Признаки совершенства -метапрограммы 2 page

В действительности все несколько сложнее. Существует множество работ, которые требуют внимания к де­талям, усидчивости и терпения. Предположим, вы кон­тролер качества на автомобильном заводе. Чувство разнообразных возможностей, конечно, прекрасно. Од­нако что вам нужно больше всего в этой должности, так это чувство долга. Вы знаете, что должно быть сделано, и скрупулезно проверяете, чтобы это делалось. Кто-то, кто мотивирован возможностями, будет раздражаться от такой работы, однако тот, кто мотивирован необходи­мостью, чувствуют себя на ней вполне комфортно.

Люди, мотивированные необходимостью, имеют и дру­гие достоинства. В некоторых работах чрезвычайно важ­но постоянство. Когда вы подбираете на них людей, вы стремитесь найти таких, которые работали бы здесь дол­гое время. Человек, мотивированный поиском возмож­ностей, постоянно ищет новое место, новые предприятия, новые возможности для себя. Если он найдет другую работу, которая способствует более полному раскры­тию его потенциала, скорее всего, он перейдет на нее.

Совсем другое дело с человеком, мотивированным не­обходимостью. Он поступает на работу, когда она ему нужна. Он привыкает к ней и терпит ее, потому что работать необходимо, чтобы жить. Существует, тем не менее, множество работ и профессий, которые просто плачут по мечтателям, неугомонным и любящим риско­вать людям, которые верят в благоприятные возможно­сти. Если ваша компания ориентирована на экспериментаторство, вам необходимы люди, быстро приспосаб­ливающиеся к новым занятиям и возможностям. Но даже в этом случае кое-какие виды работ всячески по­ощряют основательность, стабильность и дотошность. Для таких работ вам нужны люди с сильно развитым чувством необходимости. Да и вам самим важно знать, какова ваша собственная метапрограмма, чтобы вы са­ми выбрали себе такую работу, которая вам больше все­го подходит.

Тот же самый принцип хорошо срабатывает при моти­вации собственных детей. Предположим, что вы хотите подчеркнуть ценность образования и важность учебы в хорошем колледже. Если ваш ребенок мотивирован не­обходимостью, вам надо показать ему преимущества хо­рошего образования. Вы можете перечислить ему все те работы, которые требуют университетского диплома. Вы можете объяснить, почему необходимо знание основ ма­тематики, чтобы быть хорошим инженером, или владеть языком, чтобы стать хорошим преподавателем. Если же ваш ребенок мотивирован возможностями, то к нему ну­жен другой подход. Ему до чертиков надоели назида­ния насчет того, что он должен делать, поэтому вам нуж­но сделать акцент на бесконечных возможностях, которые открываются перед теми, у кого хорошее образование. Нарисуйте ему картинку новых дорог, которые нужда­ются в первопроходцах, новых горизонтов, которые мож­но открыть, и новых явлений, которые ждут своего иссле-

дователя. Результат в каждом случае будет одинаков, хотя вы идете к нему различными путями.

Седьмой метапрограммой является стиль рабо­ты человека. У каждого своя собственная стратегия в работе. Некоторые люди не бывают счастливы от нее до тех пор, пока не почувствуют себя независимыми. Им тяжело работать в тесном контакте с другими, и они не могут работать под постоянным наблюдением. Им нужно выбрать свой независимый путь. Другие лучше работают в составе группы. Их стратегию мож­но назвать кооперативной. Они хотят разделять от­ветственность за любое выполненное задание. У третьих стратегия, которую можно назвать стратегией близо­сти, которая представляет собой промежуточный ва­риант. Такие люди любят работать рядом с другими, сохраняя тем не менее личную ответственность за по­ставленную задачу. Они ответственны, но не самостоя­тельны.

Если вы хотите выжать максимум из своих подчи­ненных, или детей, или тех, кто под вашим наблюдени­ем, постарайтесь выяснить их стратегии отношения к работе, тот способ, посредством которого они могут ра­ботать наиболее эффективно. Иногда вам может по­пасться талантливый сотрудник, с которым хлопот не оберешься: он все старается делать по-своему. Воз­можно, это человек, у которого на роду написано само­му командовать. Может, это человек, у которого дол­жен быть свой бизнес, и рано или поздно он уйдет от вас, если вы не дадите ему возможности для самовыра­жения. Если у вас есть такой ценный работник, поста­райтесь максимально использовать его таланты, пре­доставив максимальную самостоятельность. Если же вы заставите его работать в составе команды, он там всех сведет с ума, но, если вы дадите ему максимум независимости, ценность его для предприятия может

оказаться непревзойденной. Именно в этом суть всех новых концепций предпринимательства.

