и уделяют большое внимание подбору слов и тому эффекту, который они могут вызвать. В автобиографии Бенджамин Франклин описывает свою стратегию выражать личное мнение, не теряя при этом контакта с собеседником: «Я выработал в себе привычку выражаться в терминах скромной сдержанности, никогда не употребляя в тех случаях, когда приходится говорить о вопросах, которые могут быть оспорены, таких слов, как "конечно", "несомненно" и т. д., которые придают мнению категоричность. Вместо этого я предпочитал употреблять такие, как "я полагаю", "мне кажется", "я бы сказал", "я думаю потому-то и потому-то", "если я не ошибаюсь" и т. д. Такая привычка, как мне кажется, имеет большое преимущество при необходимости убеждать людей в тех непопулярных мерах, которые мне время от времени приходилось принимать». Старик Бен Франклин знал, как убеждать, не вызывая сопротивления своим предложениям, с помощью слов, которые не вызывают мгновенной негативной реакции. Таких в нашем языке множество. А я хочу привести вам пример одного вечного, часто употребляемого слова всего из двух букв — «но». Если его использовать бессознательно и автоматически, оно может стать одним из самых разрушительных слов в нашем языке. Если кто-то говорит: «Это, конечно, верно, но...», что он хочет этим сказать? Хочет ли он сказать, что это не совсем верно или что это не имеет значения? Ведь слово «но», по существу, отвергает все, сказанное ранее. Как вы будете себя чувствовать, если кто-то скажет вам, что он с вами согласен, но..? А что, если вы просто замените этот противительный союз «но» другим, не менее популярным союзом «и»? Что, если вы скажете: «Это, конечно, верно, и есть еще кое-что, что столь же верно»? Или: «Это очень интересная идея, и вот еще один вариант, который можно обмозговать». В обоих случаях вы начинаете с согласия с собеседником, но вместо того чтобы создавать сопротивление, вы создаете новое направление для сотрудничества. Запомните, нет сопротивляющихся людей, есть недостаточно гибкие собеседники. Точно так же как есть фразы и слова, которые автоматически вызывают чувство сопротивления, существуют такие способы общения, которые позволяют людям оставаться заинтересованными и открытыми. Date: 2015-09-17; view: 307; Нарушение авторских прав |