Вы, наверное, слышали о так называемом принципе «Питера», который заключается в том, что все люди продвигаются по служебной лестнице до тех пор, пока, не достигнут уровня своей некомпетентности. Одной из причин этого является как раз то, что наниматели часто относятся невнимательно к стратегиям отношения к ра­боте своих подчиненных. Есть люди, которые лучше работают в условиях коллектива. Им необходимо боль­шое количество обратной связи и взаимодействие с дру­гими людьми. И разве справедливо будет вознагра­дить их за хорошую работу, сделав начальником какого-то нового, совершенно автономного предприятия? Конечно нет, если вы не хотите загубить их лучшие та­ланты. Это, однако, не означает, что таких людей нужно все время держать на одном уровне. Это просто озна­чает, что надо поощрять их таким образом, чтобы это позволяло использовать лучшие способности человека, а не его недостатки.

Аналогично многие люди со стратегиями близости хотели бы работать в составе команды, но иметь в ней свою независимую, самостоятельную работу. В любой организации можно найти должности, которые удовле­творяют людей с разными стратегиям. Главное — за­метить, какая работа у людей получается лучше всего, а затем подобрать для них такие задания, которые боль­ше всего соответствуют их способностям.

А вот вам упражнение на сегодня. Прочитав эту главу, попробуйте понаблюдать за людьми, стараясь извлечь их метапрограммы. Спрашивайте у них: «Что вы хоти - те получить от жизни: хороший дом, хорошую машину или хорошую карьеру? Каким образом вы узнаете, что у вас что-то хорошо получилось? Каково соотношение между тем, что вы делаете в этом месяце, и тем, что вы

делали в прошлом? Как часто должен кто-то демонст­рировать вам свою правоту, прежде чем вы убедитесь в том, что это правда? Расскажите мне о своем самом приятном впечатлении от работы, и почему эта работа оказалась для вас столь важной».

Обратите внимание, как собеседник относился к ва­шим вопросам? Интересно ли ему, как вы реагируете на его ответы, или он занят чем-то другим? Это всего лишь некоторые из вопросов, которые вы можете задавать другим, чтобы выявить те метапрограммы, о которых мы говорили выше. Если вам не удалось получить нужную информацию, формулируйте вопрос по-другому до тех пор, пока не достигнете успеха.

Если вы задумаетесь над любой проблемой общения, которая у вас возникла, то наверняка придете к выводу, что понимание метапрограмм других людей поможет вам решить эту проблему. Вспомните какую-нибудь огорчительную ситуацию в своей жизни — кто-то, кого вы любите, не отвечает вам взаимностью, кто-то, на кого вы работаете, относится к вам несправедливо, кто-то, ко­му вы хотели помочь, не откликнулся на ваше предложение. Все, что вам необходимо сделать, это выявить их рабочие метапрограммы, понять, что вы делаете, а также выяснить, что делает ваш собеседник. Предположим, на­пример, что вам достаточно одного подтверждения, что вас любят, в то время как вашему партнеру такие под­тверждения нужны постоянно. Или вы выдвигаете пред­ложение, в котором показано, насколько схожи некоторые понятия, а ваш начальник хочет знать только, в чем эти понятия различны. Или вы хотите предостеречь ко­го-то, говоря о том, чего он должен избегать, а его инте­ресует ваш совет по поводу того, за чем надо следовать, чтобы достичь цели.

Когда вы строите разговор в неправильном ключе, сообщение, которое вы выдаете, не доходит до адресата.

Аналогичная проблема возникает у родителей, которые стараются руководить своими детьми, как если бы это были их подчиненные или служащие. Мы можем вспом­нить множество примеров из своей прошлой жизни, ко­гда нам не удавалось распознать те основные страте­гии, которыми пользуются другие люди. Если вам не удалось довести свою мысль до собеседника, вам нет необходимости менять ее содержание. Вам нужно про­явить гибкость и изменить ее форму таким образом, чтобы она совпадала с метапрограммами того человека, с которым вы пытаетесь установить связь.

Общение получается наиболее эффективным тогда, когда вы используете одновременно несколько метапро-грамм. У меня и моих партнеров однажды возникло непонимание с одним экспертом, который делал для нас какую-то работу. Мы собрались вместе, я начал сове­щание с попытки установить позитивную основу, ска­зав, что хочу получить результат, который удовлетво­рил бы обе стороны. Он немедленно ответил: «Меня все это не интересует. Я заработал эти деньги и просто хочу получить их. Мне бы не хотелось, чтобы ваш адво­кат постоянно названивал мне». То есть он начал отхо­дить в сторону. Тогда я сказал: «Мы хотим сделать эту работу, чтобы помочь людям и себе достигнуть относи­тельного благополучия, но мы можем сделать это толь­ко работая вместе». На это он ответил: «Мы не догова­ривались все вместе помогать другим людям. Мне это все до лампочки. Все, что мне надо, так это чтобы меня оставили в покое и позволили заниматься своим де­лом». По мере того как совещание ни шатко ни валко двигалось к завершению, становилось очевидным, что он отодвигается в сторону от проблемы, что он все «гре­бет под себя», что он типичный «расстыковщик», у него внутренние оценки и он ни во что не поверит, пока не увидит или не услышит этого сам, при этом его нужно

постоянно убеждать. Все эти метапрограммы, конечно, не способствуют укреплению контактов, тем более что мои являются противоположными практически по всем пунктам. Мы разговаривали таким образом почти два часа без всякого успеха, и я уже собирался закончить беседу. Вдруг у меня в мозгу как будто вспыхнула какая-то сигнальная лампочка, и я решил изменить тактику. Я сказал: «Вы знаете, та идея, которая сидит у вас в мозгу, она у меня вот здесь». Я показал ему сжатый кулак. Таким образом, я овладел его внутренними оценками, чего не мог добиться с помощью слов. Я выразил это жестом и сумел проконтролировать ситуацию. После этого я сказал: «Она у меня вот здесь, и у вас есть одна минута на размышление. Принимайте свое реше­ние, или вы проиграете, и проиграете по-крупному. Мы ничего не потеряем, но вы лично потеряете очень мно­го». Это дало ему представление о чем-то неприятном, чего следует избегать.

Я продолжал развивать наступление. Я сказал: «Вы лично можете много потерять (установка на движение от противного), потому что не верите, что есть разумное решение, способное удовлетворить всех». Итак, он был типичным «расстыковщиком», поэтому, думая от про­тивного, он пришел к мысли, что такое решение сущест­вует. Я продолжал: «Так что вы лучше загляните в себя и решите (внутренняя оценка), хотите ли вы действительно заплатить такую цену за свое сегодняшнее решение. Потому что я всем расскажу (стратегия убе­ждения) о том, как вы вели себя здесь и что вы сделали. У вас одна минута, чтобы принять решение. Вы должны сейчас решить, будете ли вы над этим работать, или вы потеряете все — лично вы и навсегда. Можете мне по­верить. Я говорю вполне серьезно».

Прошло всего двадцать секунд, как он вскочил и заявил: «Ну что вы, ребята, я всегда хотел работать с

вами. Я знаю, что мы сможем поладить». И сказал он это не сквозь зубы, как минуту назад, а с энтузиазмом, как будто мы действительно вовсе не ссорились. Он сказал: «Я просто хотел убедиться, что мы сможем до­говориться». Почему же все-таки мы достигли взаимо­понимания после двух часов переговоров? Только по­тому, что я использовал его метапрограммы, отказавшись на некоторое время от собственной модели мира, чтобы мотивировать его.

То, что я ему сказал, меня бы оскорбило. Меня все­гда обижали люди, когда они начинали говорить таким способом, который противоречил моим убеждениям. Но это продолжалось до тех пор, пока я не понял, что у разных людей разные метапрограммы и модели пове­дения.

Принцип учета метапрограмм, который мы рассмотре­ли выше, является чрезвычайно важным и мощным. Од­нако основным моментом, который стоит запомнить, яв­ляется то, что количество метапрограмм, которыми вы владеете, ограничено только вашей чувствительностью, знаниями и воображением. Одним из ключей к успеху в любом деле является способность открывать новые раз­личия. Метапрограммы являются инструментом, с помо­щью которого вы определяете свою главную стратегию во взаимоотношениях с людьми. Ваше поведение не долж­но ограничиваться теми метапрограммами, которые мы рассмотрели здесь. Занимайтесь самостоятельными ис­следованиями возможностей установления контактов. По­стоянно наблюдайте, как ведут себя люди вокруг вас. Замечайте закономерности в их поведении и пытайтесь анализировать, есть ли эти закономерности в поведении других людей. Применив такой подход, вы выработаете в себе собственную систему различий, свойственных раз­ным людям, что позволит вам эффективно общаться с людьми любого типа.

Например, некоторые люди в своем поведении дви­жимы в основном чувствами, в то время как другие — логикой. Станете ли вы уговаривать и тех и других сделать что-то одинаковым способом? Конечно, нет. Некоторые люди принимают решения, основываясь на конкретных фактах и цифрах. Сначала им необходимо узнать, будут ли работать отдельные детали, — более общую картину они составят позже. Другим следует убедиться сначала в справедливости общей концепции или идеи. Они реагируют на глобальные явления. Они хотят сначала увидеть всю картину целиком. Если она им понравится, тогда они могут подумать и о деталях. Для некоторых людей самым волнующим является на­чало. Они сильнее всего возбуждены тогда, когда бе­рутся за новую идею, однако вскоре могут потерять к ней интерес и переключиться на что-то другое. Других больше всего привлекает конец дела. Все, чем они зани­маются, они хотят довести до конца, будь то чтение кни­ги или выполнение производственного задания. А не­которые люди мыслят категориями пищи. Да-да, именно пищи. Почти все, что они делают или рассматривают, оценивается у них в терминах пищи. Спросите их, как пройти к какому-нибудь месту, и они вам объяснят: «Идите вниз по дороге до "Бургер кинга", поверните налево и идите дальше, пока не увидите "Макдональдс", за которым нужно повернуть направо и идти до тех пор, пока слева у вас не окажется "Кентукки фрай чикен", и дальше до здания шоколадного цвета». Спроси­те их про фильм, на который они ходили, и они сразу же расскажут вам о том, какой плохой был выбор в буфете кинотеатра. Спросите их о свадьбе, и они начнут с рас­сказа про свадебный торт. Человек же, который живо интересуется другими людьми, будет больше всего го­ворить о гостях на свадьбе или о зрителях в кино. Че­ловек, видящий в жизни главным образом действие, рас-

скажет вам о том, что случилось на той свадьбе, о чем был фильм и т. д.

Еще один момент, который надо помнить насчет ме-тапрограмм, заключается в том, что, работая с каждым из наборов, надо балансировать между ними по-разно­му. Мы все, используя метапрограммы, выполняем ту или иную стратегию. В некоторых метапрограммах мы можем уходить то в одну, то в другую сторону. Но ни в одной из этих стратегий нет ничего косного, застывше­го. Точно так же как вы можете принять решение пере­вести себя в то или иное эмоциональное состояние, вы можете выбирать те или иные метапрограммы, чтобы обеспечить контакт с другим человеком. По сути, лю­бая метапрограмма сообщает нашему сознанию, что на­до исключить. Поэтому, если вы двигаетесь вперед, вы должны исключить все то, что понуждает вас двигаться назад. Если вы избегаете какого-то явления, вам надо исключить те факторы, которые подталкивают вас к нему. Для изменения своих метапрограмм все, что вам нужно сделать, это знать те вещи, которые вы обычно исключаете. Начните фокусировать свое внимание имен­но на них.

Старайтесь также не совершать распространенной ошибки, отождествляя себя или кого-нибудь другого со своим поведением. Вы говорите: «Я знаю Джо. Он де­лает это, это и это». Так вот, вы совершенно не знаете Джо. Вы знаете только особенности его поведения. Но он — не его поведение, так же как и вы не являетесь вашим поведением. Если вы человек, который принима­ет решения, отталкиваясь от отрицательных примеров, то, возможно, это просто ваша модель поведения. Если она вам не нравится, вы можете изменить ее. Ничто не мешает сделать это, поскольку сейчас у вас есть и зна­ния и силы. Вопрос состоит лишь в том, достаточно ли обосновано изменение вашего поведения.

Есть два способа изменения метапрограмм. Один — путем использования Значимых Эмоциональных Со­бытий (ЗЭС). Если вы видите, что ваши родители по­стоянно отодвигаются от различных явлений жизни и в результате не способны полностью реализовать свой по­тенциал, это может повлиять на то, как вы сами двигаетесь: к явлениям или от них. Если вы обходились в жизни тем, что абсолютно необходимо, и по этой причине упустили прекрасную возможность устроиться на престижную работу, потому что компания искала кого-то с динамичным чувством возможностей, это может заставить вас изменить свою ориентацию. Или если вы имеете склонность двигаться к цели, но вас захватил заманчивый проект и вы прогорели, это, возможно, окажет воздействие на вас и вы будете впредь более критически рассматривать любое деловое предложение.

Другой способ изменить метапрограмму состоит в принятии сознательного решения сделать это. Большинство из нас никогда не задумываются над тем, какие метапрограммы мы используем. Поэтому первым ша­гом на пути к их изменению является осознание необ­ходимости сделать это. Осознание того, что мы делаем в настоящий момент, открывает возможности для нового выбора и, таким образом, для изменений. Предполо­жим, вы осознали, что у вас есть сильная склонность уходить в сторону от явлений. Как вы сами чувствуете это? Уверен, есть такие вещи, от которых вы действи­тельно хотите отодвинуться. Если, например, вы поло­жите руку на горячий утюг, то наверняка захотите убрать ее как можно скорее. Но разве вся жизнь состоит из опасностей, которых надо избегать, и нет ничего, к чему стоит стремиться? Не будет ли лучше, если вы примете осознанное решение относительно чего-то, что достойно вашего приближения? Разве наиболее преуспевающие лидеры и бизнесмены не ухватываются за определен-

ные вещи, вместо того чтобы убежать от них? Таким образом, вы можете подкорректировать свою жизнен­ную ориентацию и задуматься о таких вещах, которые вам нравятся, и активно стремиться им навстречу.

Вы можете думать о метапрограммах и на более вы­соком уровне. Можно ли сказать, что целые народы также имеют свои метапрограммы? Да, они у них тоже есть. Их коллективное поведение во многих случаях отра­жает определенную модель, основанную на метапрограм­мах их лидеров. Соединенные Штаты на протяжении всей своей истории развивались в рамках культуры, ко­торая стремится к прогрессу. А вот для такой страны, как Иран, характерна внутренняя или внешняя систе­ма оценок? Давайте вспомним выборы в США. Какова была основная метапрограмма Уолтера Мондейла? Многие люди воспринимают его как человека, отталки­вающегося от негативных явлений в современной аме­риканской жизни. Он говорил только о грустных ве­щах, критиковал Рейгана, который, по его словам, говорит неправду и поднимет налоги. Вот одна из его фраз: «Я, по крайней мере, говорю вам правду о том, что нам нуж­но немедленно поднять налоги, чтобы избежать катаст­рофы». Я не хочу судить, прав он был или нет, я лишь указываю на основную ориентацию его метапрограм­мы. Рональд Рейган подчеркивал лишь положитель­ные моменты в современной жизни. Возможно, Мондейл был во многом прав. Был ряд серьезных вопросов, на которые народу стоило открыть глаза. Но на эмо­циональном уровне — именно на нем в значительной степени и решается политика — метапрограмма Рейга­на представлялась более соответствующей общему мен­талитету нации.

Как и все, о чем говорится в этой книге, метапрограм­мы следует использовать в двух целях. Во-первых, они являются инструментом, направляющим наше общение

с другими людьми. Точно так же как физиология способна рассказать нам очень многое о структуре личности человека, его метапрограммы указывают на его направленность: что его мотивирует и что отталкивает.
Во-вторых, они являются инструментом нашего само­совершенствования. Не забывайте, что вы не тождественны своему поведению. Если вы заметите, что какие-то особенности вашего поведения работают против вас, то всегда можете изменить их. Метапрограммы — один из наиболее эффективных способов личного совершенствования и изменений. Это ключи к эффективной ком­муникации с собой и с другими.
В следующей главе мы рассмотрим другие инструменты общения, которые покажут вам...

Можно неподвижно стоять в бушующем пото­ке, но нельзя оставаться неподвижным в мире людей.

Японская пословица

Ранее вы учились моделировать свои действия таким образом, чтобы получать нужные результаты, так направ­лять свое поведение, чтобы контролировать свою жизнь. Через все проходила мысль, что вам не надо искать для себя оптимальное поведение путем проб и ошибок, что вы можете стать хозяином своей судьбы, изучив наиболее эффективные методы управления своим сознанием.

Но, когда вы имеете дело с другими, определенное ко­личество проб и ошибок неизбежно. Вы не можете управ­лять поведением других с такой быстротой, уверенно­стью и эффективностью, как своим собственным. Однако ключом к личному успеху является умение ускорять

этот процесс. Вы можете добиться этого путем достиже­ния взаимопонимания, овладения метапрограммами, уме­ния оценивать других с помощью установления с ними взаимодействия и пользоваться их языком. В этой главе мы поговорим о том, как применять метод проб и ошибок, без которого нет человеческого взаимодействия, для уско­рения процесса преодоления сопротивления личности дру­гого человека и решения других проблем общения.

Ключевым словом первой части книги было «моде­лирование». Моделирование человеческого совершен­ства является необходимым компонентом в овладении методами быстрого достижения желаемых результатов. Ключевым словом для второй части этой книги будет «гибкость» — то общее, что свойственно всем великим мастерам общения. Они умеют оценить своего собесед­ника, а затем изменять свое собственное поведение — вербальное и невербальное, — пока не установят тот уровень общения, который им нужен. Единственным способом установить хорошее общение является под­ход с чувством смирения и готовности к переменам. b№ не сможете добиться взаимопонимания грубой силой; вы не сможете принудить собеседника принять вашу точку зрения. Вы сможете достичь взаимопонимания только путем постоянной, энергичной и изощренной гиб­кости с вашей стороны.

Зачастую гибкость не приходит к вам сама собой. Многие из нас любят следовать определенным моде­лям поведения с поразительной регулярностью. Неко­торые настолько уверены в своей правоте, что считают простое настойчивое повторение одного и того же дос­таточным для того, чтобы доказать ее. Это — сочетание эгоизма и инертности мышления. Во многих ситуациях гораздо легче прибегать к тем действиям, которые мы уже делали раньше. Однако самое легкое — не всегда самое правильное. В данной главе мы рассмотрим спо-

собы изменять направления, прорываться сквозь сте­реотипы, перенаправлять общение и извлекать пользу даже из ляпсусов. Поэт-мистик Уильям Блейк однаж­ды написал: «Человек, никогда не изменяющий своего мнения, подобен стоячей воде, а его сознание плодит рептилий». Человек, который никогда не меняет своих коммуникативных стратегий, оказывается в столь же опасной трясине.

Мы уже говорили ранее б том, что машина, обеспечи­вающая максимальное количество вариантов, самую вы­сокую степень гибкости, будет работать с максимальным эффектом. То же самое применимо и к людям. Ваша жизнь будет активной только тогда, когда вы будете от­крывать для себя как можно больше дорог, стучаться в как можно большее количество дверей, использовать столько различных подходов, сколько необходимо для успешного решения проблемы. Если вы будете все время действовать только по одной программе, использовать единственную стратегию, вас можно будет уподобить ав­томобилю, который едет все время на одной передаче.

Я однажды наблюдал, как одна моя знакомая пыта­лась убедить портье в гостинице сохранить за ней но­мер на несколько часов, хотя она уже выписалась. Ее муж получил травму, катаясь на горных лыжах, и она хотела, чтобы он полежал в номере, пока не будет орга­низована его транспортировка. Портье вежливо, но на­стойчиво продолжал выдвигать ей веские аргументы, почему это было абсолютно невозможно. Моя знако­мая вежливо выслушивала его и затем выдвигала столь же веские контраргументы.

Я с интересом наблюдал, как она меняет свое поведе­ние, превращаясь из очаровательной женщины в жесткого человека, оперирующего логикой и здравым смыс­лом. Без тени раздражения и высокомерия она стояла на своем, добиваясь нужного ей результата. Наконец

портье одарил ее очаровательной улыбкой и сказал: «Мадам, вы победили». Как же она смогла добиться того, что ей нужно? Просто она проявила достаточную гибкость, изменила модели своего поведения, прибегая к новым маневрам, что и заставило служащего исчер­пать аргументы в споре и признать свое поражение.

Большинство из нас склонны рассматривать спор как
некое подобие словесного бокса. Вы наносите удары со­
пернику своими аргументами до тех пор, пока он не
будет повержен. Однако гораздо более элегантными и
эффективными моделями являются боевые искусства
Древнего Востока, такие как айкидо или джиу-джитсу.
В них целью является не преодолеть чужую силу, а
перенаправить ее, то есть не отвечать силой на силу, a
подстроиться под силу, направленную против вас, и использовать ее в новом направлении. Именно так поступила моя знакомая, и именно так поступают лучшие специалисты по общению.

Помните, что нет такого явления, как сопротивление.
Есть только неумелые собеседники, которые толкают
друг друга в неправильном направлении и в неудачно
выбранный момент. Подобно мастеру айкидо, хороший спорщик, вместо того чтобы противостоять чьим-то взглядам, проявляет гибкость и достаточную предприимчивость, чтобы осознать наличие возражений, найти точки
соприкосновения, настроиться на них и затем перенаправить разговор в нужном ему направлении.

Лучший солдат не рвется в атаку. Лучший борец добивается победы без насилия. Великие победители побеждают без битвы. Лучший руководитель руководит без диктата. Это называется разумной неагрессивностью. Это — совершенство человека.

Лао цзы, древнекитайский мыслитель

Необходимо помнить, что определенные слова и вы­ражения создают сопротивление и проблемы. Крупные лидеры и мастера человеческого общения понимают это и уделяют большое внимание подбору слов и тому эф­фекту, который они могут вызвать. В автобиографии Бенджамин Франклин описывает свою стратегию вы­ражать личное мнение, не теряя при этом контакта с собеседником: «Я выработал в себе привычку выра­жаться в терминах скромной сдержанности, никогда не употребляя в тех случаях, когда приходится говорить о вопросах, которые могут быть оспорены, таких слов, как "конечно", "несомненно" и т. д., которые придают мне­нию категоричность. Вместо этого я предпочитал упот­реблять такие, как "я полагаю", "мне кажется", "я бы сказал", "я думаю потому-то и потому-то", "если я не ошибаюсь" и т. д. Такая привычка, как мне кажется, имеет большое преимущество при необходимости убе­ждать людей в тех непопулярных мерах, которые мне время от времени приходилось принимать».

Старик Бен Франклин знал, как убеждать, не вызы­вая сопротивления своим предложениям, с помощью слов, которые не вызывают мгновенной негативной реакции. Таких в нашем языке множество. А я хочу привести вам пример одного вечного, часто употребляемого сло­ва всего из двух букв — «но». Если его использовать бессознательно и автоматически, оно может стать од­ним из самых разрушительных слов в нашем языке. Если кто-то говорит: «Это, конечно, верно, но...», что он хочет этим сказать? Хочет ли он сказать, что это не совсем верно или что это не имеет значения? Ведь сло­во «но», по существу, отвергает все, сказанное ранее. Как вы будете себя чувствовать, если кто-то скажет вам, что он с вами согласен, но..? А что, если вы просто заме­ните этот противительный союз «но» другим, не менее популярным союзом «и»? Что, если вы скажете: «Это,

конечно, верно, и есть еще кое-что, что столь же верно»? Или: «Это очень интересная идея, и вот еще один вари­ант, который можно обмозговать». В обоих случаях вы начинаете с согласия с собеседником, но вместо того чтобы создавать сопротивление, вы создаете новое на­правление для сотрудничества.

Запомните, нет сопротивляющихся людей, есть не­достаточно гибкие собеседники. Точно так же как есть фразы и слова, которые автоматически вызывают чув­ство сопротивления, существуют такие способы обще­ния, которые позволяют людям оставаться заинтересо­ванными и открытыми.